Die heutige Arbeitswelt stellt die Resilienz und den Optimismus vieler Menschen auf die Probe. Digitalisierung und Automatisierung erfordern von Mitarbeitenden, sich regelmäßig an neue Technologien und Arbeitsbedingungen anzupassen. Das erfordert nicht nur Flexibilität, sondern auch emotionale Stabilität. Laut dem Bericht „State of the Global Workplace“ von Gallup (2022) gaben 44 % der Mitarbeitenden weltweit an, dass sie täglich unter Stress stehen. Die Burnout-Raten steigen weiter. Eine Umfrage des McKinsey Global Institute (2021) ergab, dass 42 % der Mitarbeitenden sich Sorgen über Stress am Arbeitsplatz und dessen Auswirkungen auf ihre psychische Gesundheit machen. Hinzu kommen die zahlreichen globalen Krisen, die das psychische Wohlbefinden der Menschen beeinträchtigen.

Optimistische Menschen sind tendenziell widerstandsfähiger

Wir geben zu, dass diese Zahlen nicht gerade „Sei positiv!“ schreien. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, Resilienz und Optimismus als Eigenschaften stärker in den Fokus zu rücken.

Resilienz bezeichnet die Fähigkeit, Rückschläge und schwierige Situationen zu überwinden, ohne daran zu zerbrechen. Resiliente Menschen finden immer die Kraft, sich zu erholen und gestärkt aus Krisen hervorzugehen. Sie bleiben auch in schwierigen Zeiten auf ihre Ziele fokussiert und neigen dazu, aus vergangenen Erfahrungen zu lernen und dieses Wissen zu nutzen, um zukünftige Aufgaben zu meistern.

Optimismus hingegen beschreibt die Fähigkeit, Herausforderungen als Chancen für Wachstum und Weiterentwicklung zu sehen. Optimistische Menschen haben eine positive Einstellung, die es ihnen erleichtert, mit Hindernissen umzugehen. Durch ihren optimistischen Blick in die Zukunft können sie Ängste überwinden und andere dazu inspirieren, aktiv zu werden, selbst jene, die vielleicht zweifeln oder zögern.

Obwohl diese beiden Eigenschaften unabhängige Aspekte sind, können sie sich auch gegenseitig verstärken. In Kombination mit einem starken Gefühl der Selbstwirksamkeit vertrauen Menschen mit einer positiven Lebenseinstellung eher darauf, auch in schwierigen Situationen Probleme überwinden zu können. Studien zeigen, dass optimistische Menschen widerstandsfähiger auf stressige Situationen reagieren.

Die positiven Folgen des positiven Denkens

Unternehmen, die gezielt optimistische und resiliente Menschen einstellen, profitieren auf mehreren Ebenen:

Optimistische und resiliente Mitarbeitende mit KI finden

KI kann Unternehmen in mehrfacher Hinsicht dabei helfen, Optimismus und Resilienz bei (potenziellen) Mitarbeitenden zu erkennen und zu fördern. Beim Recruiting können KI-gestützte Systeme Bewerbungsunterlagen, Social-Media-Profile und Arbeitsproben analysieren, um Hinweise auf Resilienz und Optimismus zu finden. KI-basierte Persönlichkeitsdiagnostik, wie wir sie bei Zortify verwenden, ist in der Lage, auf Basis von Freitextantworten auf alltägliche Fragen Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, die auf ein hohes Maß an Resilienz oder eine optimistische Einstellung hinweisen. Das Risiko der sozialen Erwünschtheit von Antworten wird durch KI deutlich reduziert.

KI-gestützte Persönlichkeitsanalysen können auch bei der Auswahl und Entwicklung bestehender Mitarbeitender einen Unterschied machen – insbesondere wenn es um Führungspositionen geht. Optimismus und Resilienz sind hier wichtige Eigenschaften. Hans Werner Hagemann von der Munich Leadership Group, einem unserer Partnerunternehmen, hat treffend festgestellt, dass Führung in Zukunft bedeuten muss, Mitarbeitende „kontrolliert zu verunsichern“. Das heißt, sie aus ihren vertrauten Verhaltensmustern herauszustoßen, um sie aus ihrer Komfortzone zu bringen, ohne sie zu verschrecken. Das gelingt am besten mit einer optimistischen Einstellung, die angehende Führungskräfte idealerweise bereits in sich tragen. KI kann dies sichtbar machen.

KI-Systeme können auch den mentalen Zustand und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden messen, indem sie geschriebene Texte analysieren und automatisierte Berichte und Empfehlungen für Führungskräfte ableiten.

Was tun mit den weniger Optimistischen?

Natürlich sind nicht alle Mitarbeitenden von Natur aus optimistisch oder resilient. Dies disqualifiziert sie jedoch nicht für Aufgaben mit mehr Verantwortung oder als Teamleiter:innen. Zunächst ist es wichtig, die Ursachen zu identifizieren. Diese liegen oft in Stress, Überlastung oder persönlichen Problemen. Führungskräfte sollten daher in der Lage sein, Warnzeichen zu erkennen und entsprechend zu handeln. Es gibt zahlreiche Programme, die Mitarbeitenden helfen, ihre Resilienz zu stärken, wie Achtsamkeitstraining, Stressmanagementprogramme und psychologische Beratung.

Optimismus kann ebenfalls trainiert werden. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, dass regelmäßiges positives Denken das Gehirn „umprogrammiert“. Durch neuronale Plastizität können neue Denkmuster entstehen, die langfristig zu größerer Resilienz und emotionaler Stabilität führen. Methoden wie Tagebuchführen, kognitive Umstrukturierung oder das bewusste Fokussieren auf positive Ereignisse können dabei helfen.

Eine positive Unternehmenskultur schaffen

Unternehmen sollten darauf abzielen, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die Mitarbeitende stärkt. Menschen, die Selbstwirksamkeit und Vertrauen in ihre Fähigkeiten spüren, finden es oft leichter, mit sich ändernden Bedingungen umzugehen. Ein Umfeld, in dem Fehler nicht sofort bestraft werden, sondern zu einem Lernprozess führen, gibt Mitarbeitenden das Vertrauen, sich einzubringen und Dinge auszuprobieren. Nicht zuletzt sollten Unternehmen kommunizieren, dass es „okay ist, manchmal nicht okay zu sein“, dass Krisen zum Leben dazugehören und dass Mitarbeitende auch als Menschen mit ihren Ängsten und Sorgen wahrgenommen werden. Eine Unternehmenskultur, die Optimismus und Resilienz fördert, zieht nicht nur neue Talente an, sondern hilft auch, bestehende Mitarbeitende zu halten. Eine Studie von LinkedIn zeigt, dass 72 % der Fachkräfte angeben, dass eine positive Arbeitskultur ein entscheidender Faktor bei der Wahl ihres Arbeitgebers ist.

Zusammenfassung: Unsere Top 5 Maßnahmen für eine resiliente Organisation:

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Warum Persönlichkeit im hybriden Arbeiten wichtig ist

Hybride Arbeitsumgebungen wirken sich unterschiedlich auf verschiedene Persönlichkeitstypen aus. Introvertierte Menschen beispielsweise neigen dazu, in strukturierten hybriden Umgebungen gut zu gedeihen, während extrovertierte Mitarbeitende oft mit der Isolation der Remote-Arbeit zu kämpfen haben. Es kann keine Einheitslösung geben, schon allein deshalb, weil Unternehmen ein Interesse daran haben sollten, heterogene und diverse Teams zu bilden. Denn diese sind nachweislich erfolgreicher. Das bedeutet, dass Unternehmen auch strategisch in Bezug auf Arbeitsumgebungen agieren müssen, um sicherzustellen, dass die Zusammenarbeit gut funktioniert.

Form bestimmt Leistung

Die „Extended Mind Theory“ besagt zum Beispiel, dass unser Denken immer im Zusammenhang mit unserer Umgebung betrachtet werden muss. Wo jemand arbeitet, hat daher einen erheblichen Einfluss darauf, wie diese Person arbeitet. Unternehmen sollten sich fragen, auf welche Ressourcen ihre Mitarbeitenden zurückgreifen können, um gut denken und leisten zu können, und ob diese ausreichend sind. Schließlich bleibt das Potenzial der Mitarbeitenden manchmal ungenutzt, weil die räumlichen Bedingungen es nicht zulassen, dass sie sich entsprechend ihrer Persönlichkeit entfalten können. Oder positiv formuliert: Unternehmen sollten sich der unterschiedlichen Präferenzen bewusst sein, wenn sie Arbeitsumgebungen gestalten, um die Stärken ihrer Mitarbeitenden zu fördern.

Personalisierte Empfehlungen für mehr Produktivität

Basierend auf den mit Hilfe von KI analysierten Persönlichkeitsdaten kann die Personalabteilung personalisierte Empfehlungen für die Mitarbeitenden aussprechen, um deren Arbeitsalltag produktiver und angenehmer zu gestalten. Diese Empfehlungen können sich auf verschiedene Aspekte beziehen, wie z. B. die Wahl des idealen Arbeitsortes (ob im Büro oder im Homeoffice) oder die Nutzung geeigneter Kommunikationstools (z. B. Videokonferenzen vs. Chats). Ebenso könnten Mitarbeitende, die in ruhigen Umgebungen besser arbeiten, spezifische Vorschläge für Bürobereiche erhalten, die ihren Bedürfnissen entsprechen. Last but not least kann KI dabei helfen, Teams so zusammenzustellen, dass Mitarbeitende mit sich ergänzenden Persönlichkeitsmerkmalen bestmöglich zusammenarbeiten. Dieser personalisierte und ausgewogene Ansatz fördert nicht nur die Effizienz der Mitarbeitenden, sondern auch ihr Wohlbefinden und ihre Zufriedenheit am Arbeitsplatz.

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Was ist im Job wichtiger – die Dinge richtig zu machen oder das Richtige zu tun? Die meisten Menschen werden wahrscheinlich antworten: „Beides.“ Dennoch lohnt es sich im Kontext von sich wandelnden Unternehmenskulturen, über diese Frage in ihrer absoluten Entweder-oder-Variante nachzudenken. Lange Zeit ging es Unternehmen in erster Linie darum, Dinge richtig zu machen. Einfach gesagt: Immer das abarbeiten, was festgelegt wurde, und keine Fehler machen. In der heutigen Welt funktioniert dieser Ansatz nicht mehr so gut. Angesichts eines sich schnell verändernden Umfelds müssen Unternehmen ständig entscheiden, was das Richtige ist. Selbst auf die Gefahr hin, Fehler zu machen.

Stärker im Schwarm

Dazu brauchen sie Teams, die ihre Arbeitsmethoden und Rollen dynamisch an das anpassen können, was getan werden muss, indem sie ihre kollektiven Stärken und Erkenntnisse nutzen. Denn eines ist klar: Niemand kann die komplexen Herausforderungen unserer Zeit alleine lösen. Niemand, nicht einmal die Person mit dem beeindruckendsten Jobtitel, kann immer wissen, welcher Weg der richtige ist. Dazu braucht es die Sinne, Erfahrungen, Einsichten und Fähigkeiten vieler Menschen.

Aber wie bringt man diese am besten ins Spiel?

Wenn wir über die Transformation von Unternehmen und den damit verbundenen Kulturwandel sprechen, geht es meist darum, den einzelnen Mitarbeitenden mehr Befugnisse und Verantwortung zu geben. Das ist jedoch nur ein Aspekt der Team-Empowerment. Zuvor sollte der Fokus darauf liegen, was jeder Einzelne zum Team beitragen kann und will. Wissen, Talente, Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeitenden haben nicht zu jeder Zeit und für jede Aufgabe die gleiche Qualität und Relevanz. Nehmen wir zum Beispiel „Wissen“. Dieses gilt in der Wissensgesellschaft als wertvolle Fähigkeit. Aber wie wertvoll ist Wissen, das nicht in konkrete Handlungen umgesetzt werden kann? Wissen ohne das Wissen, wie man es sinnvoll ins Team einbringt, ist für Unternehmen nutzlos.

Banal, aber genial: Präferenzen und Stärken messen

Was Unternehmen heute brauchen, sind Mitarbeitende, die aktiv mitgestalten wollen und das mit dem, was sie wirklich gut können. Und die in der Lage sind, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten im Zusammenspiel mit anderen in sinnvolle Taten umzusetzen. Wie gut und wie schnell Transformation gelingt und ob Unternehmen es schaffen, sich langfristig zu verändern, hängt von den Fähigkeiten jedes Einzelnen ab sowie den Fähigkeiten der Teams als treibende Kraft in Unternehmen.

Damit dies gut funktioniert, müssen die einzelnen Teile mit den richtigen Tools im Unternehmen verankert werden. Wir haben die sogenannten „Preferred Performance Contributors“ (PPCs) als wirksame Werkzeuge entwickelt. PPCs stellen einen neuen, innovativen Ansatz für die Teamdynamik dar. Im Gegensatz zu traditionellen Managementinstrumenten und Persönlichkeitsanalysen, die oft generische Rollen und Stereotype fördern, konzentrieren sie sich auf die natürlichen Neigungen und individuellen Stärken der Teammitglieder. Sie helfen, spezifische Präferenzen zu identifizieren, durch die Mitarbeitende am liebsten zum Teamerfolg beitragen.

Wir haben sechs Präferenzbereiche identifiziert:

Die einzelnen PPCs werden auf drei Wegen ermittelt:

Der KI-Test nutzt einen Algorithmus, der relevante Persönlichkeitsmerkmale aus Antworten auf offene Textfragen extrahiert und eine KI-gestützte Vorhersage der PPCs erstellt.

Das Ergebnis der Analyse ist eine Rangfolge der sechs PPCs für jeden Mitarbeitenden. Es ist wichtig zu betonen, dass alle Beiträge grundsätzlich gleich wertvoll sind. Für Unternehmen ist es wichtig, dass sie die richtigen Präferenzen zur richtigen Zeit in der richtigen Kombination ausspielen können.

Ein Beispiel von einem unserer Kunden, einem großen Softwareunternehmen: Das Team fragte sich, warum es nie gelang, Deadlines einzuhalten. Viele Produkte waren weit entfernt von der Marktreife. Stattdessen wurden immer wieder mit großer Begeisterung und Energie neue Features entwickelt. . A Die Analyse brachte schließlich Licht ins Dunkel, indem sie zeigte, dass die PPCs „Scaling and Production“ bei keinem der Teammitglieder zu den Top-2-Präferenzen gehörten. „Creation & Prototyping“ hingegen waren stark bevorzugt. Dies gab dem Team eine Grundlage, um Aufgaben und Rollen neu zu überdenken, damit sie künftig Produkte rechtzeitig auf den Markt bringen können.

Grundsätzlich können Mitarbeitende alle Präferenzen abdecken, aber je nach Persönlichkeitstyp liegt ihnen eine möglicherweise mehr als die andere. Intuitiv neigen wir wahrscheinlich dazu, unsere stärksten Präferenzen mit zusätzlichen Fähigkeiten und Erfahrungen ausbauen zu wollen. Gleichzeitig kann es spannend (oder notwendig) sein, sich auch in die weniger offensichtlichen Präferenzbereiche zu vertiefen. So oder so bietet die Analyse eine gute Grundlage, um mit Kolleg:innen über individuelle Präferenzen und Stärken zu sprechen und das Team gut für kommende Aufgaben aufzustellen. Ein schöner Nebeneffekt: Die psychologische Sicherheit und die Feedbackkultur im Team werden ebenfalls gestärkt.

Welt in Bewegung – Teams in Bewegung

PPCs empowern Teams dazu, Rollen und Verantwortlichkeiten ständig neu zu verteilen, um das Richtige zu tun und größere Fehler zu vermeiden. Eine Neuverteilung kann zum Beispiel durch neue äußere Bedingungen oder durch sich ändernde Präferenzen der Teammitglieder selbst notwendig werden. Denn Fähigkeiten und Präferenzen ändern sich im Laufe der Zeit und je nach Lebensphase. Zum Beispiel könnte ein Mitarbeitender, der immer ein begabter Netzwerker im Vordergrund war, sich plötzlich mehr um die Pflege eines Angehörigen kümmern müssen und deshalb den Wunsch haben, sich stärker auf Struktur und Unterstützung im Hintergrund zu konzentrieren. Oder sie möchten eine Rolle übernehmen, die vielleicht auf den ersten Blick nicht zu ihren bisherigen PPCs passt, die sie aber in ihrer aktuellen Situation mit entsprechender Weiterbildung gut ausfüllen können.

Vielleicht regen die Ergebnisse der KI-Analyse (bei der gewünschte Antworten wenig Chancen haben) sie dazu an, mögliche neue Rollen zu betrachten, die sie aufgrund ihrer Selbsteinschätzung und des Feedbacks der Kolleg:innen (die beide dazu neigen, in bestimmte Muster zu fallen) bisher noch nicht in Erwägung gezogen haben.

Das Beispiel zeigt sehr schön, dass PPCs keine festen Zuschreibungen sind, sondern in erster Linie den Dialog und das Bewusstsein in Teams fördern und dafür sorgen, dass Mitarbeitende nicht in ihren Silos verkümmern, sondern so effektiv wie möglich werden können. Und das vom ersten Tag im Unternehmen an. Wenn neue Mitarbeitende ihre Präferenzen und Rollenerwartungen kennen, können sie ihr volles Potenzial schneller ausschöpfen. PPCs machen sie von reinen Kompetenzträgern zu Kompetenznutzern und letztlich – idealerweise – zu Treibern von Veränderung und Transformation, getrieben vom Bedürfnis, das Richtige zu tun. Selbst auf die Gefahr hin, nicht immer alles richtig zu machen.

Ein gutes Team kann das verkraften.

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Warum sollten wir Bewerber*innen tiefgehend analysieren, wenn wir sowieso keine Wahl haben, wen wir einstellen?

Diese Frage hören wir oft. Sie spiegelt die Frustration vieler Unternehmen über den Mangel an Fachkräften wider. Zu Recht? Wir sagen: Ja und nein. Zum einen sind wir der Meinung, dass der Fachkräftemangel keine „Naturgewalt“ ist, der Unternehmen hilflos ausgeliefert sind. Und zum anderen sind wir sicher, dass es in vielen Bereichen gar keinen echten Mangel gibt, sondern eher ein Onboarding- und „Verteilungsproblem“. Wir sind davon überzeugt, dass Unternehmen auch mit einem schrumpfenden Talentpool gute Arbeit leisten können, wenn sie:

Dafür brauchen sie gute Daten jenseits des Lebenslaufs.

Persönlichkeit bestimmt Leistung

Sowohl bei der Einstellung neuer Mitarbeiter*innen als auch bei der Zuweisung bestehender Mitarbeitender finden wir es wichtig, sich nicht auf den ersten Eindruck zu verlassen. Stattdessen kann die Personalabteilung KI-gestützte Analysemethoden einsetzen, um Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, die selbst beim zweiten Hinsehen schwer zu erkennen sind, die aber entscheidend dazu beitragen, ob Mitarbeitende wirklich die gewünschte Wirkung entfalten. Dabei kommt es weniger auf die in einer statischen Stellenanzeige formulierten Anforderungen an, sondern mehr darauf, was einen Menschen ausmacht und ob er bestimmte Charaktereigenschaften mitbringt. Wie zum Beispiel Lernbereitschaft, Offenheit für neue Themen und soziale Fähigkeiten. Viele technische Fertigkeiten lassen sich dann direkt am Arbeitsplatz erlernen.

Horizontale Karriereentwicklung fördern

Nicht jede neue Stelle muss durch Recruiting von außen besetzt werden. Anstelle der traditionellen vertikalen Karriereleiter gewinnen horizontale Entwicklungspfade an Bedeutung. Das bedeutet, dass Mitarbeitende nicht mehr zwingend die nächsthöhere Position anstreben, sondern sich innerhalb des Unternehmens links und rechts umsehen, neue Erfahrungen sammeln und Verantwortung außerhalb ihrer bisherigen Tätigkeitsroutine übernehmen wollen. Dies ist zum Beispiel durch die Mitarbeit an Projekten möglich oder im Rahmen sogenannter „Short Assignments“. Dabei handelt es sich um kurzfristige Aufgaben, bei denen häufig nur ein sehr spezifisches Kompetenzset in einer oder maximal zwei Personen gebündelt werden muss. Ein greifbares Beispiel für einen solchen „Short Assignment“ ist die Erstellung eines Digitalisierungskonzepts – eine Aufgabe, die aktuell bei vielen Unternehmen ganz oben auf der Agenda stehen dürfte.

In einem Interview mit Tom Ritsch, Mitgründer der Transformationsberatung AOAIO, das Sie weiter unten verlinkt finden, betont er, dass in Zukunft Hire-on-Demand-Ansätze und damit der Human Fit für Unternehmen viel wichtiger werden als feste Skills. Projektteams werden zunehmend wie Teams im Mannschaftssport zusammengestellt, bei dem jeder Spielerin eine zugewiesene Rolle hat. Die Kapitänsbinde trägt dabei die Person, die die richtige Persönlichkeit hat, um das Team zu motivieren und zusammenzuhalten. Der Vorteil dieser wechselnden Teamkonstellationen und der horizontalen Karriereentwicklung im Allgemeinen ist, dass Mitarbeitende ein breites Spektrum an Kompetenzen erwerben, auf das das Unternehmen immer wieder zurückgreifen kann, wenn es gebraucht wird.

Agile Mitarbeitende – (un)agile Unternehmen?

Um den vermeintlichen Fachkräftemangel anzugehen, ist es sinnvoll, dass Unternehmen Recruiting und Learning & Development viel ganzheitlicher betrachten als bisher und ein umfassendes „Mobilitätskonzept“ für Talente entwickeln. In diesem Zusammenhang hat der US-amerikanische HR-Experte Josh Bersin drei Richtungen der Talentbewegung identifiziert, auf die gute Personalarbeit fokussieren sollte:

Innen strahlen, außen glänzen

Unternehmen, die in Persönlichkeits-basiertes Learning & Development investieren und damit die interne Mobilität ihrer Belegschaft unterstützen, können auch einen positiven Einfluss auf das externe Recruiting haben. Wie können sie das tun?

Diversität fördern:

Indem Unternehmen Mitarbeitenden passende Rollen und Positionen vorschlagen, basierend auf einer unvoreingenommenen Persönlichkeitsanalyse, wird die Grundlage für Diversität und Vielfalt in der Teamzusammensetzung geschaffen. Vielfältige Positionen und ein hoher Grad an Chancengleichheit im Unternehmen ziehen wiederum Talente von außen an.

Fluktuation vermeiden:

Wenn Mitarbeitende die Möglichkeit haben, sich innerhalb des Unternehmens weiterzuentwickeln und auf eigenen Wunsch neue Karrierewege zu beschreiten, bleiben sie länger. Laut dem 2021 State of Internal Recruiting Reportvon Smart Recruiters bleiben leistungsstarke Mitarbeitende 20 Prozent eher im Unternehmen, wenn sie ihre Rolle oder ihren Verantwortungsbereich bei Bedarf ändern können. Geringe Fluktuation wirkt sich wiederum positiv auf die Arbeitgebermarke aus und damit auf die externe Wahrnehmung des Unternehmens durch Bewerbende. Tom Ritsch von AOAIO sieht das ähnlich. Selbst wenn es so scheint, als finde das Unternehmen keine passenden Mitarbeitenden, sollte es kontinuierlich daran arbeiten, sich auf dem Markt für bestehende und potenzielle Mitarbeitende zu positionieren, sagt Tom.(Das vollständige Interview finden Sie hier).).

Candidate Experience verbessern:

Wenn Unternehmen zunehmend situativ an die Besetzung von Rollen und Positionen intern herangehen und ihren Mitarbeitenden horizontale Entwicklungsmöglichkeiten bieten, zum Beispiel im Rahmen von Projekten und Short Assignments, dann stehen die Chancen gut, dass sich dies auch auf die externe Rekrutierungspraxis auswirkt. Auch hier könnte der Fokus der Personalabteilung verstärkt auf den wesentlichen Merkmalen und Fähigkeiten liegen, die momentan wirklich benötigt werden. Anstatt statische Anforderungsprofile als Maßstab zu nehmen und damit den Blick auf Defizite zu lenken, sprechen Recruiterinnen mit Kandidatinnen und richten den Blick verstärkt auf Qualitäten wie Lernbereitschaft, Kreativität und Freude daran, Verantwortung zu übernehmen.

Ja, das geht.

Es gibt viele großartige Praxisbeispiele, die zeigen, dass Unternehmen, die neue Lern- und Karrierepfade gehen und die Persönlichkeit der Menschen zu ihrem Kompass machen, dem Fachkräftemangel resilienter gegenüberstehen:

Unternehmen haben also durchaus eine Wahl. Nämlich, ob sie bereit sind, ihre bisherigen Recruiting-Praktiken selbstkritisch zu hinterfragen und sich den neuen Realitäten mit maximaler Offenheit und der Unterstützung intelligenter Technologie zu stellen.

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Ist Neugier die Superkraft?

Neugier ist eigentlich keine Fähigkeit, sondern eine Tendenz zu bestimmten Verhaltensweisen. Neugierige Menschen nehmen das Unbekannte an, haben den Mut, Dinge auszuprobieren, und genießen es, die ersten Schritte auf einem neuen Weg zu gehen. Unsere Forschung zeigt, dass dies eng mit Eigenschaften verknüpft ist, die dem „unternehmerischen Kapital“ einer Person zugeschrieben werden, wie zum Beispiel dem Persönlichkeitsmerkmal „Agility Mindset“. Menschen mit einem starken Agility Mindset begegnen den Herausforderungen einer schnelllebigen Welt mit einem starken kreativen Antrieb. Und sie sehen sich selbst als fähig und bereit, die Entwicklungen um sich herum zu beeinflussen. Diese Eigenschaft kann trainiert werden, wie Sie im zweiten Teil des Artikels sehen werden.

Vor diesem Hintergrund können neugierige Persönlichkeiten ein großer Gewinn für Unternehmen sein. Schließlich ändern sich unser Umfeld und die Bedingungen, unter denen Organisationen agieren müssen, seit Jahren in immer schnellerem Tempo. Menschen, die von Natur aus neugierig sind, können in der Regel besser mit diesen Veränderungen umgehen und sind offener für neue Situationen und Erkenntnisse. Auch für solche, die ihren bisherigen Überzeugungen widersprechen. Ein „Das haben wir schon immer so gemacht“ wird es mit ihnen im Team wohl kaum geben.

Stattdessen hinterfragen sie ständig den Status quo. Erkunden gerne neue Wege, um Herausforderungen zu überwinden. Und geben sich nicht so schnell mit der erstbesten Lösung zufrieden. Ihr starkes Interesse an neuen Dingen bezieht sich auch auf andere Menschen, was sie tendenziell zu guten Teamplayern macht. Auch in sehr heterogenen Konstellationen. Wer bei der Rekrutierung auf Vielfalt setzt, ist daher gut beraten, darauf zu achten, wie stark ausgeprägt Eigenschaften sind, die mit Neugier verbunden sind.

Mister & Miss T

Denn diese gehen oft mit anderen wertvollen Charaktereigenschaften und Fähigkeiten einher. Der sogenannte „T-Shaped Employee“ ist der Jackpot unter den Mitarbeitenden. Auf der vertikalen Achse, dem Stamm des T, bringt er oder sie tiefgehende Fähigkeiten in mindestens einem Bereich mit, zum Beispiel im Marketing oder in der Finanzwelt. Der horizontale Balken des T steht für übergreifende Eigenschaften und Soft Skills. Menschen mit einem ausgeprägten Interesse an neuen Dingen haben zum Beispiel auch oft ein großes Einfühlungsvermögen und eine hohe Fähigkeit zur Zusammenarbeit. Während das Fachwissen über den Stamm leicht aus dem Lebenslauf abzulesen ist, sind für die horizontale Achse andere Messmethoden erforderlich.

Früher waren dies vor allem kostspielige Assessment-Center, in denen man mit recht simplen Persönlichkeitstests versuchte, herauszufinden, wie die Kandidaten ticken. Dank KI-Technologie gibt es heute ausgefeiltere Methoden, die mit Hilfe der Sprachverarbeitung Charaktereigenschaften messen. Subtil und ohne Voreingenommenheit.

Neugier bremsen – so geht’s

Obwohl Neugier eine wichtige Rolle bei der Bewältigung neuer Herausforderungen spielt, wird sie in Unternehmen noch immer nicht ausreichend geschätzt und gefördert. Die Praxis, Probleme der Gegenwart und Zukunft mit den Ressourcen der Vergangenheit zu lösen, anstatt mutig die richtigen Fragen zu stellen, hält sich hartnäckig. In einer Studie von SAS aus dem Jahr 2021 bewertete jeder fünfte deutsche Manager Neugier als unwichtige Eigenschaft für die Unternehmensleistung.
(fünf Prozent mehr als der internationale Durchschnitt)

Dieses Ergebnis führt direkt zu einem der größten Hindernisse für mehr Neugier im Unternehmen: die Art und Weise, wie Leistung oder Erfolg gemessen werden. Zu harte KPIs verursachen nicht nur ungesunden Stress bei den Mitarbeitenden, sondern bremsen auch ihre Neugier. Wer weder Zeit noch Energie hat, sich selbst Fragen zu stellen, macht einfach weiter wie bisher. Unabhängig davon, ob es sinnvoll ist oder nicht. Zwei Punkte sprechen gegen diese Arbeitsweise:

Statt Erfolg allein an Leistung und KPIs zu messen, können Unternehmen sich stärker auf Lernziele konzentrieren:

Kleindenken lernen

Meiner Meinung nach ist die lernende Organisation das Modell mit den besten Zukunftsaussichten. Und Neugier ist ein wesentlicher Bestandteil der Zukunftskompetenz in Organisationen. Dies basiert auf der Erkenntnis, dass wir die Zukunft nicht planen können. Modelle und Strategien, die versuchen, vorherzusagen, was das Unternehmen in fünf Jahren braucht, sind überholt. Stattdessen müssen Unternehmen die Selbstwirksamkeit ihrer Mitarbeitenden stärken und lernen, dem Prozess zu vertrauen.

„Statt einmal groß zu denken, geht es darum, sehr oft klein zu denken, um Großes zu erreichen“, schreibt Martin Wiens in der Zeitschrift Neue Narrative (Ausgabe #3). Unter anderem bezieht er sich auf den Managementforscher Jim Collins, der untersucht hat, was besonders erfolgreiche Unternehmer anders machen als andere. Ein wesentlicher Faktor: Sie sind neugierig. Er nennt es „paranoid in produktiver Weise“. Sie setzen sich also ständig mit ihrer Umgebung, dem Markt und ihrer Organisation auseinander. Auch und gerade, wenn es gut läuft. Gleichzeitig ermutigen sie ihre Mitarbeitenden, die Augen und Ohren offen zu halten, sich selbst kritische Fragen zu stellen und im Sinne des Unternehmens wirksam zu werden.

Neugier trainieren

„Ich habe keine besondere Begabung, ich bin nur leidenschaftlich neugierig“, sagte Albert Einstein. – Die gute Nachricht ist, dass jeder mit einem Mindestmaß an Neugier geboren wird. Sonst hätten wir nicht gelernt, zu sprechen oder zu laufen. Es sind meist die Strukturen, in denen wir uns bewegen. Vom Kindergarten bis zum Büro – die es zulassen, dass diese wertvolle Eigenschaft verkümmert. Es liegt an den Führungskräften, sie wiederherzustellen. Zum Beispiel mit diesen drei einfachen Arbeitshacks:

#1 Der Kundenstuhl

In physischen Meetings ist dies ein Stuhl am Besprechungstisch, der leer bleibt, um die Teilnehmenden daran zu erinnern, immer aus der Perspektive des Kunden zu denken:

Was würde unser Kunde sagen, wenn er oder sie im Raum wäre?

Was würde er oder sie von der Idee halten?

Und, welche Auswirkungen hätte unsere Entscheidung auf den Kunden?

In virtuellen Meetings kann ein Teammitglied in die Rolle des Kunden schlüpfen und die oben genannten Fragen aktiv aus der Perspektive des Kunden beantworten. Um die Rolle für alle sichtbar zu machen, kann der Kollege beispielsweise einen Hut oder ein großes Schild mit dem Namen des Kunden tragen.

#2 Die Lernreise

… besteht aus einer einzigen Frage von HR oder Führungskräften an Mitarbeitende: Stellen Sie sich vor, wir geben Ihnen drei Tickets für Ihre persönliche Lernreise. Mit diesen drei Tickets haben Sie Zugang zu allem (z.B. Länder, Unternehmen, das Kanzleramt, die NASA, prominente Vorbilder, einen Bauernhof im Hinterland, …). Wo würden Sie auf dem Weg Halt machen, um etwas zu lernen oder einfach aus Neugierde hinter die Kulissen zu schauen?

Die Antwort kann kurz und knapp sein und muss nicht begründet werden. Während einige Stationen der Lernreise direkt auf spezifische Interessen hinweisen, bilden andere eine Grundlage, um mit den Mitarbeitenden ins Gespräch zu kommen und die andere Person besser kennenzulernen.

#3 Slack Time

Slack Time ist eine festgelegte Zeitspanne im Monat, in der Mitarbeitende an eigenen Ideen arbeiten oder diese ausprobieren können. Diese Zeit kann entweder einer Abteilung oder dem gesamten Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Die einzige Voraussetzung ist, dass das Projekt in Zusammenhang mit dem Unternehmensziel steht. In regelmäßigen Abständen präsentieren die Mitarbeitenden kurz, woran sie gearbeitet haben. Ein schwarzes Brett kann als zusätzliches Tool dienen, auf dem Kollegen notieren können, an welchen Projekten sie (mit-)arbeiten möchten, damit sich Teams selbstorganisiert finden können. Slack Time hilft, nützliche Produktideen und Lösungen für organisatorische Probleme zu finden, für die im Alltag oft keine Zeit bleibt.

Unternehmen müssen nicht die fertigen Antworten auf den Klimawandel, die Demografie, den Umgang mit globalen Konflikten, Kompetenzlücken, GenZ, GenAlpha und die KI-Revolution haben, um Veränderungen zu managen und im besten Fall mitzugestalten. Aber sie sollten anfangen, sich die richtigen Fragen zu stellen und sich erlauben, so neugierig wie nie zuvor zu sein.

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Warum?

Die sogenannten „harten“ Fähigkeiten, die Unternehmen benötigen, ändern sich schneller als je zuvor. Die Expertenkenntnisse von heute sind morgen schon von gestern. Was bleibt, sind die vermeintlich „weichen“ Fähigkeiten und die Persönlichkeiten der Menschen. Je besser Unternehmen ihre Mitarbeitenden kennen, desto besser können sie einschätzen, in wen sie in Bezug auf berufliche und persönliche Entwicklung investieren sollten.

Bye Bye Bachelor

Aber ein Ingenieur muss sich immer noch mit physikalischen Prinzipien auskennen; ein Architekt muss die Materialeigenschaften kennen, wissen, wie man Zeichenprogramme verwendet und welche Vorschriften zu beachten sind. – Das stimmt. Fachwissen ist in einigen Berufen unerlässlich. In vielen Jobs zeichnet sich jedoch schon seit langem ein anderer Trend ab. Während deutsche HR-Abteilungen in ihren Stellenausschreibungen erstaunlich hartnäckig an Hochschulabschlüssen festhalten, haben Unternehmen in anderen Ländern diese längst abgeschafft. Laut einer im Harvard Business Review 2022 veröffentlichten Studie haben US-Unternehmen die Anforderung eines Hochschulabschlusses bei der Ausschreibung von hochqualifizierten Positionen, einschließlich Führungspositionen, um 31 Prozent reduziert.

Die britischen Niederlassungen von Ernst & Young kündigten bereits vor zehn Jahren an, dass ein Hochschulabschluss vollständig aus dem Jobprofil entfernt wird. Dies entspricht zahlreichen Studien, die kürzlich in einem sehr interessanten Artikel auf t3n aufgeführt wurden. Daraus geht klar hervor, dass Soft Skills in Zukunft viel wichtiger sein werden. Und das gilt übrigens auch für Ingenieure und Architekten. Schließlich sind auch sie in einem zunehmend komplexen Umfeld tätig, das ständigem Wandel unterworfen ist. In Projektarbeiten, die in multidisziplinären Teams durchgeführt werden. Und in Unternehmen, die unter dem zunehmenden Druck stehen, ihre Strukturen von Grund auf zu transformieren, während das Tagesgeschäft weiterlaufen muss.

Transformation braucht Persönlichkeit

Diese Unternehmen (und früher oder später wird es fast alle betreffen) benötigen Mitarbeitende, die bereit sind, sich mit ihnen weiterzuentwickeln. Es wird immer wichtiger, Menschen zur richtigen Zeit in die richtige Rolle im Unternehmen zu bringen, in der sie ihr volles Potenzial ausschöpfen und einbringen können. Bestimmte Charaktereigenschaften sind in diesem Zusammenhang sogar wichtiger als berufliche Qualifikationen oder ein formaler Abschluss.

Warum?

Weil Transformation bedeutet, dass die traditionelle Hierarchie zunehmend aufgelöst wird. Und mit ihr die Logik des Befehlshabers und des Befehlsempfängers. Das führt zu Konsequenzen:

1. Ohne Top-Down-Anweisungen wird die Interaktion zwischen Mitarbeitenden, die sich auf derselben Organisationsebene befinden, zum wichtigsten Steuerungselement im Unternehmen. Im Buch „Die Humanisierung der Organisation“ schreiben die Autoren in diesem Zusammenhang: „Das bringt allerlei Unannehmlichkeiten mit sich – Selbstdarstellung, Verweigerung einer Stellungnahme aus Lampenfieber, taktvoller Unsinnszustimmung, (…). Wer häufig fruchtlose Meetings ertragen muss, die weitgehend den Selbstdarstellungsbedürfnissen einiger Teilnehmer*innen dienen (…), kennt das Problem.“

2. In Strukturen, in denen Einzelpersonen mehr Verantwortung tragen und sich nicht bei jedem Konflikt mit einem Kollegen auf ihre Vorgesetzten berufen können, sind Konfliktfähigkeit und Selbstbeherrschung essenziell. Die Fähigkeit, andere für sich zu gewinnen und zwischen subjektiven Realitäten zu vermitteln, tritt an die Stelle von Bestrafung und Belohnung oder von Richtig und Falsch.

3. Die Freiheit, Dinge auf eigene Weise zu gestalten, bedeutet auch, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Das erfordert eine stabile Persönlichkeit und gleichzeitig das richtige Gespür für Situationen sowie die Fähigkeit, die richtigen Menschen ins Boot zu holen.

Die beste Grundlage, um diese neuen Bedingungen zu bewältigen, sind Mitarbeitende, die bestimmte Charaktereigenschaften (oder: die sie nicht haben – siehe übermäßige Neigung zur Selbstdarstellung) und damit bestimmte Soft Skills auf hohem Niveau besitzen. Zumindest aber ist Persönlichkeit ein guter Ausgangspunkt, um diese Fähigkeiten zu erwerben. Sebastian Klein schreibt im Magazin Neue Narrative (Ausgabe #19): „Menschen, die sich jeder Art von persönlicher Entwicklung verweigern und persönliche Verantwortung ablehnen, können in einer Organisation, die ihr Betriebssystem grundlegend verändert, keine führende Rolle spielen.“

Mehr Automatisierung – mehr Soft Skills

Ein Betriebssystem, das sich nicht nur im Hinblick auf die Anforderungen einer neuen Generation von Mitarbeitenden ändern muss, sondern auch im Hinblick auf die zunehmende Automatisierung. Viele Jobs werden sich verändern, weg von rein mechanischen Tätigkeiten hin zu vermittelnden, übersetzenden und erklärenden Arbeiten an der Schnittstelle zwischen Maschinen und interdisziplinären Teams. Persönlichkeit und Soft Skills werden die entscheidenden Faktoren in der Personalplanung und in der Gestaltung individueller Lern- und Entwicklungsprogramme sein.

Welche Charaktereigenschaften sind also die wichtigsten? Welche Soft Skills werden in Zukunft noch wichtiger? – Es gibt verschiedene Rankings dazu, wie z. B. LinkedIn’s Top Skills 2024, die ebenfalls klar zeigen, dass die vermeintlich weichen Faktoren an Bedeutung gewinnen.

Auch das Framework „Inner Development Goals“ ist einen Blick wert. Es hat aus der Frage, wie wir eine nachhaltige und lebenswerte Zukunft schaffen können, verschiedene Dimensionen abgeleitet und die wesentlichen Fähigkeiten und Einstellungen diesen zugeordnet.

Wenn man die verschiedenen Rankings und Frameworks nebeneinanderlegt, einschließlich der Modelle, die wir bei Zortify zur Analyse der Persönlichkeit von Mitarbeitenden und Bewerber*innen verwenden, ergibt sich ein sehr klares Bild davon, wohin die Reise geht, auch wenn sich die Nuancen je nach Organisation unterscheiden können.

Unsere Top 3 Persönlichkeitsmerkmale…

… und die entsprechenden Soft Skills sind:

1. Hohes Maß an Aufgeschlossenheit
Menschen mit einem hohen Maß an Offenheit sind im Allgemeinen neugierig, neigen dazu, den Status quo zu hinterfragen, und haben Freude daran, neue Ideen und Möglichkeiten zu erkunden.
Entsprechende Soft Skills: Zuhören, neue Themen erkunden, Initiative ergreifen

2. Moderate Verträglichkeit kombiniert mit moderatem Wettbewerbsstreben
Personen, die in der Skala Verträglichkeit – Wettbewerbsstreben moderat abschneiden, schwanken zwischen dem Nachgeben und Anpassen an die Bedürfnisse anderer Menschen und dem Beharren auf ihren eigenen Überzeugungen und Standpunkten.
Entsprechende Soft Skills: Empathie, Zuhören, Kommunikation

3. Hohe Anpassungsfähigkeit (Agility Mindset)
Agility Mindset ist eine von Zortify entwickelte Persönlichkeitsdimension. Ein hoher Wert ist durch Dynamik und Flexibilität sowie den starken Willen gekennzeichnet, den allgegenwärtigen Wandel aktiv zu gestalten und anzustoßen.
Entsprechende Soft Skills: Kreativität, Resilienz, Fähigkeit zur Priorisierung

Diese Fähigkeiten machten in der Vergangenheit bereits den Unterschied zwischen guten und herausragenden Unternehmen aus. Heute sind sie schlichtweg essenziell. Und sie werden auch morgen und übermorgen ein Muss für Organisationen sein. Es sind die Qualitäten und Fähigkeiten, die niemals vollständig automatisiert werden können. Gleichzeitig kann neue Technologie der Schlüssel sein, um diese bei Kandidaten und bestehenden Mitarbeitenden mit geringem Aufwand und ohne Vorurteile zu finden.

„Es ist nicht der Stärkste oder der Intelligenteste, der überlebt, sondern derjenige, der sich am besten an Veränderungen anpassen kann.“
(Charles Darwin)

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Die GenZ messen: Lost in Translation ist so 2003

„Zu freizeitorientiert? – Wir arbeiten einfach auf eine andere Weise hart“, titelte das brandeins-Magazin im September 2020 und zeichnete anhand vieler Beispiele das Bild einer Generation Z, die die Arbeitswelt praktisch „on the job“ verändert.

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„Zu freizeitorientiert? – Wir sind einfach nur anders fleißig“, titelte das brandeins Magazin im September 2020 und zeichnete mit vielen Beispielen das Bild einer Generation Z, die die Arbeitswelt quasi ‚on the job‘ verändert.

Die neue Generation von Mitarbeitenden ist weder faul noch grundsätzlich weniger gut ausgebildet als frühere Generationen, auch wenn ihnen das immer wieder vorgeworfen wird. Vielmehr sind sie in eine Welt hineingeboren, die von Jahr zu Jahr komplexer und unübersichtlicher wird. Eine Welt, in der statisches Wissen an Bedeutung verliert und sie ständig gefordert sind, sich neues Wissen und neue Fähigkeiten selbst anzueignen. DIY in einer Endlosschleife. Vor diesem Hintergrund sehen GenZler skeptisch auf das, was lange Zeit als normal und erstrebenswert galt: Ein Job für das Leben oder das Erklimmen der traditionellen Karriereleiter.

Links und rechts ist das neue oben

Heute schätzen viele junge Mitarbeitende flache Hierarchien und ein offenes Umfeld, in dem „nach oben“ nur eine von vielen möglichen Richtungen ist. Viel wichtiger als über anderen zu stehen, ist für sie, sich mit ihren Kolleg:innen verbunden zu fühlen. Auf Augenhöhe gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten, mit der Unterstützung von kompetenten und empathischen Führungskräften. Und sich dabei individuell weiterzuentwickeln. Diese Faktoren sind entscheidend für die Mitarbeiterbindung.

Eine Studie aus den USA kam zu dem Schluss, dass Mitarbeitende, die innerhalb der ersten drei Jahre im Unternehmen horizontal oder fachlich befördert werden, beispielsweise (vorübergehend) eine neue Rolle mit mehr Verantwortung in einer anderen Abteilung übernehmen oder ein neues Projekt leiten, mit einer 62 % höheren Wahrscheinlichkeit im Unternehmen bleiben. Bei einem „vertikalen“ Karriereschritt, wie einer Beförderung auf eine Führungsebene, liegt der Wert nur leicht höher (70 %). Ohne die Möglichkeit, andere Verantwortungsbereiche außerhalb der Routine auszuprobieren, sinkt jedoch die Wahrscheinlichkeit, dass Talente bleiben, auf unter 50 %.

Gerade junge High Potentials werden von Headhuntern umworben und zeigen sich wechselbereiter als ältere Mitarbeitende. Was kann ein Unternehmen dem wachsenden „Markt der Möglichkeiten“ von außen entgegensetzen? – Ein vielfältiges internes Angebot an Möglichkeiten, dass es den Mitarbeitenden erlaubt, sich ständig neu auszurichten, sich selbst neu zu erfinden, Dinge auszuprobieren, neue Rollen zu übernehmen, mehr Verantwortung zu tragen – und das alles innerhalb der Organisation, in der sie bereits tätig und verwurzelt sind. Das ist kein Wunschdenken, sondern eine klare Erwartung der GenZ: Laut Deloitte (2021) erwarten 70 % der GenZ-Mitarbeitenden, dass ihr Arbeitgeber ihnen hilft, ihre persönlichen und beruflichen Ziele zu erreichen.

Die transparente Generation?

Mitarbeitende, die sich weiterentwickeln wollen, sind das Beste, was einem Unternehmen passieren kann. Es gilt, die „Sweet Zone“ zu finden, in der sich die Ziele des Unternehmens und die vielen individuellen Zwecke und Persönlichkeiten der Mitarbeitenden überschneiden. Je genauer Organisationen ihre Programme für Learning & Development gestalten, desto besser ist es für sie. Denn Mitarbeitende, die in ihrer neuen Rolle aufblühen, sind der Schlüssel dafür, dass Unternehmen produktiv und innovativ sind.

KI-Technologie kann wertvolle Unterstützung bieten, um gemeinsam zu wachsen. Besonders im Hinblick auf eine Generation von Mitarbeitenden, die es gewohnt ist, digitale Technologien zu nutzen und Daten über sich selbst zu generieren. Von Achtsamkeits-Apps bis hin zu Fitness-Trackern nutzen viele junge Menschen ganz selbstverständlich datengestützte Tools, um sich selbst besser zu verstehen. Und sich in einer Welt zu orientieren, die viel von ihnen verlangt. Da liegt es nahe, dass auch ihr Arbeitgeber smarte Technologie einsetzt, um ihnen zu helfen, ihren Platz in der Organisation zu finden – und das kontinuierlich.

KI-gestützte Persönlichkeitsdiagnostik kann der GenZ helfen:

Stärken stärken

Statt an Defiziten zu arbeiten, sollten Unternehmen den Fokus auf das Potenzial ihrer Mitarbeitenden legen. Eine Weiterentwicklung nach dem Prinzip „Stärken stärken“ ist nicht nur lohnender, sondern spart auch Zeit und Geld und erhöht die Chancen, dass Mitarbeitende ihre Rolle gut ausfüllen. Die KI-basierte Persönlichkeitsanalyse kann helfen herauszufinden, welche grundlegenden Charaktereigenschaften die Mitarbeitenden für bestimmte Rollen in der Organisation qualifizieren und in welchen Bereichen sie noch an sich arbeiten können, um eine Aufgabe in all ihren Facetten meistern zu können.

Persönlichkeit zuerst, Fähigkeiten danach

Studien zu Anforderungen in Stellenanzeigen zeigen ebenfalls, dass der Fokus auf Persönlichkeit und die damit verbundenen Stärken immer wichtiger wird. Laut der Studie wurde „Frustrationstoleranz“ 2021 um 71 Prozent häufiger in Stellenanzeigen genannt als 2018. Empathie wurde um 39 Prozent häufiger gefordert. Gleichzeitig ging der Bedarf an vorhandenen Sprachkenntnissen unter anderem um fast ein Viertel zurück.

Persönlichkeit zuerst – das bedeutet, dass KI-gestützte Persönlichkeitsdiagnostik massiv an Bedeutung gewinnt. Denn sie ermöglicht es Unternehmen, die wesentlichen Merkmale von (potenziellen) Mitarbeitenden zuverlässig zu messen.

Die Vorteile der KI-gestützten Persönlichkeitsanalyse:

Und sie funktioniert besonders gut bei GenZ-Mitarbeitenden. Denn:

Nur eben auf eine andere Weise 😉

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Wie viel „Menschlichkeit“ gut für Organisationen ist, würden Menschen aus unterschiedlichen Philosophien sehr unterschiedlich beantworten. Auf der einen Seite gibt es diejenigen, die sagen, dass wir nur dann gute Arbeit leisten können, wenn wir im beruflichen Kontext wir selbst sein dürfen. Mit der gesamten Bandbreite unserer Eigenschaften, Gefühle und Bedürfnisse. Diese Ansicht hat durch die New-Work-Bewegung viel Zuspruch erhalten. In seinem Buch „Reinventing Organizations“ spricht Frederic Laloux vom Prinzip der „Ganzheit“: Wir können nur dann gute Arbeit leisten, wenn wir wir selbst sein können und keine Energie darauf verwenden müssen, eine professionelle Maske zu tragen.

Viele der Dinge, die wir heute in Organisationen sehen, basieren auf dieser Denkweise. Der Dresscode wurde in vielen Branchen abgeschafft. Mitarbeitende bringen ihre Hunde mit zur Arbeit, und insbesondere in jungen Unternehmen ist es kein Stigma mehr, im Arbeitsumfeld zu weinen oder über Ängste zu sprechen.

Gleichzeitig gibt es viele Stimmen (und mein Eindruck ist, dass sie immer lauter werden), die sagen, es sei wichtig, zwischen Menschen und Mitgliedern einer Organisation zu differenzieren. In diesem Zusammenhang sprechen die Autoren des Buches „The Humanization of the Organization“ von einer notwendigen „Barriere“ zwischen Menschen und Unternehmen, die beide Seiten schützt. Solange die individuellen Charaktereigenschaften und Bedürfnisse einer Person nicht mit den Verhaltensweisen und Umgangsformen kollidieren, die mit einer Rolle im Unternehmen verbunden sind, geht dies den Arbeitgeber nichts an. In diesem Zusammenhang sprechen die Autoren von „Rollenerwartungen“.

Die Sonnenseite der Macht

Diese Rollenerwartungen werfen Fragen auf angesichts einer sich grundlegend verändernden Arbeitswelt. Beispiele sind:

Eines ist klar: Die Werte der nächsten Generation und damit auch die Erwartungen, wie Menschen in Unternehmen zusammenarbeiten, unterscheiden sich oft von denen der Babyboomer-Generation, deren Vertreter noch viele wichtige Positionen in Organisationen innehaben. Besonders beim Führungsverhalten gehen die Vorstellungen auseinander.

Lange Zeit waren Charaktereigenschaften, die wir heute als toxisch bezeichnen würden, förderlich für den Aufstieg in der Unternehmenshierarchie. Überdurchschnittliche Ausprägungen von kontraproduktiven Verhaltensweisen (Ichbezogenheit, Impulsivität, strategische Manipulation) sind auch heute noch stark bei Führungskräften vertreten. Das wird zunehmend zu einem Problem für Unternehmen. Gerade junge Mitarbeitende erwarten von ihren Führungskräften nicht nur, dass sie Ziele setzen und Entscheidungen treffen, sondern auch, dass sie motivieren, zuhören und empathisch auf ihre Bedürfnisse eingehen. Laut einer LinkedIn-Studie wünschen sich 41 % der Mitarbeitenden mit bis zu zwei Jahren Berufserfahrung, dass Führungskräfte mehr Empathie zeigen. Unter Auszubildenden und Studierenden sind es sogar 60 Prozent.

Mehr als vier Farben

Solche weichen Faktoren lassen sich jedoch schwer aus einem Lebenslauf oder dokumentierten Leistungen ablesen. Hier bieten moderne Messmethoden auf Basis von KI neue Möglichkeiten. KI-Systeme können HR-Managern helfen, ein tiefgehendes Verständnis für die individuellen Stärken und Entwicklungspotenziale der Mitarbeitenden zu entwickeln. Die Technologie ermöglicht es, Menschen differenziert zu betrachten und keine vorschnellen Urteile zu fällen. Das ist wichtig, denn es sollte inzwischen jedem HR-Manager klar sein, dass sich menschliche Persönlichkeit nicht auf vier Farbtypen reduzieren lässt. Gleichzeitig können die vielen Nuancen nicht allein durch ein Interview oder ein Coaching-Gespräch erfasst werden, da alle Beteiligten nicht frei von Vorurteilen sind. KI kann hier neue Standards setzen und Eigenschaften sichtbar machen, die oft übersehen wurden, aber für das Funktionieren einer Organisation essenziell sind.

Was misst KI?

Es gibt verschiedene KI-Modelle, die auf unterschiedliche Bereiche der Persönlichkeit abzielen. Das Ziel des Einsatzes von KI-Systemen im HR-Bereich ist im Grunde immer dasselbe:

Im Bereich „Learning & Development“ liegt der Fokus auf Eigenschaften, die weiterentwickelt werden können. Dabei ist es wichtig zu betonen, dass es nicht darum geht, Menschen „umzukrempeln“, damit sie ins Unternehmen passen. Das ist weder möglich noch wünschenswert. Vielmehr geht es darum, die gewonnenen Erkenntnisse mithilfe der KI zu nutzen, um Mitarbeitende zu stärken, damit sie in ihrer beruflichen Rolle wachsen können. Zum Beispiel könnte der Finanzkollege, der zu übermäßigem Pessimismus neigt, lernen, bewusst eine andere Perspektive einzunehmen. Oder der HR-Kollege lernt, wie er empathisch sein kann. Coaching, Mentoring und andere Formate machen dies möglich.

Ausblick

Es gibt unterschiedliche Ansichten darüber, wie viel Menschlichkeit gut für eine Organisation ist. Unabhängig davon, welcher Perspektive man folgt, ist letztlich entscheidend, ob das Verhalten einer Person und die Erwartungen an die Rolle, die sie ausfüllt, übereinstimmen. Weniger wichtig ist, ob es sich dabei um authentisches Verhalten oder eine „professionelle Maske“ handelt, die Mitarbeitende an der Bürotür aufsetzen. Wichtiger ist, dass ihre Handlungen auf Charaktereigenschaften beruhen, die eine gute und produktive Zusammenarbeit im Sinne der Organisation und ihrer Mitglieder als erstrebenswert ansehen.

Verhaltenserwartungen und damit auch erwünschte Eigenschaften unterliegen einem Wandel, auf den Unternehmen reagieren müssen, wenn sie Mitarbeitende der neuen Generation anziehen und halten wollen. Die neuesten KI-Modelle machen diese Charaktereigenschaften, die für das Funktionieren einer Organisation wesentlich sind, messbar und darstellbar. Die Technologie ermöglicht es somit sowohl jedem einzelnen Mitarbeitenden als auch der Organisation insgesamt, sich bestmöglich zu entwickeln und eine erstrebenswerte Zukunft zu gestalten.

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Die gute Nachricht ist, dass HR-Profis in Zukunft keine komplexen statistischen Formeln verstehen oder programmieren können müssen. Vielmehr geht es darum, HR-Kennzahlen zu verstehen und Datenvisualisierungen interpretieren zu können, einschließlich moderner Dashboards, die von KI unterstützt werden. Dieses grundlegende Verständnis ermöglicht es HR-Profis, datengetriebene Einblicke zu gewinnen, um reale Probleme zu lösen.

Was mit KI besser wird

Forschungsergebnisse zeigen, dass nur ein kleiner Prozentsatz der HR-Profis über fortgeschrittene KI-Kenntnisse verfügt. Doch diejenigen, die KI und Datenanalysen nutzen, berichten von positiven Effekten bei der Rekrutierung, Mitarbeiterbindung und in Entscheidungsprozessen.

Laut einer Studie von Gartner glauben 76 % der HR-Leiter, dass ihr Unternehmen hinter anderen im Geschäftserfolg zurückbleiben wird, wenn es in den nächsten 12 bis 24 Monaten keine KI-Lösungen implementiert.

HR-Profis brauchen ein grundlegendes Verständnis dafür, wie KI funktioniert und was die Technologie kann und was nicht. Sie sollten sich darauf konzentrieren, welche Vorteile die Technologie ihnen bringen kann und welche konkreten Anwendungsfälle es gibt. Dabei sollten sie immer die Unternehmensziele im Auge behalten. Was können sie mit Hilfe von KI besser, schneller und kostengünstiger tun, um diese Ziele zu erreichen?

HR als Change Management

Die Einführung von KI in der HR-Abteilung führt unweigerlich zu Veränderungen in Prozessen und möglicherweise auch in Rollen. Manchmal reicht es aus, ein KI-Tool in einen Workflow zu integrieren und damit einen sofortigen Nutzen zu erzielen. Oftmals ist es jedoch nicht so einfach, und ein Umdenken sowie eine Neugestaltung des gesamten Prozesses sind erforderlich. Dieser Wandel erfordert ein tiefes Verständnis dafür, wo menschliche Fähigkeiten KI ergänzen und dem menschlichen Urteilsvermögen, der Datenerhebung und den Handlungen einen Mehrwert hinzufügen.

Denn der Mensch wird auch in Zukunft unersetzlich bleiben. KI-Tools wurden entwickelt, um menschliche Fähigkeiten zu verbessern und können nützlich sein, um Aufgaben zu delegieren. Die Technologie wird in den meisten Tätigkeiten allgegenwärtig sein, anstatt sie vollständig zu ersetzen. KI-Systeme können oft bessere, schnellere und kostengünstigere Vorhersagen treffen als Menschen. Eine Vorhersage ist jedoch keine Entscheidung, sondern lediglich ein Bestandteil. Der eigentliche Wert liegt im menschlichen Urteilsvermögen – der Fähigkeit, Vorhersagen zu interpretieren, ethische Implikationen zu berücksichtigen und Entscheidungen zu treffen, die Maschinen nicht fällen können. HR-Profis müssen sich mit ethischen Dilemmata, Datenschutzbedenken und dem Bedarf an einem kontinuierlichen Lern- und Anpassungsprozess auseinandersetzen.

Je besser HR-Manager:innen die grundlegenden Funktionsweisen von KI-Systemen verstehen, desto besser können sie deren Einsatz argumentieren. Das erweiterte Grundverständnis umfasst dabei folgende Aspekte:

In Zukunft wird eine weitere Kernkompetenz nicht nur darin bestehen, KI-bezogene Änderungen an Aufgaben und Prozessen zu beherrschen, sondern diese auch der Belegschaft zu kommunizieren, Widerstände anzusprechen und Schulungen anzubieten.

Datenstorytelling wird auf Entscheidungsebene in Unternehmen immer wichtiger werden. HR-Profis, die dies beherrschen, können Entscheidungsträger beeinflussen, indem sie datengetriebene Erkenntnisse in einer überzeugenden Erzählung präsentieren, um beispielsweise zusätzliche Budgets für Recruiting und HR-Marketing durchzusetzen.

HR bleibt menschlich

Trotz des technischen Charakters der KI ist ihr Hauptziel im HR-Bereich, das menschliche Arbeitserlebnis und die Leistung zu verbessern. HR-Profis sollten daher immer einen menschzentrierten Ansatz verfolgen, wenn sie neue Tools einführen. Im Kern sollte es darum gehen, die Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu verstehen und KI-Lösungen zu entwickeln, die ihr Arbeitsleben verbessern und gleichzeitig die Produktivität und den Erfolg des Unternehmens als Ganzes steigern. Fähigkeiten in Methoden wie Design Thinking können dabei hilfreich sein.

Agil bleiben

Die Zukunft der HR-Arbeit liegt in der Kombination der besten Eigenschaften von KI und menschlichem Wissen. Sobald HR-Leiter:innen besser verstehen, was die Technologie leisten kann, können sie die potenziellen Anwendungsfälle und Vorteile bewerten und die Kraft der Technologie nutzen, um ihre Arbeit zu verbessern. Gleichzeitig können sie sicherstellen, dass menschliches Urteilsvermögen weiterhin im Mittelpunkt der HR-Entscheidungen steht. Ein Gleichgewicht zwischen KI und Menschen ist entscheidend, um effiziente, faire und menschzentrierte HR-Praktiken zu schaffen, die sich kontinuierlich an eine sich wandelnde Arbeitswelt anpassen können.

✅ KI-Kompetenz auf einen Blick:

👩‍🎓 Jetzt zertifizieren lassen.

Für Recruiter:innen, freiberufliche Coaches und Berater:innen, die ein umfassendes KI-Toolkit suchen, bietet Zortify ein Zertifizierungsprogramm an. Dies öffnet die Tür zu einer Welt von Assessments, die nicht nur die traditionellen Persönlichkeitsmerkmale messen, sondern auch kontraproduktive Verhaltensweisen und veränderliche psychologische Zustände, die für beruflichen und persönlichen Erfolg entscheidend sind.

Die nächsten Zertifizierungstermine:

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Maßgeschneiderte HR-Arbeit: Dank KI günstiger denn je

KI-Systeme zu verstehen und zu nutzen kostet zunächst natürlich Geld. Aber das ist gut investiertes Geld. Mit der Hilfe von Künstlicher Intelligenz ist HR viel eher in der Lage, offene Positionen mit den richtigen Personen zu besetzen, und die Investition in Onboarding und Mitarbeiterentwicklung wird sich langfristig auszahlen.

Wie ist das möglich?

Der technologische Wandel macht erschwinglich, was bis vor Kurzem noch teuer war: präzise Vorhersagen darüber, wer zu einem Job passt und wer nicht. Je ausgereifter die Technologie wird, desto besser können HR-Expert:innen ihre Arbeit machen.

Vor allem aber machen sie Assessment- und Development-Center überflüssig. Diese erfordern im Durchschnitt fünf Tage Arbeit mehrerer HR-Manager:innen und kosten oft zehntausende Euro. Gleichzeitig zeigen die vielen Fehlbesetzungen und die steigende Wechselbereitschaft in der Belegschaft, dass sie nicht den gewünschten Erfolg bringen. KI-Systeme können das System ändern. Innerhalb von Minuten analysieren sie die Informationen, die HR benötigt, um Kandidat:innen vorab auszuwählen und das Risiko einer „Fehlbesetzung“ zu reduzieren.

Wie man die Rekrutierung von toxischen Mitarbeitenden vermeidet

Um die endgültige Entscheidung zu unterstützen, können KI-Systeme nicht nur die Persönlichkeitsprofile von Bewerber:innen analysieren, sondern auch deren potenzielle Eignung in Bezug auf ihre zukünftige Rolle im Team. Wie wichtig das ist, zeigt eine Harvard-Studie. Laut dieser Studie hat ein:e Top-Performer:in mit toxischen Verhaltensweisen einen schlechteren Einfluss auf die Gesamtleistung des Unternehmens als mehrere Mitarbeiter:innen, die nur durchschnittlich performen, aber gut als Team zusammenarbeiten.

Wer beim Begriff „toxischer Mitarbeiter:in“ an den offensichtlichen Tyrannen denkt, liegt falsch. Toxische Mitarbeiter:innen agieren geschickt und vergiften oft auf subtile Weise das Betriebsklima. Um dies zu vermeiden, müssen HR-Manager:innen in der Lage sein, Persönlichkeitsmerkmale bereits im Vorfeld (also vor der Rekrutierung) zu identifizieren, die in einem Lebenslauf oder Assessment-Center nicht sichtbar sind. Mithilfe dieser Daten können sie wahrscheinliche Verhaltensmuster erkennen und vorhersagen, wie sich diese auf die Leistung des Teams und des gesamten Unternehmens auswirken könnten.

Angesichts des immer komplexer werdenden Feldes der HR-Aufgaben und der Grenzen der menschlichen Analysefähigkeiten war es bisher unmöglich, diese Erwartung zu erfüllen. Mit dem Aufstieg der KI-Systeme ändert sich das. Datenunterstützte Persönlichkeitsanalysen werden sehr wahrscheinlich schnell zum neuen Standard in der Mitarbeitendenrekrutierung und -entwicklung und geben Unternehmen mehr Sicherheit in unsicheren Zeiten.

Risikominimierung mit KI

Apropos Unsicherheit: In seiner neuesten Ausgabe kommt das Magazin „brandeins“ zu dem Schluss, dass die langsame Digitalisierung in jedem vierten deutschen Unternehmen auf eine mangelnde Risikobereitschaft zurückzuführen ist. Auch hier kann KI einen Wandel im Denken auslösen: Durch die Beschleunigung von Prozessen und die Absicherung von Entscheidungen auf Basis von Daten können Unternehmen mutiger und flexibler agieren.

Diese beeindruckenden Zahlen sind ein Signal für risikoscheue Unternehmen, noch stärker in ihre Digitalisierung zu investieren, da neue Technologien die Risiken in wichtigen Bereichen des Unternehmensmanagements, wie etwa der HR-Arbeit, erheblich reduzieren können.

Fazit

Vorausgesetzt, Sie haben kein endloses „Fehlbesetzungsbudget“, wagen Sie die Investition in KI. Starten Sie niedrigschwellig, zum Beispiel mit SaaS- und Plattformlösungen. Denn eines ist klar: Externe Risiken werden in absehbarer Zeit nicht weniger werden, aber sie lassen sich mit KI viel besser handhaben. Unternehmen können KI-gestütztes Risikomanagement einsetzen und mit Hilfe von Daten neue Felder erkunden. Die beste Versicherung, die sie haben, sind die richtigen Mitarbeiter, die ihre Ziele, Werte und Kultur teilen.

Quellen:

– Why Wallet Wellness Should Be HR’s Top Priority in 2024 and How Employers Can Stretch Employee Paychecks

– Thriving in an age of continuous reinvention

– Measure Workforce Resilience for Better Business Outcomes

– The real cost of employee turnover and what you can do about it

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