Quand le recrutement ralentit, le vrai travail sur les talents commence.
Le ralentissement économique dans la DACH région contraint les organisations à réduire leur recrutement externe. Les plus avisées d’entre elles profitent de cette pause pour faire quelque chose de bien plus précieux : identifier les leaders qui font déjà partie de leurs rangs.
Un silence particulier s’installe au sein d’une équipe de recrutement lorsque le budget alloué aux embauches est réduit. Les sites d’offres d’emploi se tiennent à l’écart. Les relations avec les agences sont mises en veille. Et les recruteurs, qui ont passé des années à démarcher des candidats non actifs, passent désormais leurs journées à gérer un vivier de postes à pourvoir de plus en plus restreint.
Ce silence s’est propagé en Allemagne, en Autriche et en Suisse tout au long de l’année 2026. Et si vous dirigez les ressources humaines ou la gestion des talents au sein d’une banque ou d’une compagnie d’assurance de la région DACH, cela façonne déjà votre agenda pour l’année à venir.
La question est de savoir comment vous allez y faire face.
La réalité économique : ce que révèlent effectivement les chiffres.
L’Allemagne a entamé l’année 2026 après trois années consécutives de contraction ou de quasi-stagnation. Les prévisions d’automne 2026 de l’Institut ifo, publiées le 3 septembre, tablent sur une croissance du PIB de 1,4 % pour l’ensemble de l’année. Il s’agit d’une révision à la hausse significative, mais qui masque un marché du travail qui continue de se resserrer. La reprise est en cours ; ses effets bénéfiques sur l’embauche ne se sont pas encore fait sentir.
Le taux de chômage déclaré en Allemagne s’est établi en moyenne à 6,5 % jusqu’en août 2026, avec 3,061 millions de personnes inscrites au chômage. Il s’agit du niveau le plus élevé depuis 2010. L’emploi a légèrement reculé en juillet 2026, avec 45,48 millions de personnes actives, contre un pic de 46,09 millions fin 2024. Mois après mois, le chiffre de l’emploi corrigé n’a cessé de baisser.
La situation présente un paradoxe structurel, et c’est précisément ce paradoxe qui définit le défi auquel est confronté chaque responsable des ressources humaines de la région. L’Allemagne est confrontée simultanément à des pénuries dans 163 métiers, alors que la demande globale d’emplois vacants a baissé. Les « Perspectives de l’emploi 2026 » de l’OCDE identifient l’Allemagne comme le pays où la tension sur le marché du travail a le plus diminué parmi tous les membres de l’OCDE, tombant à 0,3 poste vacant par chômeur, soit un niveau inférieur à celui d’avant la crise de 2019. Le recrutement externe a ralenti. Les talents internes n’ont jamais été aussi importants.
Dans le secteur bancaire et celui de l’assurance en particulier, la pression est aggravée par la complexité réglementaire. La directive DORA est entrée en vigueur en janvier 2025. La loi européenne sur l’IA a commencé à appliquer ses interdictions en février 2025. Chaque nouvelle couche réglementaire relève la barre quant aux profils capables de diriger efficacement dans cet environnement. Et cette barre ne peut être franchie par le seul recrutement externe alors que le marché externe se contracte.
La crise interne des talents que personne ne mesure.
Voici la vérité dérangeante qui se cache derrière la plupart des stratégies RH dans le secteur des services financiers : la plupart des organisations ne disposent d’aucun moyen fiable pour évaluer le potentiel de leadership des personnes qui travaillent déjà au sein de leur entreprise.
Elles ont des évaluations de performance, les recommandations des managers… Elles ont les jeux de pouvoir informels qui déterminent qui bénéficie d’une visibilité et qui n’en bénéficie pas. Ce dont elles disposent rarement, c’est d’une vision objective et structurée de la personnalité, de l’aptitude au leadership, des facteurs de risque et du potentiel de développement de l’ensemble de leurs talents.
52 % des banques déclarent qu’elles seraient susceptibles de recruter des cadres supérieurs en dehors de leur établissement pour renforcer leur équipe de direction. Et ce, même si les arguments économiques en faveur du recrutement externe se sont affaiblis. La raison n’est pas une question de préférence. Ce sont les données. Elles n’ont tout simplement pas une vision suffisamment claire des personnes prêtes à assumer des responsabilités au sein de leur organisation.
« La mobilité interne et les parcours professionnels font l’objet d’un regain d’intérêt, les banques reconnaissant l’intérêt de fidéliser les meilleurs talents. 93 % des employés déclarent être plus enclins à rester dans une organisation qui investit dans leur développement de carrière. »
Le coût de ce manque de visibilité est considérable, non seulement en termes de risque de succession, mais aussi dans les décisions quotidiennes en matière de développement, prises à l’instinct plutôt que sur la base d’une analyse approfondie. Qui se voit confier une mission ambitieuse ? Qui intègre le programme de formation au leadership ? À qui dit-on qu’il est prêt à passer au niveau supérieur, et qui est discrètement écarté du circuit de promotion ?
Ces décisions façonnent votre pipeline de leadership pour la prochaine décennie, et à l’heure actuelle, la plupart des organisations les prennent sans disposer de données suffisantes.
Ce que le ralentissement économique rend en réalité possible.
Une pause dans le recrutement n’est pas un échec. Pour les organisations qui l’utilisent intentionnellement, c’est une opportunité que les périodes de recrutement actif offrent rarement.
Lorsque le recrutement externe tourne à plein régime, la fonction de développement des talents est souvent réactive : identifier des remplaçants pour les postes ouverts, dispenser des formations aux personnes déjà promues, traiter les besoins de développement au fur et à mesure qu’ils se présentent. Il y a peu de temps pour le travail structurel : cartographier votre paysage réel des talents, identifier les leaders à fort potentiel avant qu’on en ait besoin, renforcer la relève dans les postes les plus importants.
Le ralentissement crée ce temps nécessaire. Les organisations qui sortiront les plus fortes de ce cycle économique sont celles qui profiteront de cette pause pour faire trois choses :
Cartographier le paysage objectivement
Réalisez une évaluation structurée de la personnalité et de l’aptitude au leadership parmi l’ensemble de vos cadres intermédiaires. Pas seulement les personnes déjà figurant sur la liste des hauts potentiels, mais l’ensemble de la cohorte de personnes susceptibles de l’être. Vous découvrirez des leaders dont vous ignoriez l’existence. Vous mettrez également au jour des facteurs de risque dont vous ne soupçonniez pas l’existence.
Mettre en place un développement qui porte réellement ses fruits
Les programmes de leadership génériques sont connus pour leur faible retour sur investissement. Le développement basé sur la personnalité – construit autour du profil réel, des points forts et des zones à risque de chaque individu – affiche des effets de taille d = 0.50–0.60, parmi les plus élevés de toutes les interventions RH. L’investissement est moindre ; l’impact est nettement plus important.
Créer un langage commun pour identifier le potentiel
L’échec le plus fréquent dans la planification de la relève n’est pas le manque de candidats, mais un manque d’alignement. Les RH, le conseil d’administration et les responsables hiérarchiques ont tous des perceptions différentes quant aux personnes prêtes à prendre la relève. Un cadre d’analyse commun permet de créer un vocabulaire partagé qui rend ces discussions plus rapides, plus équitables et plus faciles à justifier.
Le cas du secteur bancaire et de l’assurance : pourquoi ce secteur en particulier ?
Selon le rapport « 2026 Human Capital Outlook » d’Aon, le secteur de l’assurance est confronté à une convergence de pressions : numérisation, intégration de l’IA, complexité réglementaire et évolution démographique. Cela redéfinit fondamentalement ce qu’est un leadership efficace. L’expertise technique à elle seule ne suffit plus. Les dirigeants qui sauront naviguer avec succès dans cet environnement doivent faire preuve d’une grande confiance en leurs capacités, d’un sens aigu du respect des réglementations, d’une résilience face à une pression soutenue, ainsi que de la capacité à constituer et à fédérer des équipes diversifiées.
Ce ne sont pas des compétences qui figurent sur un CV. Ce sont des traits de personnalité. Et le « Skills Report 2026 » de The Institutes Knowledge Group confirme que les compagnies d’assurance recherchent de plus en plus des talents dotés de compétences adaptatives et centrées sur l’humain, telles que la réflexion stratégique et la communication. Or, ce sont précisément les aspects que les évaluations de performance standard parviennent le moins bien à cerner.
Dans le secteur bancaire, 87 % des établissements financiers recouraient déjà à un recrutement axé sur les compétences dès 2024, s’éloignant des diplômes au profit de ce qu’un directeur général du BCG a décrit comme « la volonté et les compétences ». La même logique s’applique en interne. La question n’est pas de savoir à quel niveau se situe une personne, mais si elle possède le profil de personnalité nécessaire pour diriger efficacement au niveau supérieur. Dans cet environnement réglementaire, avec cette composition d’équipe, sous ce niveau de pression.
Les contre-arguments, et pourquoi ils ne tiennent pas la route.
Chaque fois que les arguments en faveur des diagnostics de personnalité structurés sont présentés à un décideur de haut niveau du secteur des services financiers, les mêmes objections reviennent. Elles sont compréhensibles. Elles ne sont toutefois jamais étayées par des preuves.
« Cela fait des décennies que nous identifions nos dirigeants sans aucun outil. Nos managers connaissent leurs équipes. »
Les recherches montrent systématiquement que l’évaluation managériale non structurée présente une validité prédictive de r = 0,20 — à peine supérieure au hasard. Le problème n’est pas que les managers s’en moquent. C’est qu’ils sont systématiquement influencés par le biais de similitude, le biais de récence et l’effet de halo.
La personne qui fait bonne impression lors de la réunion d’équipe du lundi et celle qui saura rester performante sous une pression réglementaire soutenue en cas de crise ne sont pas toujours la même.
« C’est un coût que nous ne pouvons pas justifier dans le contexte économique actuel. »
Le coût d’une erreur de recrutement à un poste de direction dans le secteur des services financiers se situe généralement entre 150 % et 300 % du salaire annuel. Et ce, sans tenir compte de l’exposition au risque réglementaire. Le coût d’une évaluation diagnostique structurée ne représente qu’une fraction d’un mois de salaire.
L’argument économique va exactement dans le sens inverse : le contexte actuel rend la précision plus précieuse, et non l’inverse.
« Les tests de personnalité ne sont pas fiables. Les candidats peuvent les manipuler. »
Les évaluations en texte libre basées sur le NLP, qui analysent la manière dont les personnes s’expriment réellement plutôt que leurs réponses à des questions fermées, sont nettement plus difficiles à manipuler que les questionnaires traditionnels d’auto-évaluation. Plus important encore, la littérature scientifique sur les « Big Five » de la personnalité et les performances en matière de leadership s’étend sur plus de 30 ans et compte des centaines d’études.
Leur validité n’est pas remise en cause. La question est de savoir si votre organisation les utilise.
« Nous savons déjà qui sont nos hauts potentiels. »
La plupart des listes de hauts potentiels (HiPo) dans les grandes organisations de services financiers représentent entre 5 % et 10 % de l’effectif. Les évaluations diagnostiques indépendantes identifient systématiquement des personnes compétentes en dehors de ces listes et signalent des facteurs de risque chez celles qui y figurent.
Si votre processus actuel ne vous réserve jamais de surprises, c’est le signe qu’il ne fait que confirmer des convictions existantes plutôt que de générer de nouvelles perspectives.
Concrètement, cela se traduit ainsi.
Les organisations qui gèrent le mieux cette période ne considèrent pas le ralentissement des embauches comme une pause. Elles y voient une opportunité stratégique et agissent de manière réfléchie pour en tirer parti.
Concrètement, cela implique de mener des évaluations de personnalité structurées auprès d’un groupe défini – généralement des cadres intermédiaires et des candidats à fort potentiel – à l’aide d’un cadre validé couvrant les dimensions de la personnalité, le style de leadership, le capital entrepreneurial et les indicateurs de risque. Le résultat n’est pas un classement ; il s’agit d’une image plus riche et plus honnête de votre paysage réel des talents : où se trouve la profondeur, où sont les lacunes et où réside le risque.
Cette image éclaire ensuite trois décisions qui sont généralement prises sur la base de l’intuition : qui bénéficie d’un investissement en développement, qui est prêt pour la succession et où la dynamique d’équipe doit être revue avant qu’elle ne se transforme en problèmes de performance.
Pour les dirigeants du secteur bancaire et de l’assurance en particulier, ce cadre apporte également ce que les régulateurs exigent de plus en plus : des processus documentés et fondés sur des preuves pour les décisions de nomination à des postes de direction. Dans un contexte où les attentes des autorités de surveillance en matière de gouvernance et d’exigences d’aptitude et d’honorabilité sont de plus en plus élevées, la capacité à démontrer que les décisions de nomination ont été prises sur la base de critères objectifs, et non pas uniquement sur les recommandations des responsables, revêt une réelle valeur réglementaire.
Le meilleur moment pour constituer votre vivier de dirigeants, c’était il y a cinq ans. Le deuxième meilleur moment, c’est maintenant, pendant que le marché est suffisamment calme pour vous laisser le faire correctement.
En résumé.
Le ralentissement économique dans la région DACH est bien réel, durable et peu susceptible de se résorber rapidement. En Allemagne, un gel des embauches prend rarement la forme d’un plan social spectaculaire. Il se traduit plutôt par des postes vacants qui restent inoccupés, des offres d’emploi retirées et des lignes budgétaires reportées à l’année suivante. . Pour la plupart des responsables RH, cela signifie moins d’opportunités de recruter des talents externes. Et une pression accrue pour tirer le meilleur parti des collaborateurs déjà en poste.
Les organisations qui profitent de cette période pour se forger une vision authentique et objective de leurs talents internes sortiront de ce cycle économique avec un avantage structurel. Celles qui attendent la reprise du marché avant d’investir dans le développement se rendront compte qu’elles ont perdu du terrain qu’elles ne pourront pas regagner rapidement.
Les talents ne restent pas inactifs. Soit ils évoluent, soit ils partent vers l’organisation qui leur offre un parcours plus clair.
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Prof. Dr. Florian Feltes
Prof. Dr. Florian Feltes est cofondateur et co-CEO de Zortify, et un pionnier de l’innovation RH assistée par l’IA. Avec son équipe, il développe des diagnostics de personnalité intelligents et aide les entreprises à identifier les candidats idéaux, sans recourir à des évaluations coûteuses et sans préjugés. Sa vision : un monde dans lequel chaque entreprise peut constituer sans effort des équipes hautement performantes et créer des environnements de travail qui permettent au potentiel humain de pleinement s’épanouir.
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