Wenn das Recruiting stockt, beginnt die eigentliche Talentarbeit.
Der wirtschaftliche Abschwung in der DACH Region zwingt Unternehmen dazu, ihre externe Personalbeschaffung zurückzufahren. Die klügsten unter ihnen nutzen diese Pause für etwas weitaus Wertvolleres: Sie identifizieren die Führungskräfte, die bereits im eigenen Unternehmen vorhanden sind.
Wenn Recruiting Budgets gekürzt werden, verändert sich die Arbeit in Talent Acquisition Teams spürbar. Weniger Stellen werden ausgeschrieben, die Zusammenarbeit mit Personalberatungen wird reduziert, offene Positionen werden zurückgestellt. Recruiter, die jahrelang nach externen Kandidatinnen und Kandidaten gesucht haben, verwalten plötzlich deutlich kleinere Pipelines.
Diese Entwicklung prägt den Arbeitsmarkt in Deutschland, Österreich und der Schweiz im Jahr 2026. Für HR und Talent Verantwortliche in Banken und Versicherungen stellt sich deshalb zunehmend eine andere Frage:
Wie gut kennen wir eigentlich das Potenzial der Menschen, die bereits bei uns arbeiten?
Die wirtschaftliche Realität: Was die Zahlen tatsächlich sagen.
Deutschland ist nach drei Jahren mit Rezession oder nahezu stagnierendem Wachstum in das Jahr 2026 gestartet. Das ifo Institut erwartet in seiner Herbstprognose vom 3. September für das Gesamtjahr ein Wachstum des Bruttoinlandsprodukts von 1,4 Prozent. Das ist eine deutliche Verbesserung der wirtschaftlichen Perspektive. Auf dem Arbeitsmarkt ist diese Erholung allerdings noch nicht angekommen.
Die registrierte Arbeitslosenquote in Deutschland lag bis August 2026 im Schnitt bei 6,5 %, bei 3,061 Millionen registrierten Arbeitslosen. Das ist der höchste Stand seit 2010. Die Zahl der Erwerbstätigen ging im Juli 2026 leicht zurück, auf 45,48 Millionen, nach einem Höchststand von 46,09 Millionen Ende 2024. Monat für Monat ist die saisonbereinigte Beschäftigungszahl weiter gesunken.
Das Bild ist strukturell paradox und genau dieses Paradox definiert die Herausforderung für jede HR-Führungskraft in der Region. Deutschland verzeichnet gleichzeitig einen Fachkräftemangel in 163 Berufsgruppen und einen Rückgang der gesamten Nachfrage nach offenen Stellen. Der OECD Employment Outlook 2026 stuft Deutschland als das OECD-Land ein, in dem die Anspannung am Arbeitsmarkt am stärksten nachgelassen hat. Das Verhältnis ist auf 0,3 offenen Stellen pro arbeitslosen Person gefallen und liegt damit unter dem Niveau vor der Krise im Jahr 2019. Die externe Rekrutierung verliert also an Dynamik. Internes Talent gewinnt gleichzeitig an Bedeutung.
Für Banken und Versicherungen kommt ein weiterer Faktor hinzu: steigende regulatorische Anforderungen. Mit DORA und dem EU AI Act wächst die Komplexität zusätzlich. Damit verändern sich auch die Anforderungen an Führungskräfte. Und diese Führungspositionen lassen sich in einem schwächeren externen Arbeitsmarkt nicht beliebig von außen besetzen.
Die interne Talentlücke, die niemand misst.
Viele Unternehmen kennen ihre Mitarbeitenden gut.
Aber kennen sie auch deren tatsächliches Führungspotenzial?
Hier liegt die unbequeme Wahrheit, die den meisten HR-Strategien im Finanzdienstleistungssektor zugrunde liegt: Die wenigsten Unternehmen haben eine verlässliche Methode, um das Führungspotenzial der Menschen zu beurteilen, die bereits im Unternehmen arbeiten.
Sie haben Leistungsbeurteilungen. Sie haben Empfehlungen von Führungskräften. Plus, Sie haben die informelle Politik darüber, wer Sichtbarkeit bekommt und wer nicht. Was ihnen meist fehlt, ist ein objektiver, strukturierter Blick auf Persönlichkeit, Führungsbereitschaft, Risikofaktoren und Entwicklungspotenzial über die gesamte Belegschaft hinweg.
52 % der Banken geben an, dass sie eher externe Senior-Talente einstellen würden, um ihre Führungsebene zu stärken, selbst wenn das wirtschaftliche Argument für externe Einstellungen schwächer geworden ist. Der Grund dafür ist nicht Präferenz. Es ist fehlende Datenlage. Es fehlt schlicht ein klares Bild davon, wer intern bereit ist.
„Interne Mobilität und Karriereplanung rücken wieder in den Fokus, da Banken den Wert der Bindung von Top-Talenten erkennen. 93 % der Beschäftigten geben an, dass sie eher bei einem Unternehmen bleiben, das in ihre Karriereentwicklung investiert.“
Die Kosten dieser fehlenden Transparenz sind erheblich und zwar nicht nur im Nachfolgerisiko-Management, sondern auch bei alltäglichen Entwicklungsentscheidungen, die eher aus dem Bauch heraus als auf Basis von belastbaren Erkenntnissen getroffen werden. Wer bekommt das anspruchsvolle Projekt? Wer erhält einen Platz im Führungsprogramm? Wem wird signalisiert, dass er bereit für den nächsten Karriereschritt zu sein? Und wer verschwindet still und leise aus dem Blickfeld?
Diese Entscheidungen prägen die Führungskräftepipeline für das kommende Jahrzehnt. Und aktuell treffen die meisten Organisationen sie ohne ausreichende Datengrundlage.
Warum ein schwächerer Recruiting Markt auch eine Chance sein kann.
Eine Einstellungspause ist kein Scheitern. Für Unternehmen, die sie bewusst nutzen, ist sie eine Chance, die Phasen intensiver Recruiting Aktivitäten nur selten bieten.
Wenn die externe Rekrutierung auf Hochtouren läuft, agiert die Talententwicklung oft reaktiv: Ersatz für offene Stellen finden, Trainings für bereits beförderte Mitarbeitenden organisieren, Entwicklungsbedarfe abarbeiten, sobald sie auftauchen. Für die strukturelle Arbeit bleibt wenig Zeit: die eigene Talentlandschaft wirklich zu kartieren, High-Potentials zu identifizieren, bevor man sie braucht, Nachfolgetiefe in den Schlüsselpositionen aufzubauen.
Die Verlangsamung schafft genau diese Zeit.
Die Unternehmen, die gestärkt aus diesem Konjunkturzyklus hervorgehen werden, sind jene, die die Phase für drei Dinge nutzen:
Potential sichtbar machen
Führen Sie strukturierte Persönlichkeits- und Leadership Readiness Assessments über Ihre mittlere Führungsebene hinweg durch. Nicht nur bei den Personen, die bereits auf Ihrer HiPo Liste stehen, sondern in der gesamten Gruppe derjenigen, die grundsätzlich Potenzial haben könnten. Sie werden Führungstalente entdecken, von denen Sie bislang nichts wussten. Gleichzeitig werden Sie Risikofaktoren erkennen, die bisher verborgen geblieben sind.
Entwicklung schaffen, die tatsächlich wirkt
Generic leadership programmes have notoriously weak ROI. Personality-based development — built around an individual’s actual profile, strengths, and risk areas — shows effect sizes of Generische Leadership Programme haben bekanntermaßen häufig einen schwachen ROI. Persönlichkeitsbasierte Entwicklung hingegen, die auf dem individuellen Profil, den tatsächlichen Stärken und persönlichen Risikobereichen eines Menschen aufbaut, erreicht Effektstärken von d = 0.50–0.60 und zählt damit zu den wirksamsten HR Interventionen. Die Investition ist geringer, die Wirkung deutlich größer.
Eine gemeinsame Sprache für Potenzial schaffen
Das häufigste Versagen in der Nachfolgeplanung ist nicht ein Mangel an Kandidaten, sondern ein Mangel an Übereinstimmung. HR, Vorstand und Linienmanager haben oft ganz unterschiedliche Vorstellungen darüber, wer bereit für den nächsten Schritt ist. Ein gemeinsamer diagnostischer Rahmen schafft ein gemeinsames Vokabular, das diese Gespräche schneller, fairer und besser begründbar macht.
Warum das gerade für Banken und Versicherungen relevant ist?
Laut Aons Human Capital Outlook 2026 steht die Versicherungsbranche gleichzeitig unter dem Druck von Digitalisierung, KI Integration, regulatorischer Komplexität und demografischem Wandel. Dadurch verändert sich grundlegend, was wir unter wirksamer Führung verstehen.
Fachliche Expertise allein reicht nicht mehr aus. Führungskräfte, die dieses Umfeld erfolgreich navigieren wollen, brauchen hohe Selbstwirksamkeit, ausgeprägte Gewissenhaftigkeit für die regulatorische Compliance, Resilienz unter anhaltendem Druck und die Fähigkeit, vielfältige Teams aufzubauen und zusammenzuhalten.
Das sind keine Fähigkeiten, die im Lebenslauf stehen. Es sind Persönlichkeitsdimensionen. Und der Skills Report 2026 der Institutes Knowledge Group bestätigt, dass Versicherungsunternehmen zunehmend nach Talenten mit anpassungsfähigen, menschenzentrierten Kompetenzen wie strategischem Denken und Kommunikation suchen.
Genau jene Dimensionen, die klassische Leistungsbeurteilungen am schlechtesten erfassen.
Im Bankensektor setzten bereits 2024 87 % der Finanzinstitute auf skillbasierte Einstellung, weg von Abschlüssen hin zu dem, was ein Managing Director der BCG als „will and skill“ beschrieb. Dieselbe Logik gilt intern. Die entscheidende Frage lautet nicht, auf welcher Hierarchieebene jemand aktuell arbeitet. Die Frage ist, ob eine Person über das Persönlichkeitsprofil verfügt, um auf der nächsten Ebene erfolgreich zu führen.
In diesem regulatorischen Umfeld. Mit dieser Teamzusammensetzung. Unter diesem Druck.
Die Gegenargumente und warum sie nicht standhalten.
Jedes Mal, wenn das Argument für strukturierte Persönlichkeitsdiagnostik einer Führungskraft in der Finanzbranche vorgelegt wird, tauchen dieselben Einwände auf. Sie sind nachvollziehbar. Jedoch durchgehend nicht durch Belege gestützt.
Vier typische Einwände:
„Wir identifizieren seit Jahrzehnten Führungskräfte, ohne dafür ein Tool zu brauchen. Unsere Manager kennen ihre Leute.“
Studien zeigen durchgehend, dass unstrukturierte Einschätzungen durch Führungskräfte eine prädiktive Validität von nur r = 0,20 haben — kaum über dem Zufallsniveau. Das Problem ist nicht mangelndes Interesse der Führungskräfte. Es ist, dass sie systematisch von Ähnlichkeitsbias, Recency Bias und Halo-Effekten beeinflusst werden.
Die Person, die im Teammeeting am Montag besonders überzeugend auftritt, ist nicht zwangsläufig dieselbe Person, die unter dauerhaftem regulatorischem Druck in einer Krise erfolgreich performt.
„Das ist eine Kostenposition, die wir im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld nicht rechtfertigen können.“
Die Kosten einer Fehlbesetzung auf Senior-Ebene in der Finanzbranche liegen typischerweise zwischen 150 % und 300 % des Jahresgehalts — und dabei sind mögliche regulatorische Risiken noch nicht berücksichtigt. Die Kosten einer strukturierten diagnostischen Analyse machen dagegen nur einen Bruchteil eines Monatsgehalts aus.
Gerade das derzeitige Umfeld macht präzisere Entscheidungen wertvoller, nicht weniger wertvoll.
„Persönlichkeitstests sind nicht zuverlässig. Man kann sie austricksen.“
NLP-basierte Freitext-Analysen lassen sich deutlich schwerer manipulieren als klassische Selbstauskunfts-Fragebögen. Die wissenschaftliche Literatur zu den Big Five der Persönlichkeit und Führungsleistung umfasst über 30 Jahre und Hunderte von Studien.
Ihre Validität steht nicht zur Debatte. Die Frage ist, ob das eigene Unternehmen sie nutzt.
„Wir wissen doch schon, wer unsere High Potentials sind.“
Die meisten HiPo-Listen in großen Finanzdienstleistungsunternehmen umfassen zwischen 5 % und 10 % der Belegschaft. Unabhängige diagnostische Bewertungen identifizieren regelmäßig leistungsfähige Personen außerhalb dieser Listen und decken Risikofaktoren bei Personen auf, die bereits darauf stehen.
Wenn Ihr aktueller Prozess einen nie überrascht, ist das ein Signal dafür, dass er bestehende Annahmen bestätigt, statt neue Erkenntnisse zu liefern.
Wie das in der Praxis aussehen kann.
Die Unternehmen, die diese Phase am wirkungsvollsten navigieren, behandeln das stickende Recruiting nicht als Pause. Sie behandeln sie als strategisches Zeitfenster und nutzen es bewusst.
In der Praxis bedeutet das: strukturierte Persönlichkeitsanalysen innerhalb einer klar definierten Gruppe durchzuführen, typischerweise bei Führungskräften des mittleren Managements und Kandidatinnen und Kandidaten mit hohem Potenzial. Dabei wird ein validiertes Framework eingesetzt, das Persönlichkeitsdimensionen, Führungsstil, unternehmerisches Potenzial und Risikofaktoren berücksichtigt. Das Ergebnis ist kein Ranking. Es ist ein differenzierteres und realistischeres Bild Ihrer tatsächlichen Talentlandschaft: Wo gibt es ausreichend Führungstiefe? Wo bestehen Lücken? Und wo liegen Risiken?
Dieses Bild fließt dann in drei Entscheidungen ein, die bislang meist aus dem Bauch heraus getroffen werden: Wer erhält Entwicklungsinvestitionen, wer ist bereit für die Nachfolge und wo müssen Teamdynamiken adressiert werden, bevor sie zu Perfomance Problemen werden?
Für Führungskräfte im Banken- und Versicherungssektor liefert dieser Rahmen zudem etwas, das Aufsichtsbehörden zunehmend einfordern: dokumentierte, evidenzbasierte Prozesse für Entscheidungen zur Besetzung von Führungspositionen. In einer Welt wachsender aufsichtsrechtlicher Erwartungen an Governance und Fit-and-proper-Anforderungen hat die Fähigkeit, zu belegen, dass Führungsentscheidungen auf objektiven Grundlagen und nicht allein auf Managerempfehlungen beruhten, einen echten regulatorischen Wert.
Der beste Zeitpunkt, die eigene Führungskräftepipeline aufzubauen, war vor fünf Jahren. Der zweitbeste ist jetzt, solange der Markt ruhig genug ist, um es richtig zu machen.
Fazit.
Der konjunkturelle Abschwung im DACH-Raum ist real, anhaltend und wird sich nicht schnell auflösen. Ein Einstellungsstopp in Deutschland sieht selten wie eine spektakuläre Massenentlassung aus. Er sieht eher so aus: offene Stellen, die offen bleiben, zurückgezogene Anfragen und Budgetposten, die ins nächste Jahr verschoben werden. . . Für die meisten HR-Verantwortlichen bedeutet das weniger Gelegenheiten, externes Talent zu holen und mehr Druck, mit den Menschen, die bereits im Haus sind, mehr zu erreichen.
Unternehmen, die diese Phase nutzen, um echte, objektive Transparenz über ihr internes Talent aufzubauen, werden mit einem strukturellen Vorteil aus diesem Wirtschaftszyklus hervorgehen. Wer wartet, bis sich der Markt erholt, bevor er in Entwicklung investiert, wird feststellen, dass verlorener Boden nicht schnell wieder aufgeholt werden kann.
Talent steht nicht still. Es entwickelt sich weiter oder es geht zu dem Unternehmen, das ihm eine klare Perspektive bietet.
ZORTIFYGROW · ZORTIFYLEADER
Finden Sie die Führungskräfte, die bereits in Ihrer Organisation stecken
Die Persönlichkeitsdiagnostik von Zortify gibt HR- und Führungsteams einen objektiven, evidenzbasierten Blick auf Entwicklungsbereitschaft, Nachfolgepotenzial und Führungsrisiko auf allen Ebenen Ihres Unternehmens.
Prof. Dr. Florian Feltes
Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.
Die Weltmeisterschaft belohnt nicht die besten Einzelspieler, sondern die besten Teams.
Amazon steigt ins Recruiting ein. Sollte HR beeindruckt sein – oder besorgt?
