Führungspotenzial in der eigenen Belegschaft erkennen
Jede Organisation hat Menschen mit Führungspotenzial, die ihr nie aufgefallen sind. Sie stehen auf keiner High-Potential-Liste. Vielleicht gehören sie nicht einmal zu den Leistungsstärksten. Aber sie lernen schnell, behalten unter Druck die Ruhe, und Kolleginnen und Kollegen suchen schon heute bei ihnen Orientierung.
Diese Menschen zu finden, ist dringend geworden. Laut dem HR Insights Report 2025 von DDI haben nur 20 % der HR-Verantwortlichen für kritische Rollen einsatzbereite Nachfolger. Gleichzeitig steht die Führungsebene selbst unter Druck: Laut dem Gallup-Report State of the Global Workplace 2026 sank das Engagement von Führungskräften von 31 % im Jahr 2022 auf 22 % im Jahr 2025, am stärksten zwischen 2024 und 2025.
Der erste Reflex: extern suchen oder befördern, wer im letzten Jahr die besten Ergebnisse geliefert hat. Die Forschung legt einen besseren Weg nahe. Potenzial sollte als etwas anderes als Leistung verstanden und dann systematisch in der gesamten Belegschaft gemessen werden. Wie das geht, zeigt dieser Artikel.
Leistung vs. Potenzial: Warum Ihre Leistungsträger nicht automatisch Ihre nächsten Führungskräfte sind
Leistung beschreibt, wie gut jemand seine aktuelle Aufgabe erfüllt. Potenzial beschreibt, wie gut jemand künftig eine größere, andere Aufgabe bewältigen wird. Beides überschneidet sich, aber deutlich weniger, als die meisten Beförderungsentscheidungen annehmen.
Die stärkste Evidenz kommt aus der Wirtschaftswissenschaft. In einer im Quarterly Journal of Economics veröffentlichten Studie, die als Peter-Prinzip-Studie bekannt wurde, untersuchten Alan Benson, Danielle Li und Kelly Shue Vertriebsmitarbeitende in 131 Unternehmen. Die Firmen beförderten durchweg ihre besten Verkäufer. Dabei sagten andere beobachtbare Merkmale besser vorher, wer eine wirksame Führungskraft werden würde, etwa wie stark jemand mit Kolleginnen und Kollegen zusammenarbeitete. Und die beförderten Topverkäufer wurden eher schwächere Führungskräfte: Die Verkaufsleistung ihrer Teams sank.
Trotzdem vermischen die meisten Organisationen beides weiterhin. Der 2024 High Performer and High Potential Development Report der Talent Strategy Group, eine Befragung von mehr als 300 Unternehmen, ergab: Nur 57 % haben einen formalen Prozess, um High Potentials zu identifizieren. Und 75 % geben an, dass weniger als die Hälfte ihrer ausgewiesenen High Potentials einen guten Entwicklungsplan hat. Leistung und Potenzial zu trennen und beides jeweils für sich zu messen, ist der erste Schritt, um echtes Führungspotenzial zu finden.
Fünf wissenschaftlich belegte Merkmale von Führungspotenzial
Einen einzelnen Test für Potenzial gibt es nicht. Die Forschung zeigt aber eine Handvoll Merkmale, die Führungserfolg besser vorhersagen als vergangene Ergebnisse allein.
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01 20 Feldstudien in der Metaanalyse von De Meuse (2019)
Lernagilität
Lernagilität ist die Fähigkeit und Bereitschaft, aus Erfahrungen zu lernen und das Gelernte in neuen, ungewohnten Situationen anzuwenden. Eine Metaanalyse von Kenneth De Meuse (2019) über 20 Feldstudien fand starke Zusammenhänge sowohl mit der Leistung als Führungskraft als auch mit dem eingeschätzten Potenzial.
Die Datenbasis ist noch begrenzt, und in der Forschung wird weiter diskutiert, wie sich das Konstrukt am besten messen lässt. Dennoch gehört Lernagilität bereits zu den Kriterien, die globale Organisationen am häufigsten nutzen, um High Potentials zu identifizieren.
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02 12.567 Beschäftigte aus 51 Stichproben in der Metaanalyse
Psychologisches Kapital
Selbstwirksamkeit, Hoffnung, Resilienz und Optimismus bilden zusammen das psychologische Kapital. Eine Metaanalyse mit 51 Stichproben und 12.567 Beschäftigten fand Zusammenhänge mit höherer Leistung, auch bei objektiven Leistungsmaßen, sowie mit Commitment und Wohlbefinden.
Eine Längsschnittstudie zeigte, dass ein Zuwachs an psychologischem Kapital einem Zuwachs an Leistung vorausging. Anders als feste Persönlichkeitsmerkmale lassen sich diese Ressourcen entwickeln. Das macht sie zu einem praktischen Ansatzpunkt für Entwicklungspläne.
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03 0,44 Korrelation transformationaler Führung mit Führungserfolg (Judge & Piccolo, 2004)
Führungsverhalten, wie das Team es erlebt
Der direkteste Hinweis auf Führungspotenzial ist, wie jemand andere schon heute beeinflusst. Genau das erfasst das Full Range Leadership Model (Avolio & Bass).
Eine Metaanalyse von Judge und Piccolo (2004) fand für transformationale Führung eine Korrelation von 0,44 mit Führungserfolg, für passives Laissez-faire-Verhalten eine Korrelation von −0,37. Strukturiertes Teamfeedback macht diese Muster sichtbar, lange bevor eine formale Beförderung ansteht.
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04 Zusammenarbeit schlägt Verkaufszahlen als Vorhersage für späteren Führungserfolg in der Peter-Prinzip-Studie
Zusammenarbeit
In der Peter-Prinzip-Studie sagte die Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen späteren Erfolg als Führungskraft besser voraus als die eigenen Verkaufszahlen. Wer anderen zum Erfolg verhilft, übt Führung bereits in der aktuellen Rolle.
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05 21 % der Beschäftigten in Deutschland sagen, dass ihre Führungskraft die KI-Nutzung im Team aktiv unterstützt (Gallup)
Bereitschaft, im Wandel und mit KI zu führen
Laut Gallups Report 2026 gehört die aktive Unterstützung durch Führungskräfte zu den wichtigsten Faktoren, die mit häufiger KI-Nutzung zusammenhängen. In einer Gallup-Studie in Deutschland gaben jedoch nur 21 % der Beschäftigten an, dass ihre Führungskraft die KI-Nutzung im Team aktiv unterstützt.
Neugier auf neue Tools, ein souveräner Umgang mit Unsicherheit und die Fähigkeit, andere durch Veränderungen zu führen, sind heute zentrale Führungsmerkmale und kein optionales Extra.
Warum die Suche nach High Potentials über die HiPo-Liste hinausgehen muss
Klassische High-Potential-Programme beruhen auf Nominierungen. Eine Führungskraft benennt einige wenige, alle anderen werden, wenn überhaupt, nach Eindruck beurteilt. Daraus entstehen zwei Probleme.
Erstens sind Eindrücke unzuverlässig. Die jüngste große Reanalyse der Forschung zur Personalauswahl, veröffentlicht von Sackett und Kollegen im Journal of Applied Psychology (2022), ergab: Strukturierte Interviews waren mit einer Validität von 0,42 der stärkste untersuchte Prädiktor. Unstrukturierte Interviews kamen auf 0,19, also auf weniger als die Hälfte.
Informelle Urteile sind außerdem anfällig für Verzerrungen. Eine Studie aus dem Jahr 2024 in Organization Science mit dem Titel „Passion Penalizes Women and Advantages Men in High-Potential Designations“ zeigte: Dasselbe Signal, nämlich sichtbare Leidenschaft für die Arbeit, erhöhte bei Männern die Chance, als High Potential eingestuft zu werden, und senkte sie bei Frauen. Wird Potenzial nach Eindruck beurteilt, schrumpft der Talentpool, bevor überhaupt jemand bewertet wurde.
Zweitens gehen Menschen, die für sich keine Perspektive sehen. Laut dem State of Rewards Report 2026 von WorldatWork gaben Beschäftigte, die mit ihrer beruflichen Entwicklung unzufrieden waren, fast doppelt so häufig an, dass ein Verbleib im Unternehmen für sie äußerst unwahrscheinlich sei.
In vielen Organisationen fehlt es also weniger an Potenzial als an Sichtbarkeit.
Nicht jeder sollte führen, und das ist eine Stärke
Führungspotenzial zu erkennen heißt auch zu erkennen, wo es fehlt. Manche Ihrer wertvollsten Leute bewirken als Expertinnen und Experten weit mehr denn als Führungskräfte. Sie in eine Führungsrolle zu drängen, weil das der einzige Weg zu Anerkennung ist, schadet ihnen selbst, ihrem künftigen Team und der Organisation.
Die Autoren der Peter-Prinzip-Studie kamen zum selben Schluss: Unternehmen senken ihre Kosten, wenn sie die Belohnung aktueller Leistung von der Beförderung ins Management entkoppeln. In der Praxis heißt das: zwei gleichwertige Karrierewege.
- Eine Führungslaufbahn für Menschen, deren Merkmale auf Führung hindeuten: Lernagilität, vom Team bewertetes Führungsverhalten, Zusammenarbeit und die Bereitschaft, Veränderung zu gestalten.
- Eine Fachlaufbahn mit gleichem Status, vergleichbarer Gehaltsentwicklung und gleichem Einfluss für Menschen, deren Stärken in Expertise, Innovation oder fachlichem Urteilsvermögen liegen.
Wer früh erkennt, welche Arbeitsrollen Menschen im Team ganz natürlich einnehmen, kann diese Entscheidung treffen, bevor jemand in die falsche Rolle befördert wird. Genau dafür gibt es bei Zortify ZortifyTeam: Es bildet sechs Arbeitsrollen im Team ab und zeigt, wer zu welcher Laufbahn passt.
KI verantwortungsvoll nutzen, um Führungspotenzial zu erkennen
Mit KI lässt sich Potenzial in der gesamten Belegschaft erfassen, nicht nur bei wenigen Nominierten. Sie kann Tausende offene Kommentare aus Teamfeedback auswerten, Muster in validierten Fragebögen erkennen und Menschen sichtbar machen, die eine Führungskraft nie genannt hätte. Gut eingesetzt, vergrößert sie den Talentpool und verringert den Einfluss individueller Verzerrungen.
Schlecht eingesetzt, automatisiert sie genau die Verzerrungen, die sie beseitigen soll. Deshalb nimmt die EU das Thema ernst. Nach dem EU AI Act gilt KI, die bei Einstellung, Beförderung, Aufgabenverteilung oder Leistungsbewertung eingesetzt wird, als Hochrisiko-KI. Im Mai 2026 haben sich die EU-Institutionen im Rahmen des Digital Omnibus on AI politisch darauf geeinigt, die Pflichten für diese Hochrisiko-Systeme vom 2. August 2026 auf den 2. Dezember 2027 zu verschieben. Fachleute für Arbeitsrecht betonen: Das ist ein Aufschub, kein Kurswechsel. Hochrisiko-KI am Arbeitsplatz bleibt reguliert.
HR-Verantwortliche können die gewonnene Zeit nutzen, um schon jetzt Tools auszuwählen, die vier Standards erfüllen:
- Validierte Wissenschaft. Modelle, die auf etablierten Konstrukten wie Full Range Leadership oder psychologischem Kapital beruhen, statt auf undurchsichtigen Korrelationen.
- Erklärbarkeit. Jede Erkenntnis muss nachvollziehbar sein: was gemessen wurde, wie und warum es relevant ist.
- Menschliche Entscheidungen. KI liefert die Grundlage. Entscheiden müssen Menschen.
- Europäische Datenstandards. Klare Regeln zu Speicherort der Daten, Einwilligung und Datenschutz.
Auf diesem Ansatz beruht die Diagnostik von Zortify. ZortifyLeader verbindet strukturiertes Teamfeedback auf Basis des Full Range Leadership Model mit einer KI-Analyse offener Kommentare. ZortifyGrow erstellt Entwicklungspläne auf Basis gemessener Eigenschaften, darunter Selbstwirksamkeit, Resilienz, Optimismus und Agility Mindset.
So starten Sie: In fünf Schritten die künftigen Führungskräfte in Ihrer Belegschaft finden
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Potenzial für den eigenen Kontext definieren.
Legen Sie fest, welche Merkmale für Ihre nächsten Führungsrollen zählen, etwa Lernagilität, vom Team bewertetes Führungsverhalten und die Bereitschaft, Veränderung zu gestalten.
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Den Pool erweitern.
Bewerten Sie alle Personen in relevanten Rollen, nicht nur nominierte High Potentials. Sichtbarkeit ist der erste Fairnesstest.
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Strukturiert messen.
Ersetzen Sie informelle Eindrücke durch validierte Fragebögen, strukturiertes Teamfeedback und einheitliche Kriterien.
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Zwei Laufbahnen aufbauen.
Schaffen Sie Fach- und Führungslaufbahnen mit gleichem Status, damit Beförderung nie die einzige Form der Anerkennung ist.
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Vor der Vakanz entwickeln.
Nutzen Sie die Ergebnisse, um gezielte Entwicklung schon jetzt zu starten. Wird eine Stelle frei, wählen Sie aus Menschen, die bereits vorbereitet sind.
Das Ergebnis ist eine Nachfolgeplanung, die schneller, fairer und evidenzbasiert ist und nicht erst beginnt, wenn jemand kündigt.
Häufige Fragen zu Führungspotenzial
Führungspotenzial ist die Wahrscheinlichkeit, dass jemand künftig in einer größeren oder komplexeren Führungsrolle erfolgreich ist. Es unterscheidet sich von Leistung, die den Erfolg in der aktuellen Rolle misst. Wichtige Indikatoren sind Lernagilität, psychologisches Kapital, Zusammenarbeit und die Frage, wie andere die Führung einer Person bereits erleben. Leistung blickt zurück auf die Ergebnisse in der heutigen Rolle. Potenzial blickt nach vorn auf die Fähigkeit, in eine andere, größere Rolle hineinzuwachsen. Die Forschung zeigt, dass beides oft auseinanderfällt. Wer nur die Leistungsstärksten befördert, landet deshalb häufig bei Führungskräften, die mit ihrer neuen Rolle kämpfen. Mit strukturierten, validierten Verfahren für eine breite Gruppe von Beschäftigten statt mit Nominierungen durch Führungskräfte. Kombinieren Sie Messungen von Lernagilität und psychologischen Merkmalen mit strukturiertem Teamfeedback zum Führungsverhalten, und legen Sie für alle dieselben Kriterien an. Ja, wenn sie auf validierter Wissenschaft beruht, ihre Ergebnisse erklärt und menschliche Entscheidungen unterstützt statt sie zu ersetzen. In der EU gilt KI für Beförderung und Leistungsbewertung nach dem AI Act als Hochrisiko-KI. Die entsprechenden Pflichten gelten ab dem 2. Dezember 2027. Viele Merkmale ja. Für psychologisches Kapital, also unter anderem Selbstwirksamkeit, Resilienz und Optimismus, ist belegt, dass es sich im Lauf der Zeit verändert und Leistungsverbesserungen vorausgeht. Auch Lernagilität lässt sich stärken, etwa durch Aufgaben, die über die bisherige Rolle hinausgehen, und durch regelmäßige Reflexion. Was ist Führungspotenzial?
Was ist der Unterschied zwischen Leistung und Potenzial?
Wie identifiziert man High Potentials?
Kann KI helfen, Führungspotenzial zu erkennen?
Lässt sich Führungspotenzial entwickeln?
Prof. Dr. Florian Feltes
Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.
Wenn das Recruiting stockt, beginnt die eigentliche Talentarbeit.
Die Weltmeisterschaft belohnt nicht die besten Einzelspieler, sondern die besten Teams.
