Nur unter Druck entstehen Diamanten, heißt es sprichwörtlich. Fürs Recruiting würde ich diesen Satz nicht unterschreiben. Unter Druck leidet das Urteilsvermögen. Unter Druck werden passende Kandidat:innen leichter übersehen oder Bewerber:innen vorschnell eingestellt, die sich später als nicht geeignet herausstellen. Die Kosten für Fehlbesetzungen gehen in die Hunderttausende.

Recruiter:innen bekommen Druck von vielen Seiten. Sie müssen die besten Kandidat:innen in einem umkämpften Markt finden. Die Wechselbereitschaft insbesondere von jungen Menschen ist so hoch wie nie, ebenso ihre Ansprüche an Arbeitgebende. Diese Ansprüche richten sich nicht nur an den Job selbst, sondern auch an den Bewerbungsprozess. Unternehmen, die bei der Candidate Experience versagen, verlieren die besten Talente noch während der Auswahlphase. Die Entscheider:innen wiederum erwarten von ihren Recruiting-Teams, dass Stellen möglichst nahtlos mit Talenten besetzt werden, die sowohl fachlich als auch menschlich überzeugen.

In einer Umfrage der Society for Human Resource Management gaben 53 Prozent der befragten Recruiter:innen an, dass das Stresslevel in ihrem Job im Vergleich zum Vorjahr gestiegen ist. Und mit jeder nicht oder falsch besetzten Stelle steigt es weiter.

Spätestens jetzt sollten wir über Resilienz reden.

Und zwar in ihrer tatsächlichen Bedeutung. Denn anders als oft angenommen, bedeutet Resilienz nicht, besonders widerstandsfähig zu sein. Stattdessen handelt es sich um die Fähigkeit, sich nach Rückschlägen wieder aufzuraffen und optimistisch nach vorn zu blicken. „Wiederherstellungsfähigkeit“ ist eine treffende Übersetzung.

Resilienz ist eine psychologische Ressource, die Menschen im Idealfall zuverlässig aktivieren können. Gleichzeitig ist sie weder ausschließlich naturgegeben noch starr. Wir können Resilienz lernen und trainieren. Sie trägt maßgeblich dazu bei, dass wir in anspruchsvollen Umfeldern, im Kontakt mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und angesichts immer schneller aufeinanderfolgender Veränderungen gute Arbeit leisten können. Auch deshalb ist Resilienz eine gefragte Eigenschaft, die den Ausschlag geben kann, ob wir der Perfect Fit für eine Position sind oder nicht. Aber auch, ob wir der Perfect Fit für eine Position gewesen wären, abgelehnt wurden, und trotzdem selbstbewusst ins nächste Bewerbungsgespräch gehen.

Und ob wir, wenn wir auf der anderen Seite sitzen und selbst Einstellungsentscheidungen treffen müssen, uns von Fehleinstellungen der Vergangenheit lähmen lassen oder sie uns bewusst in Erinnerung rufen, um aus ihnen zu lernen und an ihnen zu wachsen. Ob wir uns aber auch nach überwältigend positiven Erlebnissen nicht davontragen lassen, sondern wachsam, fokussiert und selbstkritisch bleiben. Wir haben dazu u.a. eine Studie in einem Call Center durchgeführt, deren Ergebnisse sich durchaus aufs Recruiting (als eine besondere Art von Sales) übertragen lassen. In der Studie zeigten die Top Performer signifikant höhere Scores bei Resilienz und Selbstwirksamkeit als diejenigen Mitarbeitenden, die am Telefon nicht überzeugen konnten.

Resilienz als Top-Skill

Der aktuelle Future of Jobs-Report des World Economic Forum nennt Resilienz als zweitwichtigste Kernkompetenz (gleich nach Analytischem Denken) für die Arbeit im Jahr 2025. Unternehmen brauchen resiliente Menschen dringender als je zuvor – im Recruiting wie auf Bewerber:innenseite. Die spannende Frage ist: Wie können Organisationen die Bedingungen für Recruiting-Teams so gestalten, dass diese unter dem steigenden Druck nicht ausbrennen, sich von Fehlschlägen in einem hochkompetitiven und komplexen Umfeld nicht entmutigen lassen, also resilient werden und bleiben? Wie finden Entscheider:innen, HR-Management, Recruiter:innen und Hiring Manager:innen eine gemeinsame Sprache, um die besten Kandidat:innen zu identifizieren? Und wie finden resiliente Recruiter:innen bestenfalls resiliente Mitarbeiter:innen für alle zu besetzenden Positionen?

Ich sehe ganz klar Unternehmen in der Verantwortung, ein Umfeld zu gestalten, in dem Mitarbeitende ihre Ressourcen nutzen und immer wieder aufs Neue aktivieren können. Speziell mit Blick auf die Anforderungen an das Recruiting-Team halte ich folgende Ansätze für sinnvoll:

Workload mit KI reduzieren

Routinearbeiten, wie das Scannen von Lebensläufen oder die Terminierung von Gesprächen können und sollten grundsätzlich automatisiert werden, sodass sich Recruiter:innen und Hiring Manager:innen auf das konzentrieren können, was nach dem ersten Eindruck kommt.

Bewerbungsprozess verkürzen

Mit Hilfe von KI-basierter Persönlichkeitsdiagnostik können bereits vor dem eigentlichen Jobinterview wesentliche Merkmale, die über den Lebenslauf hinausgehen, erfasst werden. Die Big 5, aber auch Optimismus und Resilienz sind einige dieser Merkmale. Mit den Analyseberichten haben Recruiter:innen eine erste Entscheidungsgrundlage, wen es lohnt, zum Interview einzuladen, bei welchen Kandidat:innen es lohnt, mehr Zeit zu investieren und bei wem es aber auch einfach nicht passt. Ein Vorgehen, von dem beide Seiten profitieren, denn auch Bewerber:innen möchten nicht unnötig lange in einem Auswahlprozess sein, bei dem ihre Erfolgschancen gegen Null tendieren.

Auch die anschließenden Gespräche können Recruiter:innen mit Hilfe der Berichte aus der KI-Analyse effizienter gestalten. Die Berichte, die wir mit Zortify generieren, basieren auf offenen Textantworten der Bewerber:innen und liefern daher wunderbare Anknüpfungspunkte für einen vertiefenden Dialog. Statt generische Fragenkataloge abzuarbeiten, können Recruiter:innen auf Basis der Auswertungen gezielte Nachfragen zur Persönlichkeit, zur Teamdynamik und zum Arbeitsstil des Bewerbers oder der Bewerberin stellen.

Entscheidungen mit Daten absichern

Die mit Hilfe von KI ausgewerteten Daten zur Persönlichkeit helfen dem Recruiting-Team dabei, zwei wesentliche Aspekte guter Personalauswahl auch unter Druck umzusetzen: den konsequenten Fokus aufs Individuum und den objektiven Vergleich mit anderen Kandidat:innen. Die Daten ermöglichen allen am Recruiting Beteiligten eine gemeinsame Sprache zu finden und sich darüber zu verständigen, worauf es im weiteren Auswahlprozess ankommt.

So kann es sein, dass ein:e Kandidatin zwar perfekt ausgebildet, aber laut Analyse nicht besonders resilient ist. Hier müssen Personaler:innen abwägen: Räumen wir den Skills oberste Priorität ein und investieren lieber on-the-job in die Weiterentwicklung der Resilienz der Person oder entscheiden wir uns für eine:n Bewerber:in mit dem zweitbesten CV, der oder die aber eine ausgeprägt resiliente Persönlichkeit hat? – Indem diese Faktoren besprechbar werden und Organisationen ein geteiltes Verständnis über gewünschte Qualifikationen entwickeln, mindern sie den Druck, der auf Recruiter:innen lastet, reduzieren Voreingenommenheit auf allen Seiten und erhöhen die Vorhersagegenauigkeit bei Einstellungen.

Psychologische Sicherheit schaffen

Ein Umfeld, in dem Fehler als solche benannt, aber diese auch als Lernchance gesehen werden, reduziert den Druck auf Recruiter:innen und fördert ihre Belastbarkeit. Regelmäßige Feedbackschleifen zwischen Hiring Manager:innen und Führungskräften helfen zudem, die Arbeit und Herausforderungen der anderen zu verstehen und die Zusammenarbeit zu verbessern.

KPIs statt “Hire & Pray”

Klar ist, der Druck wird in den kommenden Jahren nicht kleiner werden. Im Gegenteil: Deutschland verliert bis 2035 sieben Millionen Fachkräfte, weil die Babyboomer in Rente gehen und geburtenschwache Jahrgänge folgen. Der Wettbewerb um Talente wird sich wahrscheinlich weiter verschärfen. Gleichzeitig macht die technologische Entwicklung riesige Fortschritte, was einerseits den Bedarf an neuen Skills steigert, aber Unternehmen im Allgemeinen und Recruiting-Teams im Speziellen auch massiv entlasten kann.

KI-basierte Analysetools können den Einstellungsprozess schneller, zielgerichteter und objektiver gestalten. Recruiter:innen haben in der Konsequenz freie Ressourcen, um in eine gestaltende Rolle zu kommen. Statt immer nur auf den akuten Personalmangel zu reagieren, können sie sich mit der Frage beschäftigen, welche Kompetenzen und Persönlichkeiten die Organisation langfristig wirklich braucht, um wachsen und gedeihen zu können. Das Ziel: Eine Abkehr vom reaktiven „Hire & Pray“-Ansatz hin zu einem proaktiven datengestützten Recruiting, welches die langfristige Talentversorgung des Unternehmens sicherstellt. Eine solche vorausschauend-strategische Workforce-Planung geht weit über kurzfristige Besetzungen hinaus und stellt sicher, dass die richtigen Mitarbeitenden mit den passenden Fähigkeiten zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind.

Von der Panik zur Präzision: Wie datengesteuerte Rekrutierung langfristigen Erfolg bringt

Ein entscheidender Hebel ist dabei die Nutzung von Daten und KPIs. Während im Sales detailliert getrackt wird, wie effektiv Maßnahmen sind, fehlt diese Systematik im Recruiting oft. Um an ihren Aufgaben zu wachsen statt zu zerbrechen, müssen Recruiter:innen jedoch gezielt analysieren, welche Faktoren zu einer erfolgreichen Einstellung oder einer Fehleinstellung geführt haben. Sie können ihre Trefferquote erheblich steigern, indem sie vergangene Fehlentscheidungen analysieren, eigene Bias erkennen und daraus lernen.

Gleichzeitig müssen sie ein tiefgehendes Verständnis für die zukünftigen Anforderungen des Unternehmens entwickeln. Dazu gehört nicht nur die Bewertung von Skills und Erfahrungen, sondern auch die Berücksichtigung von Persönlichkeitsmerkmalen, Entwicklungspotenzialen und Karrierepfaden. Um Markttrends zu antizipieren und frühzeitig Talentpools aufzubauen, ist es für Recruiter:innen wichtiger denn je, eng mit Führungskräften und Kolleg:innen im Business Development und Marketing (Employer Branding) zusammenzuarbeiten. Das klingt zunächst nach noch mehr Arbeit. Tatsächlich entlastet ein solches Umdenken Recruiting-Teams massiv, weil es die kurzfristige Personal-Panik durch eine langfristige, fundierte Planung ersetzt. Und die mündet bestenfalls in smarten und tragfähigen Recruiting-Strategien.

Nämlich solchen, die auch ohne übermäßigen Druck jede Menge Diamanten erzeugen.

Prof. Dr. Florian Feltes

Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.

You may also like

Passende Talente zu finden erlaubt keine Kompromisse!

Bewerbende wünschen sich einen schnellen, wertschätzenden Bewerbungsprozess – Unternehmen wiederum brauchen viele Informationen, um Fehleinstellungen zu verhindern, sowie effiziente und strukturierte Abläufe, um die Kosten niedrig zu halten und sich rechtlich nicht angreifbar zu machen. Wie findet HR das Gleichgewicht – und die besten Talente am besten gleich mit?

Read more

New Leadership: Nett ist der kleine Bruder von toxisch!

Ich finde es richtig und wichtig, dass wir als Gesellschaft über Themen wie “Toxische Männlichkeit” diskutieren und entsprechendes Fehlverhalten klar als solches benennen. Sprache formt unser Sein und unser Bewusstsein; Probleme können wir nur beschreiben und damit besprechbar machen, wenn wir Worte dafür haben. Toxisch ist so ein wichtiges Wort.

Read more

Teure ungeliebte Mitarbeitende? – Wie ihr Fehlbesetzungen in Zukunft vermeidet

Zum Jahresbeginn kommt traditionell Bewegung ins Unternehmen. Mitarbeitende gehen, andere müssen die entstandene Lücke füllen, parallel müssen neue Mitarbeitende gefunden und eingearbeitet werden. Und immer schwingt die Frage mit: Wie stellen wir sicher, dass die nächste Person wirklich zu uns passt? Dass sie nicht schon beim nächsten Vollmond oder Jahreswechsel wieder zu neuen Ufern aufbricht?

Read more

Bewerbende wünschen sich einen schnellen, wertschätzenden Bewerbungsprozess – Unternehmen wiederum brauchen viele Informationen, um Fehleinstellungen zu verhindern, sowie effiziente und strukturierte Abläufe, um die Kosten niedrig zu halten und sich rechtlich nicht angreifbar zu machen. Wie findet HR das Gleichgewicht – und die besten Talente am besten gleich mit?

Klar ist: Ein schlechter Bewerbungsprozess kann teuer werden. Nämlich wenn Unternehmen:

Wo Fehleinschätzungen lauern

Fehleinstellungen passieren zum Beispiel, wenn Recruiter:innen sich vorschnell von Merkmalen wie renommierten Universitäten oder großen Firmen im Lebenslauf beeindrucken lassen und daraufhin das Aufspüren der wirklich relevanten Qualifikationen vernachlässigen. In Interviewsituationen können Redegewandtheit und Selbstbewusstsein über mangelnde Kompetenzen hinwegtäuschen.

Qualifizierte Kandidat:innen wiederum laufen Gefahr, vorschnell aussortiert zu werden, wenn ihr Lebenslauf nicht den formalen Anforderungen entspricht oder sie sich im Anschreiben schlecht verkaufen. In stressigen Interviewsituationen performen introvertierte oder weniger redegewandte Bewerbende mitunter schlechter, obwohl sie fachlich exzellent wären.

Ist KI die Lösung? – Ein klares ”Jein!”.

Das Risiko von Fehleinstellungen sinkt mit dem Einsatz von KI nicht automatisch. Mitunter wirken die gleichen oben beschriebenen Effekte. KI-Systeme können zwar Lebensläufe und Anschreiben auf bestimmte Schlüsselwörter oder Qualifikationen scannen, um Zeit zu sparen. Dies kann jedoch zum Ausschluss passender Bewerbender führen, wenn unkonventionelle, aber qualifizierte Kandidat:innen aufgrund fehlender Schlagwörter übersehen werden. Gleichzeitig drohen Fehleinstellungen, wenn Bewerbende durch geschickte Platzierung von Schlüsselwörtern als geeignet erscheinen, obwohl sie es nicht sind.

Das Gleiche gilt für KI-gestützte Systeme, die Video-Interviews analysieren, um nonverbale Hinweise wie Körpersprache und Gesichtsausdrücke zu bewerten. Solche Systeme würden Kandidat:innen allein deshalb positiv bewerten, weil sie gute nonverbale Fähigkeiten zeigen. Gleichzeitig können qualifizierte Menschen durchs Raster fallen, wenn sie aufgrund von Nervosität oder kulturellen Unterschieden in ihrer nonverbalen Kommunikation negativ bewertet werden.

Kandidat:innen-Perspektive einnehmen

Was also tun? – Für mich ist klar: Der formal beste Rekrutierungsprozess nützt nichts, wenn er die Bedürfnisse der Bewerbenden außer Acht lässt. Es gibt aufschlussreiche Studien, was Kandidat:innen sich im Bewerbungsprozess wünschen. Allen voran: Objektivität, Transparenz, Geschwindigkeit und persönliche Interaktion. Ob KI-Systeme positiv auf diese Faktoren einwirken können, wird von potentiellen Bewerber:innen laut einer Umfrage der Internationalen Hochschule Erfurt unter 1.005 Teilnehmenden unterschiedlich bewertet. So gab der Großteil der Teilnehmenden an, dass der Einsatz von KI zu einem unpersönlichen Prozess führen könnte, mehr als die Hälfte fürchtet, durch Fehler in der Programmierung benachteiligt zu werden, über 40 Prozent sehen Transparenz und Datenschutz gefährdet.

Interessant ist dabei, dass der Großteil der Befragten bisher wissentlich keine Erfahrungen mit KI im Bewerbungsprozess gemacht hat. Auch variiert der Anteil der Befürworter:innen stark in Abhängigkeit von Bildungsniveau und Migrationshintergrund. So sehen Menschen mit hohem Bildungsabschluss oder mit nicht-deutscher Biografie eher Vorteile durch KI, gerade im Hinblick auf eine diskriminierungsfreie Bewertung. Zudem kollidieren die Aussagen der Studie zum Teil mit dem in anderen Studien formulierten Wunsch nach Objektivität. So gaben 59 Prozent an, dass sie fürchteten, Faktoren wie “Sympathie” würden in den Hintergrund rücken. Gleichzeitig ist Sympathie alles andere als objektiv und sagt wenig über die zu erwartende berufliche Leistung aus.

Was können Recruiter:innen aus diesen Widersprüchen folgern?

Hier kommt das ultimative Recruiting-Rezept!

Nein, natürlich nicht. Ich habe es zumindest noch nicht gefunden. (Wir arbeiten mit Zortify dran.) 🤓

Folgende Erkenntnisse aus sieben Jahren Arbeit an der Schnittstelle von HR und KI möchte ich an dieser Stelle teilen:

Fazit: Hire slow, fire fast.

Candidate Experience und Business Needs müssen keine Gegensätze sein – im besten Fall ergänzen sie sich. Ich denke: Jede:r Recruiter:in trägt eine Verantwortung für das Unternehmen.

Auch wenn der Bewerbungsprozess dadurch länger dauert, lohnt es sich, alle Optionen sorgfältig abzuwägen. KI-Systeme können dabei wertvolle Erkenntnisse liefern: die finale Entscheidung sollte aber immer bei einem Menschen – oder besser: einer Gruppe von Menschen – mit Expertise liegen.

Kurzfristig mag es verlockend sein, eine:n Kandidat:in einzustellen, selbst wenn er oder sie nicht ideal passt – doch langfristig schadet ein solcher Kompromiss dem Unternehmen.

Findet sich nicht sofort ein:e passende:r Kandidat:in, können Freelancer:innen, externe Expert:innen oder Berater:innen eine wertvolle Alternative sein. Plattformen wie EPH – expertpowerhouse , Upwork oder Empion bieten Zugang zu einem erweiterten Talentpool und ermöglichen es, kurzfristige Engpässe flexibel zu überbrücken.

Und nicht zuletzt: Fire fast. Was hart klingen mag, ist eigentlich ein zutiefst menschlicher Move. Denn es ist niemandem damit gedient, Mitarbeitende zu halten und ihnen Woche für Woche, Monat für Monat, Jahr für Jahr das gleiche negative Feedback zu geben. Zudem belastet eine Fehlbesetzung das gesamte Team. Und: Die Welt braucht keine dysfunktionalen Unternehmen, sondern lebendige und innovative Organisationen, die in einer sich wandelnden Welt gute Lösungen entwickeln. Und das ist mit den richtigen Personen auf den richtigen Positionen sehr viel wahrscheinlicher.

Welche Wege nutzt ihr bereits erfolgreich, um eine gute Candidate Experience und eine fundierte Personalauswahl sicherzustellen?

Prof. Dr. Florian Feltes

Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.

You may also like

New Leadership: Nett ist der kleine Bruder von toxisch!

Ich finde es richtig und wichtig, dass wir als Gesellschaft über Themen wie “Toxische Männlichkeit” diskutieren und entsprechendes Fehlverhalten klar als solches benennen. Sprache formt unser Sein und unser Bewusstsein; Probleme können wir nur beschreiben und damit besprechbar machen, wenn wir Worte dafür haben. Toxisch ist so ein wichtiges Wort.

Read more

Teure ungeliebte Mitarbeitende? – Wie ihr Fehlbesetzungen in Zukunft vermeidet

Zum Jahresbeginn kommt traditionell Bewegung ins Unternehmen. Mitarbeitende gehen, andere müssen die entstandene Lücke füllen, parallel müssen neue Mitarbeitende gefunden und eingearbeitet werden. Und immer schwingt die Frage mit: Wie stellen wir sicher, dass die nächste Person wirklich zu uns passt? Dass sie nicht schon beim nächsten Vollmond oder Jahreswechsel wieder zu neuen Ufern aufbricht?

Read more

Mehr Evolution, weniger Disruption: 5 greifbare HR-Trends zum Sofort-Loslegen

2025 heißt für Unternehmen weniger disruptive Veränderungen, mehr evolutionäres Wachstum. Mit Blick auf die gesellschaftliche Gesamtsituation, insbesondere mit dem Erstarken des Populismus, steigt der Druck nicht nur wirtschaftlich, sondern auch im Zwischenmenschlichen. Hier müssen Unternehmen verstärkt hinsehen. Es ist wichtiger denn je, ….

Read more

Ich finde es richtig und wichtig, dass wir als Gesellschaft über Themen wie “Toxische Männlichkeit” diskutieren und entsprechendes Fehlverhalten klar als solches benennen. Sprache formt unser Sein und unser Bewusstsein; Probleme können wir nur beschreiben und damit besprechbar machen, wenn wir Worte dafür haben. Toxisch ist so ein wichtiges Wort. Toxisches Verhalten wirkt sich auf vielen Ebenen negativ aus und wir brauchen Hebel, um es zu erkennen und ihm etwas entgegenzusetzen.

Gleichzeitig plädiere ich dafür, Worte mit Bedacht einzusetzen. Nicht, um diejenigen, die sich falsch verhalten, zu schonen. Im Gegenteil: um den Worten nicht ihr Gewicht zu nehmen.

Toxische Mitarbeitende und toxische Führungskräfte sind für Unternehmen ein riesiges Problem. Forschende der Universität Bielefeld, der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin sowie der Universität Trier haben herausgefunden, dass in 85% der Unternehmen toxisches Führungsverhalten („Abusive Supervision“) vorkommt. 21 Prozent der Unternehmen verfügen sogar über ein ausgesprochen toxisches Führungsklima. Die Auswirkungen reichen von geringerer Leistung über einen hohen Krankenstand bis zu hoher Mitarbeiterfluktuation und einer daraus resultierenden geringen Arbeitgeberattraktivität.

Doch woran erkennt man eigentlich, ob ein:e Vorgesetzte:r sich toxisch verhält?

Klar ist, nicht alles, was unbequem ist, ist automatisch toxisch. Ein toxisches Arbeitsklima lässt sich zum Beispiel an folgenden Faktoren erkennen:

Führungskräfte müssen nicht nett sein

Was ist dann das Gegenteil von toxisch? – „Nett“ ist es mit Sicherheit nicht. Eine führungsstarke Person sollte nicht primär nett sein, sondern in erster Linie empathisch und wirkungsvoll. Ich würde sogar soweit gehen zu behaupten, dass allzu nettes Verhalten ab einem gewissen Grad ein toxisches Arbeitsklima befördern kann.

Inwiefern?

Führungskräfte, die New Leadership mit permanentem Nettsein verwechseln, versuchen mitunter auf Biegen und Brechen, Harmonie zu bewahren, vermeiden Konflikte und sagen ungern „Nein“. Kurzfristig fühlt sich diese Nettigkeit angenehm an, aber langfristig führt sie zu ernsthaften Problemen:

Die Psychologie hinter zu netter Führung

Warum verhalten sich manche Führungskräfte zu nett? – Dahinter liegen meist psychologische Gründe. Der Mensch ist grundsätzlich ein soziales Wesen und strebt nach Verbindung mit anderen. Das ist eigentlich auch gut und kann – richtig eingesetzt – einen empathischen Führungsstil fördern. Mitunter liegt aber ein anderes Bedürfnis darüber, das gute Führung schwierig macht: Das Bedürfnis, gemocht zu werden. Dieses kann sachliche Entscheidungen beeinträchtigen und führt häufig dazu, dass Führungskräfte Konflikte aufschieben, statt sie anzusprechen, sodass sie weiter schwelen, die Atmosphäre im Team vergiften und die Leistung mindern.

Was macht effektive Führung aus?

Gute Führung dagegen bedeutet “hart” im besten Sinne zu sein – nämlich ehrlich, klar und konsequent. Führungskräfte müssen “lesbar” sein. Wir zum Beispiel raten jedem, der von extern neu in ein Team kommt, den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, Termine zu machen, in denen sie die Führungskraft kennen und lesen lernen. Mitarbeitende wissen so, was sie erwarten können. Im Gegensatz zu Laissez-Faire-Manager:innen formulieren effektive Führungskräfte nachvollziehbare Erwartungen und treffen schwierige Entscheidungen, also auch solche, die nicht allen gefallen. Eine konsequente Führungskraft setzt Standards, fordert Leistung ein und gibt Feedback – auch wenn das manchmal unbequem ist. Konsequenz ist dabei nicht gleich Toxizität. Toxisches Verhalten baut auf Demütigung, Mikromanagement, Entmündigung und Angst auf – konsequente Führung hingegen auf Klarheit, Fairness und Verlässlichkeit.

Toxisch oder konsequent – den Unterschied erkennen

Manchmal ist es nicht einfach zu erkennen, ob ein Verhalten toxisch ist oder nötig, auch wenn es bei Einzelnen auf Widerstand stößt. Erst recht, wenn es immer wieder zu Reibung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden bei bestimmten Themen kommt. Folgende Fragen können helfen, das Verhalten des Gegenübers einzuordnen:

Fazit: Ein bewussterer Umgang mit toxischen Persönlichkeitsanteilen

Toxische Mitarbeitende sind ein großes Problem und können für Unternehmen sehr teuer werden. Im Idealfall schaffen es Menschen mit toxischen Verhaltensweisen gar nicht erst in die engere Auswahl für wichtige Positionen. Mit KI-basierten Persönlichkeitstests lassen sich entsprechende Tendenzen bereits im Bewerbungsprozess erkennen und Fehlbesetzungen vermeiden. Gleichzeitig brauchen wir eine differenzierte Betrachtung von menschlichen Eigenschaften. Nicht alle Charakteristika, die auf andere „hart“ wirken, sind auch toxisch. Hier können KI-Systeme ebenfalls helfen, Nuancen zu erkennen und Persönlichkeitsanteile von (potenziellen) Mitarbeitenden und Führungskräften skalenbasiert einzuordnen.

Der inflationäre Gebrauch des Begriffs “toxisch” verwässert dagegen die echte Problematik toxischer Arbeitskulturen. Nur wenn wir den Unterschied klar benennen, können wir Missstände ernsthaft bekämpfen und zugleich gute Führung wertschätzen.

Prof. Dr. Florian Feltes

Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.

You may also like

Teure ungeliebte Mitarbeitende? – Wie ihr Fehlbesetzungen in Zukunft vermeidet

Zum Jahresbeginn kommt traditionell Bewegung ins Unternehmen. Mitarbeitende gehen, andere müssen die entstandene Lücke füllen, parallel müssen neue Mitarbeitende gefunden und eingearbeitet werden. Und immer schwingt die Frage mit: Wie stellen wir sicher, dass die nächste Person wirklich zu uns passt? Dass sie nicht schon beim nächsten Vollmond oder Jahreswechsel wieder zu neuen Ufern aufbricht?

Read more

Jahr 2 n.GPT: Wie KI mein Jahr geprägt hat und warum HR menschlich bleibt

Dezember 2024 – oder in neuer Zeitrechnung: 2 n.GPT, also zwei Jahre nach dem Go-Live der ersten Version von Chat GPT. „Schreibe einen Text für den 60. Geburtstag meiner Tante Hannelore in Reimform“ oder „Erstelle eine Gliederung für ein Whitepaper zum Einfluss Generativer KI auf die Gewinnung von Fachkräften“ – der KI-Chatbot von Open AI …

Read more

Mehr Evolution, weniger Disruption: 5 greifbare HR-Trends zum Sofort-Loslegen

2025 heißt für Unternehmen weniger disruptive Veränderungen, mehr evolutionäres Wachstum. Mit Blick auf die gesellschaftliche Gesamtsituation, insbesondere mit dem Erstarken des Populismus, steigt der Druck nicht nur wirtschaftlich, sondern auch im Zwischenmenschlichen. Hier müssen Unternehmen verstärkt hinsehen. Es ist wichtiger denn je, ….

Read more

Zum Jahresbeginn kommt traditionell Bewegung ins Unternehmen. Mitarbeitende gehen, andere müssen die entstandene Lücke füllen, parallel müssen neue Mitarbeitende gefunden und eingearbeitet werden. Und immer schwingt die Frage mit: Wie stellen wir sicher, dass die nächste Person wirklich zu uns passt? Dass sie nicht schon beim nächsten Vollmond oder Jahreswechsel wieder zu neuen Ufern aufbricht?

Nicht alles, was Mitarbeitende zum Jobwechsel bewegt, haben Unternehmen in der Hand. Aber vieles. Vor allem können sie viel dafür tun, um teure Fehlbesetzungen zu vermeiden. Und um stets zu wissen, was Mitarbeitende beschäftigt und was sie sich wünschen. Das ist aufwändig, aber es lohnt sich. Ein Blick auf die Kosten, die eine Fehlbesetzung mit sich bringen kann, zeigt das deutlich. Diese gehen bei Mitarbeitenden ohne Führungsposition bereits in die Zehntausende Euro. Bei Führungskräften landen Unternehmen schnell im mittleren sechsstelligen Bereich.

Wie kommen diese Kosten zustande?

Gehen wir von einem Chief Sales Officer aus (den wir ab Februar übrigens auch neu an Bord haben werden – Shoutout an Jan Zimmermann). Die Gehaltsspanne für eine solche Position liegt je nach Region und Unternehmensgröße zwischen 8.000 € und 20.000 Euro Bruttogehalt im Monat.

Um diese Person zu finden, fallen Kosten für Stellenausschreibungen, ggf. Headhunter (deren Honorar sich anhand des gesuchten Profils bemisst, bei Führungskräften also entsprechend hoch ausfällt), Bewerbungsgespräche, Vertragsausarbeitung und die Ausstattung des Arbeitsplatzes an.

Anschließend startet die Einarbeitungsphase, während derer weder der neue Mitarbeitende selbst noch sein Team die volle Leistung bringen können. Absprachen dauern länger, Prozesse müssen erklärt werden und sich einspielen, beide Seiten brauchen Zeit, um sich aneinander zu gewöhnen. Der Break-Even-Point, bei dem Kosten und Nutzen des neuen Mitarbeitenden sich ausgleichen, wird laut Studien frühestens nach sechs Monaten erreicht. Bis die volle Produktivität erreicht ist, dauert es bis zu zwei Jahre. Vorausgesetzt, der neue Kollege oder die neue Kollegin passt gut ins Team.

Bei einer erfolgreichen Einstellung bewegen sich die Kosten für die Neueinstellung bereits in etwa in Höhe des Jahresgehalts des Mitarbeitenden.

Und plötzlich merken alle: Der geht ja mal gar nicht.

Die Leistung des neuen Kollegen bleibt weit hinter den Erwartungen zurück, die Kommunikation mit den Kolleg:innen funktioniert nicht, der Ton ist rau, das Team demotiviert, Fehlzeiten steigen. Spätestens jetzt können Unternehmen anfangen, die Nebenrechnung aufzumachen für Kosten, die entstehen, weil die anderen Teammitglieder sich unwohl fühlen, verunsichert oder frustriert sind. Fehlt die psychologische Sicherheit im Team, die maßgeblich auf guter Führung basiert, bleiben neue Ideen aus. Mitarbeitende sind häufiger krank und die, die da sind, zunehmend belastet, weil sie nicht nur die Aufgaben der ausgefallenen Kollegen auffangen, sondern auch die fehlende Führung durch den neuen Kollegen kompensieren müssen. Schlimmstenfalls verlassen Mitarbeitende das Unternehmen, während die inkompetente Führungskraft weiter an Bord bleibt.

Die Auswirkungen reichen noch weiter: Auch Kundenzufriedenheit und Unternehmensimage können durch Fehlbesetzungen massiv leiden. Studien zeigen auch hier, dass die Kosten in die Zehntausende gehen.

Der Versuch, die Sache auszusitzen, kann Unternehmen ebenfalls teuer zu stehen kommen. In einer Umfrage gaben 30% der Unternehmen an, zwischen drei und sechs Monaten an Mitarbeitenden festgehalten zu haben, obwohl sie offensichtlich nicht ins Team passten – mit allen negativen (und teuren) Konsequenzen für den Rest des Teams, die Motivation und Produktivität.

Gelangen Unternehmen dann an den Punkt, sich vom unliebsamen Mitarbeiter zu trennen (oder ihn hochzuloben, Stichwort “Elefantenfriedhof”) entstehen weitere Kosten – für Abfindungen, weitere und im Zweifel sogar höhere Gehaltszahlungen (im Falle des Weglobens) und die nachhaltig gestörte Teamdynamik (auch hier: beim Wegloben kann diese dauerhaft beeinträchtigt sein). Gleichzeitig beginnt die Kandidat:innensuche von Neuem – mit den oben genannten Kosten.

Puh.

Wenn Unternehmen nicht gerade über ein üppiges „Bad Hire Budget“ verfügen, brauchen sie Mittel und Wege, um teure Fehlbesetzungen tunlichst zu vermeiden. Welche können das sein?

Personality first, Skills second: Skills lassen sich lernen, Persönlichkeit ist da. Mit KI-basierter Diagnostik lassen sich die für das Unternehmen wesentlichen Persönlichkeitsmerkmale ganz ohne aufwändige Assessment Center erkennen und clustern.

Auch High Potentials auf Herz und Nieren testen: Jahrelange Führungserfahrung, Top-Leistungen auf dem Papier und der erste Eindruck stimmt auch – das sollte HR jedoch nicht davon abhalten, auch und gerade bei Menschen mit Führungsambitionen genau hinzusehen. Eine Persönlichkeitsanalyse gibt Einblicke, die weit über den ersten Eindruck hinausgehen und macht erwünschtes Verhalten als solches sichtbar. Auch lohnt es sich, mit ehemaligen Kolleg:innen und Vorgesetzten zu sprechen, wie sich die Zusammenarbeit gestaltet hat.

Die eigenen Bias kennen und aushebeln: Es gibt mehr als 13 Arten von Voreingenommenheit, die unsere Entscheidungen für oder gegen eine Person beeinflussen. Wer an der Auswahl von Kandidat:innen beteiligt ist, sollte diese Bias kennen – und sie bewusst versuchen auszuhebeln. Auch hier kann Technologie helfen und eine objektive Einschätzung der Person liefern, bevor es zum nächsten Schritt im Bewerbungsprozess kommt.

Prof. Dr. Florian Feltes

Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.

You may also like

13 +1 (Super-) Bias im Recruiting: Wie ihr sie erkennt und aushebelt, um wirklich passende Kandidat:innen zu finden

Bias – oder Verzerrungen – sind unbewusste Denkmuster, die unsere Wahrnehmung und Entscheidungen beeinflussen können. Im Kontext von Personalentscheidungen können Bias dazu führen, dass Kandidat:innen nicht fair bewertet werden,Potenziale ungenutzt bleiben und wir im Zweifel die falsche Person einstellen. Welche Formen von Bias es gibt, wie sie sich auswirken und wie ihr sie vermeiden könnt, erfahrt ihr jetzt.

Read more

Jahr 2 n.GPT: Wie KI mein Jahr geprägt hat und warum HR menschlich bleibt

Dezember 2024 – oder in neuer Zeitrechnung: 2 n.GPT, also zwei Jahre nach dem Go-Live der ersten Version von Chat GPT. „Schreibe einen Text für den 60. Geburtstag meiner Tante Hannelore in Reimform“ oder „Erstelle eine Gliederung für ein Whitepaper zum Einfluss Generativer KI auf die Gewinnung von Fachkräften“ – der KI-Chatbot von Open AI ist seit November 2022 für viele Menschen Sparringspartner und …

Read more

Mehr Evolution, weniger Disruption: 5 greifbare HR-Trends zum Sofort-Loslegen

2025 heißt für Unternehmen weniger disruptive Veränderungen, mehr evolutionäres Wachstum. Mit Blick auf die gesellschaftliche Gesamtsituation, insbesondere mit dem Erstarken des Populismus, steigt der Druck nicht nur wirtschaftlich, sondern auch im Zwischenmenschlichen. Hier müssen Unternehmen verstärkt hinsehen. Es ist wichtiger denn je, ….

Read more

KI ist weder durchweg gut noch schlecht. Richtig eingesetzt, kann sie das Leben vieler Menschen im Allgemeinen und das Arbeitsleben im Besonderen verbessern. Besonders im HR-Bereich eröffnen sich neue Möglichkeiten in der Rekrutierung und Entwicklung, ohne dass Menschen „aussortiert“ oder durch Technologie ersetzt werden. Schauen wir uns an, was für einen angstfreien, konstruktiven und verantwortungsbewussten Umgang mit KI im HR-Bereich wichtig ist.

1. Mach dir bewusst, dass KI keine Entscheidungen treffen kann.

Die Frage, ob eine KI über die berufliche Zukunft einer Person entscheiden kann, erübrigt sich, wenn wir erkennen, dass die Technologie nicht eigenständig Entscheidungen treffen kann. Sie kann uns jedoch glauben lassen, dass sie es kann. Am Ende greift die KI auf kodifizierte menschliche Entscheidungen zurück, um eine Handlung (Entscheidung) durchzuführen. Anders ausgedrückt: Was der Mensch nicht hineingibt, kann die Maschine nicht ausgeben. Oder wie es die Autoren von „Power and Prediction“ formulieren: „Niemand hat jemals aufgrund eines Roboters seinen Job verloren. Man verlor den Job aufgrund der Art und Weise, wie jemand einen Roboter programmiert hat.“ Wenn wir uns dessen bewusst sind, können wir einen (selbst-)bewussten und verantwortungsvollen Umgang mit KI entwickeln.

2. Mach das ‚Warum und Wofür‘ zum Ausgangspunkt für den Einsatz von KI.

Bevor Organisationen in die Nutzung neuer Technologien stürzen, sollten sie sich fragen, welche spezifischen Probleme sie mit KI lösen möchten. Es macht wenig Sinn, riesige Datenmengen zu sammeln und zu analysieren, wenn die Ziele und der Nutzen nicht klar sind. Diese Überlegungen sollten sich in erster Linie an den Bedürfnissen der Menschen orientieren, die in irgendeiner Weise mit dem Unternehmen verbunden sind, und gleichzeitig das Kosten-Nutzen-Verhältnis berücksichtigen. Im Hinblick auf KI-gestützte Persönlichkeitstools können sich Unternehmen fragen:

3. Arbeite an deiner Kultur im Umgang mit KI.

Algorithmen sind oft so komplex, dass selbst Entwickler sie nicht immer vollständig verstehen können. Um die Technologie so zu nutzen, dass sie sowohl den Mitarbeitern als auch der gesamten Organisation zugutekommt, müssen Unternehmen verstärkt an ihrer Kultur arbeiten – genauer gesagt an einer Kultur, die den ethischen und verantwortungsvollen Einsatz von Technologie fördert. Leitfragen könnten sein:

Es sollte ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein, bestehende Denkmuster, Verhaltensweisen und unbewusste Vorurteile kontinuierlich zu reflektieren. Mitarbeiter brauchen Zeit und geschützte Räume, um sich selbst und anderen kritische Fragen stellen zu können. Offene Formate, an denen alle Mitarbeitenden teilnehmen können, sollten regelmäßig speziell zum Thema „Umgang mit KI“ angeboten werden. So können Wissen und Erfahrungen geteilt und blinde Flecken im Umgang mit KI und Daten frühzeitig erkannt werden.

4. Lerne, gute von schlechten Daten zu unterscheiden.

Die Art der Daten, die wir zum Training von KI-Systemen verwenden, ist entscheidend. Wenn wir voreingenommene oder vorurteilsbehaftete Daten verwenden, liefert die Maschine Ergebnisse, die stereotype Zuschreibungen und Diskriminierungen weiter verstärken. Wir brauchen daher verpflichtende Qualitätskriterien für Trainingsdaten. Antworten auf die folgenden Fragen, unter anderem, bieten Orientierung:

Es gibt noch viele weitere Fragen.

5. Sei divers.

Vielfalt ist in Zeiten der KI wichtiger denn je. Ein diverses Team bringt unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven in die Diskussion über den ethischen Einsatz von KI-Systemen ein. Dies trägt nicht nur zur Verbesserung der Entscheidungsqualität bei, sondern auch dazu, unbewusste Vorurteile zu erkennen und zu reduzieren.

6. Schau realistisch auf die Rolle der KI im Entscheidungsprozess.

Ein angstfreier und konstruktiver Umgang mit KI-Technologie setzt voraus, dass solche Analysetools nur ein Faktor von mehreren im Entscheidungsprozess sind. Sie dienen als zusätzliche Informationsquelle, die es beispielsweise Personalverantwortlichen erleichtert, eine finale Entscheidung für oder gegen einen Bewerber zu treffen. Es sollte allen klar sein, dass KI-Prognosen niemals perfekt sind. KI-basierte Analysen basieren auf empirischen Daten und wissenschaftlichen Prinzipien, aber nicht mehr. Bei KI-gestützten Persönlichkeitsanalysen, wie wir sie bei Zortify entwickeln, liegt die Fehlerquote realistisch zwischen zwei und fünf Prozent. Wenn wir uns dessen bewusst sind, können wir damit umgehen und gemeinsam mit den Mitarbeitenden, die die Technologie nutzen, geeignete Verhaltensweisen für den Einsatz von KI in Organisationen entwickeln.

7. Prozesse transparent machen (nicht Datensätze).

Gerade bei Persönlichkeitsanalysen müssen nicht nur HR-Verantwortliche verstehen, wie die KI zu ihren Ergebnissen kommt, sondern auch die Betroffenen, wie zum Beispiel Bewerber. Das Stichwort lautet hier „Erklärbare KI“. Doch wie können Unternehmen etwas so Komplexes erklären, das zudem wertvolle Informationen, beispielsweise für Wettbewerber, enthält? Es bleibt ungewiss, welchen Nutzen Bewerber aus dem Zugang zu Rohdaten oder komplexen Gleichungen ziehen könnten, da diese oft schwer verständlich sind und allein nicht ausreichen, um Vorurteile im richtigen Kontext zu erkennen.

Der U.S. Association of Computing Machinery hat einen pragmatischen Ansatz entwickelt. Sie fordert, dass Institutionen, die algorithmische Entscheidungsfindung nutzen, den zugrunde liegenden Prozess des Algorithmus und die daraus resultierenden Entscheidungen in nicht-technischer Sprache erklären können. Ziel ist es daher nicht, technische Details im Detail offenzulegen, sondern die Transparenz in zwei Bereichen zu verbessern: den Prozessen und den Ergebnissen. Dazu brauchen Menschen ein tiefes Verständnis dafür, wie KI zu ihren Ergebnissen kommt (als Beispiel lohnt ein Blick auf unser Zortify-Zertifizierungsprogramm).

Die ethische Gestaltung von Prozessen im Umgang mit KI beginnt lange bevor die KI tatsächlich zum Einsatz kommt. Überlegen Sie sich, wann und wen Sie intern in den Prozess einbeziehen müssen – vom Datenschutzbeauftragten über das Beschaffungsteam bis hin zum Betriebsrat. (Ein entsprechendes „Onboarding-Paket“ von Zortify ist in Arbeit. Wenn Sie unseren Newsletter noch nicht abonniert haben, wäre jetzt ein guter Zeitpunkt, bald mehr zu erfahren ).

8. Schaffe passende Teamrollen.

KI-Technologie ist zu wichtig, um sie nur einer kleinen Gruppe von „IT-Nerds“ zu überlassen. Stattdessen sollte eine offene Diskussion über den verantwortungsvollen Einsatz von Algorithmen und Daten in der gesamten Belegschaft angestoßen werden. Dazu braucht es Menschen an der Schnittstelle von IT, Fachabteilungen, HR und Unternehmenskultur, die diese Diskussionen aktiv vorantreiben und Fortschritte dokumentieren. Positionen wie „KI-Ethiker“ oder „Human-Robot-Relations-Manager“ sind keine abstrakten Figuren einer fernen Zukunft, sondern werden bereits heute nachgefragt.

9. Erlaube dir gesunde Zweifel: an der KI und an dir selbst.

So wie wir der Maschine nicht blind vertrauen sollten, sollten wir uns selbst auch nicht blind vertrauen. Menschen machen Fehler, tragen Vorurteile in sich, sind manchmal schlecht gelaunt oder übermütig und treffen nicht immer weise Entscheidungen. Dennoch können wir uns erlauben, auf unsere Instinkte und Intuition zu hören.

KI-Systeme können uns helfen, uns nicht von ersten Eindrücken blenden zu lassen. Sie können etablierte Verfahren, wie Assessment-Center, objektiver und gerechter machen. Vor allem aber können sie diese schneller und kostengünstiger gestalten und so Freiräume schaffen, um uns selbst ständig zu reflektieren und in tiefen Austausch mit anderen (z.B. Bewerbern) zu treten, damit wir letztlich die beste Entscheidung treffen können.

10. Seid ehrlich zu euch selbst: Was kann KI besser?

In der Diskussion über Künstliche Intelligenz werden oft die potenziellen Risiken betont. Ohne diese zu ignorieren, sollten Unternehmen bewusst den Fokus verschieben und sich fragen, wann sie zuletzt eine ausführliche Diskussion über menschliche Vorurteile und die Subjektivität von Einstellungsentscheidungen geführt haben.

Fakt ist: KI-Systeme können einige Aufgaben besser erledigen als Menschen. Im Bereich der Rekrutierung und Mitarbeiterentwicklung kann die Technologie entscheidungsrelevante Informationen schneller analysieren, als es ein gesamtes Team je könnte. Sie deckt Aspekte auf, die dem menschlichen Auge selbst beim zweiten Blick entgehen, und trägt so zu besseren Entscheidungen bei – besser für Bewerber, besser für HR-Verantwortliche, besser für die gesamte Organisation. Dadurch kann sie einen wertvollen Beitrag zur Talentfindung leisten und Unternehmen fit machen, um den komplexen Herausforderungen unserer Zeit gerecht zu werden.

Prof. Dr. Florian Feltes

Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.

You may also like

Mitarbeiteranalyse mit KI: Transparent machen, was uns transparent macht!

Wie viel Transparenz ist gut für Menschen und Unternehmen? – In Zeiten der Künstlichen Intelligenz ist die Frage nach Transparenz wieder in den Fokus gerückt. Während wir uns langsam daran gewöhnt hatten, uns als „gläserne Menschen“ durch die analoge und digitale Welt zu bewegen, erhält die Frage, wie transparent Menschen und Prozesse sein dürfen, …

Read more

Wie man optimistische und resiliente Mitarbeitende findet und fördert

Die heutige Arbeitswelt stellt die Resilienz und den Optimismus vieler Menschen auf die Probe. Digitalisierung und Automatisierung erfordern von Mitarbeitenden, sich regelmäßig an neue Technologien und Arbeitsbedingungen anzupassen. Das erfordert nicht nur Flexibilität, sondern auch emotionale Stabilität. Laut dem Bericht „State of the Global Workplace“ von Gallup (2022) gaben 44 % der Mitarbeitenden weltweit an, dass sie täglich unter Stress stehen.

Read more

Hybrides Arbeiten: Der „Person-First“-Ansatz und die Rolle der KI

KI-basierte Persönlichkeitsbewertungen können einen wichtigen Beitrag zur Optimierung hybrider Arbeitsumgebungen leisten. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass 8 von 10 Arbeitgebern Talente aufgrund der Verpflichtung zur Rückkehr ins Büro verloren haben, was die Notwendigkeit eines ausgewogenen und personalisierten Ansatzes unterstreicht. Person first“ als Erweiterung von ‚people first‘.

Read more

Die heutige Arbeitswelt stellt die Resilienz und den Optimismus vieler Menschen auf die Probe. Digitalisierung und Automatisierung erfordern von Mitarbeitenden, sich regelmäßig an neue Technologien und Arbeitsbedingungen anzupassen. Das erfordert nicht nur Flexibilität, sondern auch emotionale Stabilität. Laut dem Bericht „State of the Global Workplace“ von Gallup (2022) gaben 44 % der Mitarbeitenden weltweit an, dass sie täglich unter Stress stehen. Die Burnout-Raten steigen weiter. Eine Umfrage des McKinsey Global Institute (2021) ergab, dass 42 % der Mitarbeitenden sich Sorgen über Stress am Arbeitsplatz und dessen Auswirkungen auf ihre psychische Gesundheit machen. Hinzu kommen die zahlreichen globalen Krisen, die das psychische Wohlbefinden der Menschen beeinträchtigen.

Optimistische Menschen sind tendenziell widerstandsfähiger

Wir geben zu, dass diese Zahlen nicht gerade „Sei positiv!“ schreien. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, Resilienz und Optimismus als Eigenschaften stärker in den Fokus zu rücken.

Resilienz bezeichnet die Fähigkeit, Rückschläge und schwierige Situationen zu überwinden, ohne daran zu zerbrechen. Resiliente Menschen finden immer die Kraft, sich zu erholen und gestärkt aus Krisen hervorzugehen. Sie bleiben auch in schwierigen Zeiten auf ihre Ziele fokussiert und neigen dazu, aus vergangenen Erfahrungen zu lernen und dieses Wissen zu nutzen, um zukünftige Aufgaben zu meistern.

Optimismus hingegen beschreibt die Fähigkeit, Herausforderungen als Chancen für Wachstum und Weiterentwicklung zu sehen. Optimistische Menschen haben eine positive Einstellung, die es ihnen erleichtert, mit Hindernissen umzugehen. Durch ihren optimistischen Blick in die Zukunft können sie Ängste überwinden und andere dazu inspirieren, aktiv zu werden, selbst jene, die vielleicht zweifeln oder zögern.

Obwohl diese beiden Eigenschaften unabhängige Aspekte sind, können sie sich auch gegenseitig verstärken. In Kombination mit einem starken Gefühl der Selbstwirksamkeit vertrauen Menschen mit einer positiven Lebenseinstellung eher darauf, auch in schwierigen Situationen Probleme überwinden zu können. Studien zeigen, dass optimistische Menschen widerstandsfähiger auf stressige Situationen reagieren.

Die positiven Folgen des positiven Denkens

Unternehmen, die gezielt optimistische und resiliente Menschen einstellen, profitieren auf mehreren Ebenen:

Optimistische und resiliente Mitarbeitende mit KI finden

KI kann Unternehmen in mehrfacher Hinsicht dabei helfen, Optimismus und Resilienz bei (potenziellen) Mitarbeitenden zu erkennen und zu fördern. Beim Recruiting können KI-gestützte Systeme Bewerbungsunterlagen, Social-Media-Profile und Arbeitsproben analysieren, um Hinweise auf Resilienz und Optimismus zu finden. KI-basierte Persönlichkeitsdiagnostik, wie wir sie bei Zortify verwenden, ist in der Lage, auf Basis von Freitextantworten auf alltägliche Fragen Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, die auf ein hohes Maß an Resilienz oder eine optimistische Einstellung hinweisen. Das Risiko der sozialen Erwünschtheit von Antworten wird durch KI deutlich reduziert.

KI-gestützte Persönlichkeitsanalysen können auch bei der Auswahl und Entwicklung bestehender Mitarbeitender einen Unterschied machen – insbesondere wenn es um Führungspositionen geht. Optimismus und Resilienz sind hier wichtige Eigenschaften. Hans Werner Hagemann von der Munich Leadership Group, einem unserer Partnerunternehmen, hat treffend festgestellt, dass Führung in Zukunft bedeuten muss, Mitarbeitende „kontrolliert zu verunsichern“. Das heißt, sie aus ihren vertrauten Verhaltensmustern herauszustoßen, um sie aus ihrer Komfortzone zu bringen, ohne sie zu verschrecken. Das gelingt am besten mit einer optimistischen Einstellung, die angehende Führungskräfte idealerweise bereits in sich tragen. KI kann dies sichtbar machen.

KI-Systeme können auch den mentalen Zustand und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden messen, indem sie geschriebene Texte analysieren und automatisierte Berichte und Empfehlungen für Führungskräfte ableiten.

Was tun mit den weniger Optimistischen?

Natürlich sind nicht alle Mitarbeitenden von Natur aus optimistisch oder resilient. Dies disqualifiziert sie jedoch nicht für Aufgaben mit mehr Verantwortung oder als Teamleiter:innen. Zunächst ist es wichtig, die Ursachen zu identifizieren. Diese liegen oft in Stress, Überlastung oder persönlichen Problemen. Führungskräfte sollten daher in der Lage sein, Warnzeichen zu erkennen und entsprechend zu handeln. Es gibt zahlreiche Programme, die Mitarbeitenden helfen, ihre Resilienz zu stärken, wie Achtsamkeitstraining, Stressmanagementprogramme und psychologische Beratung.

Optimismus kann ebenfalls trainiert werden. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, dass regelmäßiges positives Denken das Gehirn „umprogrammiert“. Durch neuronale Plastizität können neue Denkmuster entstehen, die langfristig zu größerer Resilienz und emotionaler Stabilität führen. Methoden wie Tagebuchführen, kognitive Umstrukturierung oder das bewusste Fokussieren auf positive Ereignisse können dabei helfen.

Eine positive Unternehmenskultur schaffen

Unternehmen sollten darauf abzielen, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die Mitarbeitende stärkt. Menschen, die Selbstwirksamkeit und Vertrauen in ihre Fähigkeiten spüren, finden es oft leichter, mit sich ändernden Bedingungen umzugehen. Ein Umfeld, in dem Fehler nicht sofort bestraft werden, sondern zu einem Lernprozess führen, gibt Mitarbeitenden das Vertrauen, sich einzubringen und Dinge auszuprobieren. Nicht zuletzt sollten Unternehmen kommunizieren, dass es „okay ist, manchmal nicht okay zu sein“, dass Krisen zum Leben dazugehören und dass Mitarbeitende auch als Menschen mit ihren Ängsten und Sorgen wahrgenommen werden. Eine Unternehmenskultur, die Optimismus und Resilienz fördert, zieht nicht nur neue Talente an, sondern hilft auch, bestehende Mitarbeitende zu halten. Eine Studie von LinkedIn zeigt, dass 72 % der Fachkräfte angeben, dass eine positive Arbeitskultur ein entscheidender Faktor bei der Wahl ihres Arbeitgebers ist.

Zusammenfassung: Unsere Top 5 Maßnahmen für eine resiliente Organisation:

Prof. Dr. Florian Feltes

Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.

You may also like

Hybrides Arbeiten: Der „Person-First“-Ansatz und die Rolle der KI

KI-basierte Persönlichkeitsbewertungen können einen wichtigen Beitrag zur Optimierung hybrider Arbeitsumgebungen leisten. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass 8 von 10 Arbeitgebern Talente aufgrund der Verpflichtung zur Rückkehr ins Büro verloren haben, was die Notwendigkeit eines ausgewogenen und personalisierten Ansatzes unterstreicht. Person first“ als Erweiterung von ‚people first‘.

Read more

Rekrutiert die Neugierigen!

„Wir führen dieses Unternehmen mit Fragen, nicht mit Antworten.“ Dieser Satz stammt von Eric Schmidt, dem ehemaligen CEO von Google. Er macht deutlich, welche Eigenschaft das Unternehmen bei neuen Mitarbeitenden am meisten schätzt: Neugier. Die Recruiting-Strategie ist entsprechend konsequent: Als das Unternehmen Ingenieure suchte, veröffentlichte es ein riesiges Plakat mit einem Rätsel.

Read more

Gute Führung: Mit Selbstreflexion und unsympathischem Filter

Eine gute Führungskraft – ist das etwas, das man ist, oder etwas, das man wird? – Ich würde es so sagen: Man ist eine, wenn man bereit ist, eine zu werden. Mit anderen Worten, Führung erfordert die Bereitschaft zur Entwicklung. Führen bedeutet immer auch, lernen zu führen. Es ist ein fortlaufender Prozess, der nie abgeschlossen ist, besonders in der schnelllebigen Welt, in der wir leben.

Read more

Zurück ins Büro oder doch Flexibilität und Freiheit bieten? – Hybrides Arbeiten vereint das Beste aus beiden Welten. Gleichzeitig stellt es Organisationen vor Herausforderungen, wenn es darum geht, Produktivität, Engagement und Wohlbefinden aufrechtzuerhalten. Das Verständnis der unterschiedlichen Persönlichkeiten in Teams war noch nie so wichtig wie heute. Hybride Arbeitsumgebungen erfordern hybride Rekrutierungs- und Entwicklungsstrategien, nämlich solche, die einen dritten Pfeiler zu dem persönlichen Eindruck und den Fakten aus Lebensläufen und Bewerbungsunterlagen hinzufügen: KI-basierte Persönlichkeitsanalysen, die es ermöglichen, herauszufinden, was eine Person wirklich bewegt und was sie benötigt, um gut arbeiten zu können. Sie können einen wesentlichen Beitrag zur Optimierung hybrider Arbeitsumgebungen leisten. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass 8 von 10 Arbeitgebern Talente aufgrund der Rückkehrpflicht ins Büro verloren haben, was den Bedarf an einem ausgewogenen und personalisierten Ansatz unterstreicht. „Person-First“ als Erweiterung von „People-First“.

Warum Persönlichkeit im hybriden Arbeiten wichtig ist

Hybride Arbeitsumgebungen wirken sich unterschiedlich auf verschiedene Persönlichkeitstypen aus. Introvertierte Menschen beispielsweise neigen dazu, in strukturierten hybriden Umgebungen gut zu gedeihen, während extrovertierte Mitarbeitende oft mit der Isolation der Remote-Arbeit zu kämpfen haben. Es kann keine Einheitslösung geben, schon allein deshalb, weil Unternehmen ein Interesse daran haben sollten, heterogene und diverse Teams zu bilden. Denn diese sind nachweislich erfolgreicher. Das bedeutet, dass Unternehmen auch strategisch in Bezug auf Arbeitsumgebungen agieren müssen, um sicherzustellen, dass die Zusammenarbeit gut funktioniert.

Form bestimmt Leistung

Die „Extended Mind Theory“ besagt zum Beispiel, dass unser Denken immer im Zusammenhang mit unserer Umgebung betrachtet werden muss. Wo jemand arbeitet, hat daher einen erheblichen Einfluss darauf, wie diese Person arbeitet. Unternehmen sollten sich fragen, auf welche Ressourcen ihre Mitarbeitenden zurückgreifen können, um gut denken und leisten zu können, und ob diese ausreichend sind. Schließlich bleibt das Potenzial der Mitarbeitenden manchmal ungenutzt, weil die räumlichen Bedingungen es nicht zulassen, dass sie sich entsprechend ihrer Persönlichkeit entfalten können. Oder positiv formuliert: Unternehmen sollten sich der unterschiedlichen Präferenzen bewusst sein, wenn sie Arbeitsumgebungen gestalten, um die Stärken ihrer Mitarbeitenden zu fördern.

Personalisierte Empfehlungen für mehr Produktivität

Basierend auf den mit Hilfe von KI analysierten Persönlichkeitsdaten kann die Personalabteilung personalisierte Empfehlungen für die Mitarbeitenden aussprechen, um deren Arbeitsalltag produktiver und angenehmer zu gestalten. Diese Empfehlungen können sich auf verschiedene Aspekte beziehen, wie z. B. die Wahl des idealen Arbeitsortes (ob im Büro oder im Homeoffice) oder die Nutzung geeigneter Kommunikationstools (z. B. Videokonferenzen vs. Chats). Ebenso könnten Mitarbeitende, die in ruhigen Umgebungen besser arbeiten, spezifische Vorschläge für Bürobereiche erhalten, die ihren Bedürfnissen entsprechen. Last but not least kann KI dabei helfen, Teams so zusammenzustellen, dass Mitarbeitende mit sich ergänzenden Persönlichkeitsmerkmalen bestmöglich zusammenarbeiten. Dieser personalisierte und ausgewogene Ansatz fördert nicht nur die Effizienz der Mitarbeitenden, sondern auch ihr Wohlbefinden und ihre Zufriedenheit am Arbeitsplatz.

You May also like

AI literacy: These are the key skills for modern HR work

The use of AI systems will revolutionize the HR sector. Not using AI is no longer an option. It is now a matter of developing the necessary skills to be able to use the technology in a targeted manner. HR professionals need to start equipping themselves with the knowledge they need to use AI tools effectively while retaining the invaluable human judgment that machines cannot replace.

Employee diagnostics: What do you care about my personality?

Which personality traits should companies definitely know about their employees? How are behavioral expectations in the work context changing with the new generation of young employees (GenZ)? Why should companies therefore take a very close look at the characteristics of future leaders in particular?

HR should focus far more on personalities!

The so-called “hard” skills that companies need are changing faster than ever before. Today’s expert skills will be yesterday’s news tomorrow. What remains are the supposedly “soft” skills and people’s personalities. The better companies know their employees, the better they can assess who they should invest in in terms of professional and personal development.

Was ist im Job wichtiger – die Dinge richtig zu machen oder das Richtige zu tun? Die meisten Menschen werden wahrscheinlich antworten: „Beides.“ Dennoch lohnt es sich im Kontext von sich wandelnden Unternehmenskulturen, über diese Frage in ihrer absoluten Entweder-oder-Variante nachzudenken. Lange Zeit ging es Unternehmen in erster Linie darum, Dinge richtig zu machen. Einfach gesagt: Immer das abarbeiten, was festgelegt wurde, und keine Fehler machen. In der heutigen Welt funktioniert dieser Ansatz nicht mehr so gut. Angesichts eines sich schnell verändernden Umfelds müssen Unternehmen ständig entscheiden, was das Richtige ist. Selbst auf die Gefahr hin, Fehler zu machen.

Stärker im Schwarm

Dazu brauchen sie Teams, die ihre Arbeitsmethoden und Rollen dynamisch an das anpassen können, was getan werden muss, indem sie ihre kollektiven Stärken und Erkenntnisse nutzen. Denn eines ist klar: Niemand kann die komplexen Herausforderungen unserer Zeit alleine lösen. Niemand, nicht einmal die Person mit dem beeindruckendsten Jobtitel, kann immer wissen, welcher Weg der richtige ist. Dazu braucht es die Sinne, Erfahrungen, Einsichten und Fähigkeiten vieler Menschen.

Aber wie bringt man diese am besten ins Spiel?

Wenn wir über die Transformation von Unternehmen und den damit verbundenen Kulturwandel sprechen, geht es meist darum, den einzelnen Mitarbeitenden mehr Befugnisse und Verantwortung zu geben. Das ist jedoch nur ein Aspekt der Team-Empowerment. Zuvor sollte der Fokus darauf liegen, was jeder Einzelne zum Team beitragen kann und will. Wissen, Talente, Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeitenden haben nicht zu jeder Zeit und für jede Aufgabe die gleiche Qualität und Relevanz. Nehmen wir zum Beispiel „Wissen“. Dieses gilt in der Wissensgesellschaft als wertvolle Fähigkeit. Aber wie wertvoll ist Wissen, das nicht in konkrete Handlungen umgesetzt werden kann? Wissen ohne das Wissen, wie man es sinnvoll ins Team einbringt, ist für Unternehmen nutzlos.

Banal, aber genial: Präferenzen und Stärken messen

Was Unternehmen heute brauchen, sind Mitarbeitende, die aktiv mitgestalten wollen und das mit dem, was sie wirklich gut können. Und die in der Lage sind, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten im Zusammenspiel mit anderen in sinnvolle Taten umzusetzen. Wie gut und wie schnell Transformation gelingt und ob Unternehmen es schaffen, sich langfristig zu verändern, hängt von den Fähigkeiten jedes Einzelnen ab sowie den Fähigkeiten der Teams als treibende Kraft in Unternehmen.

Damit dies gut funktioniert, müssen die einzelnen Teile mit den richtigen Tools im Unternehmen verankert werden. Wir haben die sogenannten „Preferred Performance Contributors“ (PPCs) als wirksame Werkzeuge entwickelt. PPCs stellen einen neuen, innovativen Ansatz für die Teamdynamik dar. Im Gegensatz zu traditionellen Managementinstrumenten und Persönlichkeitsanalysen, die oft generische Rollen und Stereotype fördern, konzentrieren sie sich auf die natürlichen Neigungen und individuellen Stärken der Teammitglieder. Sie helfen, spezifische Präferenzen zu identifizieren, durch die Mitarbeitende am liebsten zum Teamerfolg beitragen.

Wir haben sechs Präferenzbereiche identifiziert:

Die einzelnen PPCs werden auf drei Wegen ermittelt:

Der KI-Test nutzt einen Algorithmus, der relevante Persönlichkeitsmerkmale aus Antworten auf offene Textfragen extrahiert und eine KI-gestützte Vorhersage der PPCs erstellt.

Das Ergebnis der Analyse ist eine Rangfolge der sechs PPCs für jeden Mitarbeitenden. Es ist wichtig zu betonen, dass alle Beiträge grundsätzlich gleich wertvoll sind. Für Unternehmen ist es wichtig, dass sie die richtigen Präferenzen zur richtigen Zeit in der richtigen Kombination ausspielen können.

Ein Beispiel von einem unserer Kunden, einem großen Softwareunternehmen: Das Team fragte sich, warum es nie gelang, Deadlines einzuhalten. Viele Produkte waren weit entfernt von der Marktreife. Stattdessen wurden immer wieder mit großer Begeisterung und Energie neue Features entwickelt. . A Die Analyse brachte schließlich Licht ins Dunkel, indem sie zeigte, dass die PPCs „Scaling and Production“ bei keinem der Teammitglieder zu den Top-2-Präferenzen gehörten. „Creation & Prototyping“ hingegen waren stark bevorzugt. Dies gab dem Team eine Grundlage, um Aufgaben und Rollen neu zu überdenken, damit sie künftig Produkte rechtzeitig auf den Markt bringen können.

Grundsätzlich können Mitarbeitende alle Präferenzen abdecken, aber je nach Persönlichkeitstyp liegt ihnen eine möglicherweise mehr als die andere. Intuitiv neigen wir wahrscheinlich dazu, unsere stärksten Präferenzen mit zusätzlichen Fähigkeiten und Erfahrungen ausbauen zu wollen. Gleichzeitig kann es spannend (oder notwendig) sein, sich auch in die weniger offensichtlichen Präferenzbereiche zu vertiefen. So oder so bietet die Analyse eine gute Grundlage, um mit Kolleg:innen über individuelle Präferenzen und Stärken zu sprechen und das Team gut für kommende Aufgaben aufzustellen. Ein schöner Nebeneffekt: Die psychologische Sicherheit und die Feedbackkultur im Team werden ebenfalls gestärkt.

Welt in Bewegung – Teams in Bewegung

PPCs empowern Teams dazu, Rollen und Verantwortlichkeiten ständig neu zu verteilen, um das Richtige zu tun und größere Fehler zu vermeiden. Eine Neuverteilung kann zum Beispiel durch neue äußere Bedingungen oder durch sich ändernde Präferenzen der Teammitglieder selbst notwendig werden. Denn Fähigkeiten und Präferenzen ändern sich im Laufe der Zeit und je nach Lebensphase. Zum Beispiel könnte ein Mitarbeitender, der immer ein begabter Netzwerker im Vordergrund war, sich plötzlich mehr um die Pflege eines Angehörigen kümmern müssen und deshalb den Wunsch haben, sich stärker auf Struktur und Unterstützung im Hintergrund zu konzentrieren. Oder sie möchten eine Rolle übernehmen, die vielleicht auf den ersten Blick nicht zu ihren bisherigen PPCs passt, die sie aber in ihrer aktuellen Situation mit entsprechender Weiterbildung gut ausfüllen können.

Vielleicht regen die Ergebnisse der KI-Analyse (bei der gewünschte Antworten wenig Chancen haben) sie dazu an, mögliche neue Rollen zu betrachten, die sie aufgrund ihrer Selbsteinschätzung und des Feedbacks der Kolleg:innen (die beide dazu neigen, in bestimmte Muster zu fallen) bisher noch nicht in Erwägung gezogen haben.

Das Beispiel zeigt sehr schön, dass PPCs keine festen Zuschreibungen sind, sondern in erster Linie den Dialog und das Bewusstsein in Teams fördern und dafür sorgen, dass Mitarbeitende nicht in ihren Silos verkümmern, sondern so effektiv wie möglich werden können. Und das vom ersten Tag im Unternehmen an. Wenn neue Mitarbeitende ihre Präferenzen und Rollenerwartungen kennen, können sie ihr volles Potenzial schneller ausschöpfen. PPCs machen sie von reinen Kompetenzträgern zu Kompetenznutzern und letztlich – idealerweise – zu Treibern von Veränderung und Transformation, getrieben vom Bedürfnis, das Richtige zu tun. Selbst auf die Gefahr hin, nicht immer alles richtig zu machen.

Ein gutes Team kann das verkraften.

Prof. Dr. Florian Feltes

Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.

You may also like

HR sollte viel stärker auf Persönlichkeiten setzen!

Personality first – das ist einer der wichtigsten Trends im Umgang mit Talenten. Warum?Die sogenannten „harten“ Fähigkeiten, die Unternehmen benötigen, ändern sich schneller als je zuvor. Die Expertenkenntnisse von heute sind morgen schon von gestern. Was bleibt, sind die vermeintlich „weichen“ Fähigkeiten und die Persönlichkeiten der Menschen.

Read more

Rekrutiert die Neugierigen!

„Wir führen dieses Unternehmen mit Fragen, nicht mit Antworten.“ Dieser Satz stammt von Eric Schmidt, dem ehemaligen CEO von Google. Er macht deutlich, welche Eigenschaft das Unternehmen bei neuen Mitarbeitenden am meisten schätzt: Neugier. Die Recruiting-Strategie ist entsprechend konsequent: Als das Unternehmen Ingenieure suchte, veröffentlichte es ein riesiges Plakat mit einem Rätsel.

Read more

Der hausgemachte Fachkräftemangel

Warum sollten wir Bewerber*innen tiefgehend analysieren, wenn wir sowieso keine Wahl haben, wen wir einstellen? Diese Frage hören wir oft. Sie spiegelt die Frustration vieler Unternehmen über den Mangel an Fachkräften wider. Zu Recht? Wir sagen: Ja und nein. Zum einen sind wir der Meinung, dass der Fachkräftemangel keine „Naturgewalt“ ist, der Unternehmen hilflos ausgeliefert sind.

Read more

Warum sollten wir Bewerber*innen tiefgehend analysieren, wenn wir sowieso keine Wahl haben, wen wir einstellen?

Diese Frage hören wir oft. Sie spiegelt die Frustration vieler Unternehmen über den Mangel an Fachkräften wider. Zu Recht? Wir sagen: Ja und nein. Zum einen sind wir der Meinung, dass der Fachkräftemangel keine „Naturgewalt“ ist, der Unternehmen hilflos ausgeliefert sind. Und zum anderen sind wir sicher, dass es in vielen Bereichen gar keinen echten Mangel gibt, sondern eher ein Onboarding- und „Verteilungsproblem“. Wir sind davon überzeugt, dass Unternehmen auch mit einem schrumpfenden Talentpool gute Arbeit leisten können, wenn sie:

Dafür brauchen sie gute Daten jenseits des Lebenslaufs.

Persönlichkeit bestimmt Leistung

Sowohl bei der Einstellung neuer Mitarbeiter*innen als auch bei der Zuweisung bestehender Mitarbeitender finden wir es wichtig, sich nicht auf den ersten Eindruck zu verlassen. Stattdessen kann die Personalabteilung KI-gestützte Analysemethoden einsetzen, um Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, die selbst beim zweiten Hinsehen schwer zu erkennen sind, die aber entscheidend dazu beitragen, ob Mitarbeitende wirklich die gewünschte Wirkung entfalten. Dabei kommt es weniger auf die in einer statischen Stellenanzeige formulierten Anforderungen an, sondern mehr darauf, was einen Menschen ausmacht und ob er bestimmte Charaktereigenschaften mitbringt. Wie zum Beispiel Lernbereitschaft, Offenheit für neue Themen und soziale Fähigkeiten. Viele technische Fertigkeiten lassen sich dann direkt am Arbeitsplatz erlernen.

Horizontale Karriereentwicklung fördern

Nicht jede neue Stelle muss durch Recruiting von außen besetzt werden. Anstelle der traditionellen vertikalen Karriereleiter gewinnen horizontale Entwicklungspfade an Bedeutung. Das bedeutet, dass Mitarbeitende nicht mehr zwingend die nächsthöhere Position anstreben, sondern sich innerhalb des Unternehmens links und rechts umsehen, neue Erfahrungen sammeln und Verantwortung außerhalb ihrer bisherigen Tätigkeitsroutine übernehmen wollen. Dies ist zum Beispiel durch die Mitarbeit an Projekten möglich oder im Rahmen sogenannter „Short Assignments“. Dabei handelt es sich um kurzfristige Aufgaben, bei denen häufig nur ein sehr spezifisches Kompetenzset in einer oder maximal zwei Personen gebündelt werden muss. Ein greifbares Beispiel für einen solchen „Short Assignment“ ist die Erstellung eines Digitalisierungskonzepts – eine Aufgabe, die aktuell bei vielen Unternehmen ganz oben auf der Agenda stehen dürfte.

In einem Interview mit Tom Ritsch, Mitgründer der Transformationsberatung AOAIO, das Sie weiter unten verlinkt finden, betont er, dass in Zukunft Hire-on-Demand-Ansätze und damit der Human Fit für Unternehmen viel wichtiger werden als feste Skills. Projektteams werden zunehmend wie Teams im Mannschaftssport zusammengestellt, bei dem jeder Spielerin eine zugewiesene Rolle hat. Die Kapitänsbinde trägt dabei die Person, die die richtige Persönlichkeit hat, um das Team zu motivieren und zusammenzuhalten. Der Vorteil dieser wechselnden Teamkonstellationen und der horizontalen Karriereentwicklung im Allgemeinen ist, dass Mitarbeitende ein breites Spektrum an Kompetenzen erwerben, auf das das Unternehmen immer wieder zurückgreifen kann, wenn es gebraucht wird.

Agile Mitarbeitende – (un)agile Unternehmen?

Um den vermeintlichen Fachkräftemangel anzugehen, ist es sinnvoll, dass Unternehmen Recruiting und Learning & Development viel ganzheitlicher betrachten als bisher und ein umfassendes „Mobilitätskonzept“ für Talente entwickeln. In diesem Zusammenhang hat der US-amerikanische HR-Experte Josh Bersin drei Richtungen der Talentbewegung identifiziert, auf die gute Personalarbeit fokussieren sollte:

Innen strahlen, außen glänzen

Unternehmen, die in Persönlichkeits-basiertes Learning & Development investieren und damit die interne Mobilität ihrer Belegschaft unterstützen, können auch einen positiven Einfluss auf das externe Recruiting haben. Wie können sie das tun?

Diversität fördern:

Indem Unternehmen Mitarbeitenden passende Rollen und Positionen vorschlagen, basierend auf einer unvoreingenommenen Persönlichkeitsanalyse, wird die Grundlage für Diversität und Vielfalt in der Teamzusammensetzung geschaffen. Vielfältige Positionen und ein hoher Grad an Chancengleichheit im Unternehmen ziehen wiederum Talente von außen an.

Fluktuation vermeiden:

Wenn Mitarbeitende die Möglichkeit haben, sich innerhalb des Unternehmens weiterzuentwickeln und auf eigenen Wunsch neue Karrierewege zu beschreiten, bleiben sie länger. Laut dem 2021 State of Internal Recruiting Reportvon Smart Recruiters bleiben leistungsstarke Mitarbeitende 20 Prozent eher im Unternehmen, wenn sie ihre Rolle oder ihren Verantwortungsbereich bei Bedarf ändern können. Geringe Fluktuation wirkt sich wiederum positiv auf die Arbeitgebermarke aus und damit auf die externe Wahrnehmung des Unternehmens durch Bewerbende. Tom Ritsch von AOAIO sieht das ähnlich. Selbst wenn es so scheint, als finde das Unternehmen keine passenden Mitarbeitenden, sollte es kontinuierlich daran arbeiten, sich auf dem Markt für bestehende und potenzielle Mitarbeitende zu positionieren, sagt Tom.(Das vollständige Interview finden Sie hier).).

Candidate Experience verbessern:

Wenn Unternehmen zunehmend situativ an die Besetzung von Rollen und Positionen intern herangehen und ihren Mitarbeitenden horizontale Entwicklungsmöglichkeiten bieten, zum Beispiel im Rahmen von Projekten und Short Assignments, dann stehen die Chancen gut, dass sich dies auch auf die externe Rekrutierungspraxis auswirkt. Auch hier könnte der Fokus der Personalabteilung verstärkt auf den wesentlichen Merkmalen und Fähigkeiten liegen, die momentan wirklich benötigt werden. Anstatt statische Anforderungsprofile als Maßstab zu nehmen und damit den Blick auf Defizite zu lenken, sprechen Recruiterinnen mit Kandidatinnen und richten den Blick verstärkt auf Qualitäten wie Lernbereitschaft, Kreativität und Freude daran, Verantwortung zu übernehmen.

Ja, das geht.

Es gibt viele großartige Praxisbeispiele, die zeigen, dass Unternehmen, die neue Lern- und Karrierepfade gehen und die Persönlichkeit der Menschen zu ihrem Kompass machen, dem Fachkräftemangel resilienter gegenüberstehen:

Unternehmen haben also durchaus eine Wahl. Nämlich, ob sie bereit sind, ihre bisherigen Recruiting-Praktiken selbstkritisch zu hinterfragen und sich den neuen Realitäten mit maximaler Offenheit und der Unterstützung intelligenter Technologie zu stellen.

Prof. Dr. Florian Feltes

Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.

You may also like

HR sollte viel stärker auf Persönlichkeiten setzen!

Personality first – das ist einer der wichtigsten Trends im Umgang mit Talenten. Warum?Die sogenannten „harten“ Fähigkeiten, die Unternehmen benötigen, ändern sich schneller als je zuvor. Die Expertenkenntnisse von heute sind morgen schon von gestern. Was bleibt, sind die vermeintlich „weichen“ Fähigkeiten und die Persönlichkeiten der Menschen.

Read more

Rekrutiert die Neugierigen!

„Wir führen dieses Unternehmen mit Fragen, nicht mit Antworten.“ Dieser Satz stammt von Eric Schmidt, dem ehemaligen CEO von Google. Er macht deutlich, welche Eigenschaft das Unternehmen bei neuen Mitarbeitenden am meisten schätzt: Neugier. Die Recruiting-Strategie ist entsprechend konsequent: Als das Unternehmen Ingenieure suchte, veröffentlichte es ein riesiges Plakat mit einem Rätsel.

Read more

Die GenZ messen: Lost in Translation ist so 2003

„Zu freizeitorientiert? – Wir arbeiten einfach auf eine andere Weise hart“, titelte das brandeins-Magazin im September 2020 und zeichnete anhand vieler Beispiele das Bild einer Generation Z, die die Arbeitswelt praktisch „on the job“ verändert.

Read more

„Wir führen dieses Unternehmen mit Fragen, nicht mit Antworten.“ Dieser Satz stammt von Eric Schmidt, dem ehemaligen CEO von Google. Er macht deutlich, welche Eigenschaft das Unternehmen bei neuen Mitarbeitenden am meisten schätzt: Neugier. Die Recruiting-Strategie ist entsprechend konsequent: Als das Unternehmen Ingenieure suchte, veröffentlichte es ein riesiges Plakat mit einem Rätsel. Wer es löste, landete auf einer Website und damit im Auswahlprozess der Personalabteilung von Google. Und das unabhängig von den formalen Qualifikationen der Rätsellöser für die offene Stelle.

Ist Neugier die Superkraft?

Neugier ist eigentlich keine Fähigkeit, sondern eine Tendenz zu bestimmten Verhaltensweisen. Neugierige Menschen nehmen das Unbekannte an, haben den Mut, Dinge auszuprobieren, und genießen es, die ersten Schritte auf einem neuen Weg zu gehen. Unsere Forschung zeigt, dass dies eng mit Eigenschaften verknüpft ist, die dem „unternehmerischen Kapital“ einer Person zugeschrieben werden, wie zum Beispiel dem Persönlichkeitsmerkmal „Agility Mindset“. Menschen mit einem starken Agility Mindset begegnen den Herausforderungen einer schnelllebigen Welt mit einem starken kreativen Antrieb. Und sie sehen sich selbst als fähig und bereit, die Entwicklungen um sich herum zu beeinflussen. Diese Eigenschaft kann trainiert werden, wie Sie im zweiten Teil des Artikels sehen werden.

Vor diesem Hintergrund können neugierige Persönlichkeiten ein großer Gewinn für Unternehmen sein. Schließlich ändern sich unser Umfeld und die Bedingungen, unter denen Organisationen agieren müssen, seit Jahren in immer schnellerem Tempo. Menschen, die von Natur aus neugierig sind, können in der Regel besser mit diesen Veränderungen umgehen und sind offener für neue Situationen und Erkenntnisse. Auch für solche, die ihren bisherigen Überzeugungen widersprechen. Ein „Das haben wir schon immer so gemacht“ wird es mit ihnen im Team wohl kaum geben.

Stattdessen hinterfragen sie ständig den Status quo. Erkunden gerne neue Wege, um Herausforderungen zu überwinden. Und geben sich nicht so schnell mit der erstbesten Lösung zufrieden. Ihr starkes Interesse an neuen Dingen bezieht sich auch auf andere Menschen, was sie tendenziell zu guten Teamplayern macht. Auch in sehr heterogenen Konstellationen. Wer bei der Rekrutierung auf Vielfalt setzt, ist daher gut beraten, darauf zu achten, wie stark ausgeprägt Eigenschaften sind, die mit Neugier verbunden sind.

Mister & Miss T

Denn diese gehen oft mit anderen wertvollen Charaktereigenschaften und Fähigkeiten einher. Der sogenannte „T-Shaped Employee“ ist der Jackpot unter den Mitarbeitenden. Auf der vertikalen Achse, dem Stamm des T, bringt er oder sie tiefgehende Fähigkeiten in mindestens einem Bereich mit, zum Beispiel im Marketing oder in der Finanzwelt. Der horizontale Balken des T steht für übergreifende Eigenschaften und Soft Skills. Menschen mit einem ausgeprägten Interesse an neuen Dingen haben zum Beispiel auch oft ein großes Einfühlungsvermögen und eine hohe Fähigkeit zur Zusammenarbeit. Während das Fachwissen über den Stamm leicht aus dem Lebenslauf abzulesen ist, sind für die horizontale Achse andere Messmethoden erforderlich.

Früher waren dies vor allem kostspielige Assessment-Center, in denen man mit recht simplen Persönlichkeitstests versuchte, herauszufinden, wie die Kandidaten ticken. Dank KI-Technologie gibt es heute ausgefeiltere Methoden, die mit Hilfe der Sprachverarbeitung Charaktereigenschaften messen. Subtil und ohne Voreingenommenheit.

Neugier bremsen – so geht’s

Obwohl Neugier eine wichtige Rolle bei der Bewältigung neuer Herausforderungen spielt, wird sie in Unternehmen noch immer nicht ausreichend geschätzt und gefördert. Die Praxis, Probleme der Gegenwart und Zukunft mit den Ressourcen der Vergangenheit zu lösen, anstatt mutig die richtigen Fragen zu stellen, hält sich hartnäckig. In einer Studie von SAS aus dem Jahr 2021 bewertete jeder fünfte deutsche Manager Neugier als unwichtige Eigenschaft für die Unternehmensleistung.
(fünf Prozent mehr als der internationale Durchschnitt)

Dieses Ergebnis führt direkt zu einem der größten Hindernisse für mehr Neugier im Unternehmen: die Art und Weise, wie Leistung oder Erfolg gemessen werden. Zu harte KPIs verursachen nicht nur ungesunden Stress bei den Mitarbeitenden, sondern bremsen auch ihre Neugier. Wer weder Zeit noch Energie hat, sich selbst Fragen zu stellen, macht einfach weiter wie bisher. Unabhängig davon, ob es sinnvoll ist oder nicht. Zwei Punkte sprechen gegen diese Arbeitsweise:

Statt Erfolg allein an Leistung und KPIs zu messen, können Unternehmen sich stärker auf Lernziele konzentrieren:

Kleindenken lernen

Meiner Meinung nach ist die lernende Organisation das Modell mit den besten Zukunftsaussichten. Und Neugier ist ein wesentlicher Bestandteil der Zukunftskompetenz in Organisationen. Dies basiert auf der Erkenntnis, dass wir die Zukunft nicht planen können. Modelle und Strategien, die versuchen, vorherzusagen, was das Unternehmen in fünf Jahren braucht, sind überholt. Stattdessen müssen Unternehmen die Selbstwirksamkeit ihrer Mitarbeitenden stärken und lernen, dem Prozess zu vertrauen.

„Statt einmal groß zu denken, geht es darum, sehr oft klein zu denken, um Großes zu erreichen“, schreibt Martin Wiens in der Zeitschrift Neue Narrative (Ausgabe #3). Unter anderem bezieht er sich auf den Managementforscher Jim Collins, der untersucht hat, was besonders erfolgreiche Unternehmer anders machen als andere. Ein wesentlicher Faktor: Sie sind neugierig. Er nennt es „paranoid in produktiver Weise“. Sie setzen sich also ständig mit ihrer Umgebung, dem Markt und ihrer Organisation auseinander. Auch und gerade, wenn es gut läuft. Gleichzeitig ermutigen sie ihre Mitarbeitenden, die Augen und Ohren offen zu halten, sich selbst kritische Fragen zu stellen und im Sinne des Unternehmens wirksam zu werden.

Neugier trainieren

„Ich habe keine besondere Begabung, ich bin nur leidenschaftlich neugierig“, sagte Albert Einstein. – Die gute Nachricht ist, dass jeder mit einem Mindestmaß an Neugier geboren wird. Sonst hätten wir nicht gelernt, zu sprechen oder zu laufen. Es sind meist die Strukturen, in denen wir uns bewegen. Vom Kindergarten bis zum Büro – die es zulassen, dass diese wertvolle Eigenschaft verkümmert. Es liegt an den Führungskräften, sie wiederherzustellen. Zum Beispiel mit diesen drei einfachen Arbeitshacks:

#1 Der Kundenstuhl

In physischen Meetings ist dies ein Stuhl am Besprechungstisch, der leer bleibt, um die Teilnehmenden daran zu erinnern, immer aus der Perspektive des Kunden zu denken:

Was würde unser Kunde sagen, wenn er oder sie im Raum wäre?

Was würde er oder sie von der Idee halten?

Und, welche Auswirkungen hätte unsere Entscheidung auf den Kunden?

In virtuellen Meetings kann ein Teammitglied in die Rolle des Kunden schlüpfen und die oben genannten Fragen aktiv aus der Perspektive des Kunden beantworten. Um die Rolle für alle sichtbar zu machen, kann der Kollege beispielsweise einen Hut oder ein großes Schild mit dem Namen des Kunden tragen.

#2 Die Lernreise

… besteht aus einer einzigen Frage von HR oder Führungskräften an Mitarbeitende: Stellen Sie sich vor, wir geben Ihnen drei Tickets für Ihre persönliche Lernreise. Mit diesen drei Tickets haben Sie Zugang zu allem (z.B. Länder, Unternehmen, das Kanzleramt, die NASA, prominente Vorbilder, einen Bauernhof im Hinterland, …). Wo würden Sie auf dem Weg Halt machen, um etwas zu lernen oder einfach aus Neugierde hinter die Kulissen zu schauen?

Die Antwort kann kurz und knapp sein und muss nicht begründet werden. Während einige Stationen der Lernreise direkt auf spezifische Interessen hinweisen, bilden andere eine Grundlage, um mit den Mitarbeitenden ins Gespräch zu kommen und die andere Person besser kennenzulernen.

#3 Slack Time

Slack Time ist eine festgelegte Zeitspanne im Monat, in der Mitarbeitende an eigenen Ideen arbeiten oder diese ausprobieren können. Diese Zeit kann entweder einer Abteilung oder dem gesamten Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Die einzige Voraussetzung ist, dass das Projekt in Zusammenhang mit dem Unternehmensziel steht. In regelmäßigen Abständen präsentieren die Mitarbeitenden kurz, woran sie gearbeitet haben. Ein schwarzes Brett kann als zusätzliches Tool dienen, auf dem Kollegen notieren können, an welchen Projekten sie (mit-)arbeiten möchten, damit sich Teams selbstorganisiert finden können. Slack Time hilft, nützliche Produktideen und Lösungen für organisatorische Probleme zu finden, für die im Alltag oft keine Zeit bleibt.

Unternehmen müssen nicht die fertigen Antworten auf den Klimawandel, die Demografie, den Umgang mit globalen Konflikten, Kompetenzlücken, GenZ, GenAlpha und die KI-Revolution haben, um Veränderungen zu managen und im besten Fall mitzugestalten. Aber sie sollten anfangen, sich die richtigen Fragen zu stellen und sich erlauben, so neugierig wie nie zuvor zu sein.

Prof. Dr. Florian Feltes

Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.

You may also like

HR sollte viel stärker auf Persönlichkeiten setzen!

Personality first – das ist einer der wichtigsten Trends im Umgang mit Talenten. Warum?Die sogenannten „harten“ Fähigkeiten, die Unternehmen benötigen, ändern sich schneller als je zuvor. Die Expertenkenntnisse von heute sind morgen schon von gestern. Was bleibt, sind die vermeintlich „weichen“ Fähigkeiten und die Persönlichkeiten der Menschen.

Read more

Mitarbeiterdiagnostik: Warum sollte mich deine Persönlichkeit interessieren?

Wie viel „Menschlichkeit“ gut für Organisationen ist, würden Menschen aus unterschiedlichen Philosophien sehr unterschiedlich beantworten. Auf der einen Seite gibt es diejenigen, die sagen, dass wir nur dann gute Arbeit leisten können, wenn wir im beruflichen Kontext wir selbst sein dürfen. Mit der gesamten Bandbreite unserer Eigenschaften, Gefühle und Bedürfnisse. Diese Ansicht hat durch die New-Work-Bewegung viel Zuspruch erhalten.

Read more

Die GenZ messen: Lost in Translation ist so 2003

„Zu freizeitorientiert? – Wir arbeiten einfach auf eine andere Weise hart“, titelte das brandeins-Magazin im September 2020 und zeichnete anhand vieler Beispiele das Bild einer Generation Z, die die Arbeitswelt praktisch „on the job“ verändert.

Read more