Comment identifier le potentiel de leadership au sein de vos équipes
Chaque organisation compte des personnes dotées d’un potentiel de leadership qu’elle n’a jamais remarqué. Elles ne figurent pas sur la liste des hauts potentiels. Elles ne font peut-être pas partie de vos meilleurs éléments. Mais elles apprennent vite, gèrent bien la pression et comptent déjà des collègues qui se tournent vers elles pour obtenir des conseils.
Il est devenu urgent d’identifier ces personnes. Le rapport « State of the Global Workplace 2026 » de Gallup montre que l’engagement des managers est passé de 31 % en 2022 à 22 % en 2025. La baisse la plus marquée ayant eu lieu au cours de la dernière année. Parallèlement, le rapport « HR Insights Report 2025 » de DDI révèle que seuls 20 % des responsables RH disposent de successeurs prêts à assumer des postes clés.
La réaction instinctive consiste à chercher à l’extérieur ou à promouvoir la personne qui a obtenu les meilleurs résultats l’année dernière. Les recherches suggèrent une meilleure approche. Apprendre à distinguer le potentiel de la performance, puis l’évaluer de manière systématique au sein de l’ensemble de vos effectifs. Cet article explique comment procéder.
Performance vs potentiel : pourquoi votre meilleur élément n’est pas forcément votre prochain leader.
La performance décrit la manière dont une personne s’acquitte de ses fonctions actuelles. Le potentiel décrit sa capacité probable à assumer un poste plus important ou différent à l’avenir. Ces deux notions se recoupent, mais bien moins que ne le supposent la plupart des décisions de promotion.
C’est en économie que l’on trouve les preuves les plus solides. Dans une étude publiée dans le Quarterly Journal of Economics, désormais largement connue sous le nom d’étude du principe de Peter, Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue ont analysé les commerciaux de 131 entreprises. Les entreprises promouvaient systématiquement leurs meilleurs vendeurs. Même si d’autres traits observables, tels que le niveau de collaboration avec les collègues, constituaient de meilleurs indicateurs permettant de prédire qui deviendrait un manager efficace. Et les meilleurs vendeurs promus avaient tendance à devenir des managers moins performants : les performances commerciales de leurs équipes baissaient.
Pourtant, la plupart des organisations continuent de confondre ces deux notions. Le rapport 2024 du Talent Strategy Group sur le développement des collaborateurs très performants et à fort potentiel, une enquête menée auprès de plus de 300 entreprises, a révélé que seules 57 % d’entre elles disposent d’un processus formel pour identifier les hauts potentiels. Et 75 % déclarent que moins de la moitié de leurs hauts potentiels désignés bénéficient d’un plan de développement de qualité. Distinguer la performance du potentiel, et évaluer chacun selon ses propres critères, constitue la première étape pour identifier un véritable potentiel de leadership.
Cinq indicateurs du potentiel de leadership étayés par la recherche.
Il n’existe pas de test unique permettant d’évaluer le potentiel. Mais les recherches mettent en évidence un petit ensemble d’indicateurs qui permettent de prédire la réussite en matière de leadership mieux que les seuls résultats passés.
-
01 20 études de terrain dans la méta-analyse de De Meuse (2019)
L’agilité d’apprentissage
L’agilité d’apprentissage désigne la capacité et la volonté d’apprendre de ses expériences et d’appliquer ces enseignements à des situations nouvelles et inconnues. Une méta-analyse réalisée par Kenneth De Meuse (2019) à partir de 20 études de terrain a mis en évidence des liens étroits tant avec la performance des managers qu’avec leur potentiel évalué.
Bien que les données probantes soient encore limitées et que les chercheurs continuent de débattre de la meilleure façon de mesurer ce concept, l’agilité d’apprentissage figure déjà parmi les critères les plus fréquemment utilisés par les organisations internationales pour identifier les talents à fort potentiel.
-
02 12 567 salariés répartis sur 51 échantillons dans la méta-analyse
Le capital psychologique
L’auto-efficacité, l’espoir, la résilience et l’optimisme forment ensemble le capital psychologique. Une méta-analyse portant sur 51 échantillons et 12 567 salariés a établi un lien entre celui-ci et de meilleures performances, y compris selon des mesures objectives, ainsi qu’avec l’engagement et le bien-être.
Une étude longitudinale a montré que les gains en capital psychologique précédaient les gains de performance. Contrairement aux traits de caractère fixes, ces ressources peuvent être développées, ce qui en fait un axe pratique pour les plans de développement.
-
03 0,44 corrélation entre leadership transformationnel et résultats en matière de leadership (Judge & Piccolo, 2004)
Le comportement de leadership tel que perçu par l’équipe
La preuve la plus directe du potentiel de leadership réside dans la manière dont les individus influencent déjà les autres. Le modèle de leadership « Full Range » (Avolio & Bass) rend compte de ce phénomène.
Une méta-analyse réalisée par Judge et Piccolo (2004) a révélé que le leadership transformationnel présentait une corrélation de 0,44 avec les résultats en matière de leadership, tandis que le comportement passif et « laissez-faire » présentait une corrélation de –0,37. Un retour d’information structuré de la part de l’équipe permet de mettre en évidence ces tendances bien avant toute promotion officielle.
-
04 La collaboration devance les résultats de vente pour prédire la réussite managériale future, selon l’étude sur le principe de Peter
La collaboration
Dans l’étude sur le principe de Peter, la collaboration avec les collègues permettait de prédire la réussite managériale future mieux que les résultats individuels de vente. Les personnes qui aident les autres à réussir s’entraînent au leadership dans leur rôle actuel.
-
05 21 % des employés en Allemagne déclarent que leur manager soutient activement l’utilisation de l’IA par leur équipe (Gallup)
La capacité à diriger dans le contexte de l’IA et du changement
Le rapport 2026 de Gallup identifie l’adoption de l’IA sous l’impulsion des managers comme un facteur clé d’une utilisation fréquente de l’IA. Pourtant, dans une étude Gallup menée en Allemagne, seuls 21 % des employés ont déclaré que leur manager soutenait activement l’utilisation de l’IA par leur équipe.
La curiosité vis-à-vis des nouveaux outils, l’aisance face à l’ambiguïté et la capacité à guider les autres à travers le changement sont désormais des marqueurs essentiels du leadership, et non plus des atouts facultatifs.
Pourquoi l’identification des collaborateurs à fort potentiel doit aller au-delà de la liste des « HiPo ».
Les programmes traditionnels destinés aux collaborateurs à fort potentiel reposent sur des nominations. Un responsable désigne quelques personnes, tandis que tous les autres sont évalués, si tant est qu’ils le soient, sur la base d’impressions. Cela pose deux problèmes.
Premièrement, les impressions ne sont pas fiables. La dernière grande réanalyse des recherches sur la sélection, menée par Sackett et ses collègues dans le Journal of Applied Psychology (2022), a révélé que les entretiens structurés constituaient le meilleur indicateur étudié, avec une validité de 0,42. Les entretiens non structurés ont obtenu un score de 0,19, soit moins de la moitié.
Les jugements informels comportent également des biais. Une étude de 2024 publiée dans *Organization Science*, intitulée « Passion Penalizes Women and Advantages Men in High-Potential Designations » (La passion pénalise les femmes et favorise les hommes dans la désignation des hauts potentiels), a révélé que ce même signal, à savoir une passion manifeste pour le travail, augmentait les chances des hommes d’être considérés comme des hauts potentiels tout en réduisant celles des femmes. Lorsque le potentiel est jugé sur la base d’une impression, le vivier de talents se réduit avant même que quiconque ne soit évalué.
Deuxièmement, les personnes qui ne voient aucun avenir pour elles-mêmes partent. Le rapport 2026 de WorldatWork sur l’état des rémunérations a révélé que les salariés insatisfaits de leur évolution de carrière étaient près de deux fois plus susceptibles de déclarer qu’il était extrêmement improbable qu’ils restent. Ce même rapport cite le rapport 2025 du Forum économique mondial sur l’avenir de l’emploi, qui estimait que la reconversion interne coûtait environ 30 % moins cher que le recrutement externe.
Cette tendance est difficile à ignorer. Dans de nombreuses organisations, le problème de talents tient moins à une pénurie de potentiel qu’à un manque de visibilité.
Tout le monde n’est pas fait pour diriger, et c’est là une force.
Identifier le potentiel de leadership, c’est aussi reconnaître où il fait défaut. Certains de vos collaborateurs les plus précieux auront un impact bien plus important en tant qu’experts reconnus qu’en tant que responsables d’équipe. Les pousser vers des postes de direction sous prétexte que c’est la seule voie vers la reconnaissance leur porte préjudice. Ainsi qu’à leur future équipe et à l’organisation.
Les chercheurs qui ont étudié le principe de Peter sont parvenus à la même conclusion. Les entreprises réduisent leurs coûts lorsqu’elles dissocient les récompenses liées aux performances actuelles de la promotion à des postes de direction. Concrètement, cela se traduit par deux parcours professionnels crédibles :
- Un parcours de management pour les personnes dont les atouts indiquent une aptitude à diriger les autres : agilité d’apprentissage, comportements de leadership évalués par l’équipe, esprit de collaboration et capacité à piloter le changement.
- Un parcours d’expert offrant un statut, une progression salariale et une influence équivalents, destiné aux personnes dont les points forts résident dans la maîtrise de leur domaine, l’innovation ou le jugement spécialisé.
Cartographier les rôles professionnels que les personnes adoptent naturellement au sein d’une équipe permet de rendre ce choix visible dès le début. Avant que quiconque ne soit promu à un poste qui ne lui convient pas. Chez Zortify, c’est l’objectif de ZortifyTeam, qui cartographie six rôles professionnels au sein d’une équipe afin de montrer qui correspond à quelle voie.
Utiliser l’IA pour identifier le potentiel de leadership de manière responsable.
L’IA permet d’évaluer le potentiel de l’ensemble du personnel, et non plus seulement celui d’une poignée de personnes désignées. Elle peut analyser des milliers de commentaires rédigés librement par les équipes, identifier des tendances dans des questionnaires validés et mettre en avant des personnes qu’un responsable n’aurait jamais citées. Bien utilisée, elle élargit le vivier de talents et réduit l’influence des préjugés individuels.
Mal utilisée, elle peut automatiser les préjugés mêmes qu’elle est censée éliminer. C’est pourquoi les régulateurs européens prennent cette question très au sérieux. En vertu de la loi européenne sur l’IA, l’IA utilisée pour le recrutement, la promotion, l’attribution des tâches ou l’évaluation des performances est classée comme présentant un risque élevé. En mai 2026, les institutions européennes ont convenu, dans le cadre de l’« Omnibus numérique » sur l’IA, de reporter l’entrée en vigueur de ces obligations liées aux risques élevés du 2 août 2026 au 2 décembre 2027. Comme le soulignent les juristes spécialisés en droit du travail, il s’agit d’un report et non d’un changement de cap : l’IA à haut risque sur le lieu de travail reste réglementée.
Les responsables RH peuvent mettre à profit ce délai supplémentaire pour choisir dès maintenant des outils répondant à quatre critères :
- Une base scientifique validée. Des modèles reposant sur des concepts établis, tels que le « Full Range Leadership » ou le « capital psychologique », plutôt que sur des corrélations opaques.
- L’explicabilité. Chaque conclusion doit être traçable : ce qui a été mesuré, comment, et en quoi cela est pertinent.
- Des décisions humaines. L’IA éclaire la décision. Ce sont les personnes qui la prennent.
- Des normes européennes en matière de données. Des garanties claires concernant la localisation des données, le consentement et la confidentialité.
C’est l’approche qui sous-tend les diagnostics de Zortify. ZortifyLeader combine des retours d’équipe structurés, basés sur le modèle « Full Range Leadership », avec une analyse par IA des commentaires libres. ZortifyGrow élabore des plans de développement à partir de traits de personnalité mesurés. Notamment l’auto-efficacité, la résilience, l’optimisme et l’agilité d’esprit.
Par où commencer : cinq étapes pour identifier les futurs dirigeants qui font déjà partie de vos effectifs.
-
Définissez le potentiel dans votre contexte.
Mettez-vous d’accord sur les indicateurs qui comptent pour vos prochains postes de direction, tels que la capacité d’apprentissage, les comportements de leadership évalués par l’équipe et la capacité à mener le changement.
-
Élargissez le vivier.
Évaluez toutes les personnes occupant des postes pertinents, et pas seulement les « hauts potentiels » désignés. La visibilité est le premier critère d’équité.
-
Évaluez de manière structurée.
Remplacez les impressions informelles par des questionnaires validés, des retours d’équipe structurés et des critères cohérents.
-
Mettez en place deux parcours.
Créez des parcours d’expertise et de leadership de statut égal, afin que la promotion ne soit jamais la seule forme de reconnaissance.
-
Développez les compétences avant que le poste ne soit vacant.
Utilisez les résultats pour entamer dès maintenant un développement ciblé. Lorsqu’un poste se libère, faites votre choix parmi les personnes qui sont déjà préparées.
Il en résulte un processus de succession plus rapide, plus équitable et fondé sur des preuves. Plutôt qu’un processus qui ne démarre que lorsqu’une personne remet sa démission.
Questions fréquentes sur le potentiel de leadership
Le potentiel de leadership désigne la probabilité qu’une personne réussisse à l’avenir dans un rôle de leadership plus important ou plus complexe. Il se distingue de la performance, qui mesure la réussite dans le poste actuel. Parmi les indicateurs clés figurent la capacité d’apprentissage, le capital psychologique, la collaboration et la manière dont les autres perçoivent déjà le leadership de cette personne. La performance porte sur les résultats passés dans le poste actuel. Le potentiel, quant à lui, est tourné vers l’avenir et évalue la capacité d’une personne à évoluer vers un poste différent et plus important. Des études montrent que ces deux notions divergent souvent, ce qui explique pourquoi le fait de ne promouvoir que les employés les plus performants conduit fréquemment à des managers en difficulté. Utilisez des évaluations structurées et validées auprès d’un large groupe de collaborateurs plutôt que de vous fier aux nominations des managers. Combinez des mesures de l’agilité d’apprentissage et des traits psychologiques avec des retours structurés de l’équipe sur le comportement de leadership, et appliquez les mêmes critères à tout le monde. Oui, lorsqu’elle repose sur des données scientifiques validées, qu’elle explique ses résultats et qu’elle soutient les décisions humaines plutôt que de les remplacer. Dans l’Union européenne, l’IA utilisée à des fins de promotion et d’évaluation est classée comme présentant un risque élevé en vertu de la loi sur l’IA, dont les obligations entreront en vigueur le 2 décembre 2027. Beaucoup de ses marqueurs le peuvent. Il a été démontré que le capital psychologique, notamment l’auto-efficacité, la résilience et l’optimisme, évolue au fil du temps et précède l’amélioration des performances. L’agilité d’apprentissage peut également être renforcée grâce à des missions ambitieuses et à une pratique réflexive.Qu’est-ce que le potentiel de leadership ?
Quelle est la différence entre performance et potentiel ?
Comment identifier les collaborateurs à fort potentiel ?
L’IA peut-elle aider à identifier le potentiel de leadership ?
Le potentiel de leadership peut-il être développé ?
Prof. Dr. Florian Feltes
Prof. Dr. Florian Feltes est cofondateur et co-CEO de Zortify, et un pionnier de l’innovation RH assistée par l’IA. Avec son équipe, il développe des diagnostics de personnalité intelligents et aide les entreprises à identifier les candidats idéaux, sans recourir à des évaluations coûteuses et sans préjugés. Sa vision : un monde dans lequel chaque entreprise peut constituer sans effort des équipes hautement performantes et créer des environnements de travail qui permettent au potentiel humain de pleinement s’épanouir.
Quand le recrutement ralentit, le vrai travail sur les talents commence.
La Coupe du Monde ne récompense pas les meilleurs joueurs.
