In den ersten Wochen dieses Jahres traten 222 CEOs zurück. Ein Rekord seit Beginn der Erhebungen 2002 und 14 % mehr als im Vorjahr. Besonders alarmierend: 19 % der Nachfolger wurden lediglich interimistisch eingesetzt, während es Anfang 2024 nur 6 % waren.

Diese Zahlen sind kein bloßes Symptom politischer Unsicherheit, sondern Ausdruck eines tiefer liegenden Problems: Personalverantwortliche setzen bei der Auswahl von Führungskräften oft auf die falschen Persönlichkeitstypen. Die Faszination für charismatische, extrovertierte Kandidat:innen führt dazu, dass Persönlichkeiten mit hoher Selbstdarstellungskompetenz in Spitzenpositionen gelangen – oft zulasten von Charakter und Substanz.

Die Verlockung des ersten Eindrucks

Schon in der Childhood Leadership Study von 2025 zeigte sich: In 96 % der Klassen werden Kinder mit starker Selbstdarstellung als Anführer gewählt. Dieses Muster setzt sich im Berufsleben fort. Charismatische Kandidat:innen glänzen in Bewerbungsgesprächen, wirken selbstbewusst, inspirierend und präsentieren überzeugende Visionen. Meta-Analysen bestätigen: Gerade in Bewerbungs- und Auswahlverfahren mit Fremden werden solche Persönlichkeiten systematisch bevorzugt.

Charles O’Reilly von der Stanford Graduate School of Business warnt:

„Wir sehen die 10 % der Selbstdarsteller, die erfolgreich sind, und nennen sie Visionäre. Die 90 %, die scheitern und Schaden anrichten, ignorieren wir.“

Dieser Effekt erinnert an schnelle, aggressive Marken wie Shein oder Temu: glänzende Versprechen, schnelle Erfolge, aber oft mit unsichtbaren Kosten und langfristigen Schäden.

Introvertiert schlägt laut

Studien zeigen dann auch: Eher introvertierte CEOs sind langfristig erfolgreicher als ihre extrovertierten Kolleg:innen. Diese ruhigeren Führungspersönlichkeiten entscheiden überlegter und handeln nachhaltiger. Dennoch bevorzugen viele Auswahlverfahren noch immer das Gegenteil: laut, glänzend, extrovertiert.

Die kurzfristige Wirkung ist verführerisch, und ja, manchmal mit Blick auf schnelle Erfolge auch berechtigt: Ein:e charismatische:r Kandidat:in kann z.B. Stakeholder begeistern, Momentum erzeugen und für mediale Aufmerksamkeit sorgen. Doch langfristig fehlen mitunter strategische Tiefe, echte Teamorientierung und die Fähigkeit, auch in schwierigen Phasen Ruhe und Weitsicht zu bewahren. Impulsive Entscheidungen oder riskante Prestigeprojekte führen dann zu höherer Fluktuation, sinkendem Vertrauen und nicht selten zu finanziellen Verlusten und Imageschäden. Der anfängliche „Gain“ verwandelt sich so mittelfristig in einen schmerzhaften „Pain“ für die gesamte Organisation.

Der wahre Preis von Fehlbesetzungen

Laut McKinsey und Kienbaum können Fehlbesetzungen in Führungspositionen bis zum Dreifachen des Jahresgehalts kosten. Bei C-Level-Rollen summieren sich diese Schäden schnell auf Millionenbeträge. Hinzu kommen schwer messbare, aber gravierende Folgekosten: toxische Unternehmenskulturen, steigende Fluktuation, riskante Übernahmen oder manipulierte Aktienrückkäufe.

All das mindert nicht nur die Unternehmensperformance, sondern gefährdet auch das Vertrauen von Mitarbeitenden, Investor:innen und Märkten, mit langfristigen Folgen für Reputation und Wettbewerbsfähigkeit.

Junge Führungskräfte im Selbstdarstellungsmodus

Unsere 2021 für den Harvard Business Manager durchgeführte Studie mit fast 10.000 deutschen Teilnehmer:innen zeigt: Selbstdarstellungsorientierte Tendenzen sind in deutschen Führungsetagen weit verbreitet. Besonders junge Führungskräfte sind anfällig, verstärkt durch Social Media und den Trend zum „Personal Branding“. Drei kritische Muster stechen heraus: übersteigerte Selbstzentriertheit, impulsives Risikoverhalten und strategische Manipulation zur Durchsetzung eigener Interessen. Diese Entwicklungen machen deutlich, wie wichtig alternative Auswahlmethoden für Unternehmen sind.

KI statt Bauchgefühl

Klassische Assessments stoßen hier an ihre Grenzen. Sie basieren meist auf Selbsteinschätzungen, ein Spielfeld, auf dem gekonnte Selbstdarsteller:innen besonders geschickt sind. NLP-basierte Analysen (Natural Language Processing) gehen einen anderen Weg: Sie arbeiten mit offenen Textantworten der Kandidat:innen und decken unbewusste Sprachmuster auf, die Rückschlüsse auf zentrale Persönlichkeitsdimensionen erlauben. Manipulation wird so erheblich erschwert, während gleichzeitig eine tiefere, objektivere Einschätzung entsteht.

Solche Ansätze helfen nicht nur bei der Auswahl neuer Führungskräfte, sondern auch bei der Weiterentwicklung bestehender Top-Manager:innen. Sie liefern eine fundierte Grundlage für Coaching, Nachfolgeplanung und langfristige Kulturentwicklung weit über reine Besetzungsentscheidungen hinaus.

Charakter als Wettbewerbsvorteil

Unternehmen, die frühzeitig auf objektive, technologiegestützte Persönlichkeitsanalysen setzen, gewinnen mehr als nur Sicherheit bei der Besetzung von Schlüsselrollen. Sie schaffen eine Unternehmenskultur, in der Charakter, Integrität und langfristiges Denken zählen. So entsteht ein echter Wettbewerbsvorteil: Teams arbeiten vertrauensvoller zusammen, strategische Risiken werden reduziert und die Bindung wichtiger Leistungsträger steigt.

Am Ende geht es nicht darum, Charisma abzuwerten. Sondern vielmehr es mit Charakter, Substanz und Weitsicht zu verbinden. Nur so können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Führungskräfte nicht nur in guten Zeiten glänzen, sondern auch in Krisen Orientierung geben, Vertrauen schaffen und Stabilität sichern.

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Der Cultural Fit galt lange als Goldstandard im Recruiting. Die Idee: Wer perfekt ins Team passt, wird automatisch erfolgreicher sein. Doch was als Qualitätsmerkmal gedacht war, entpuppt sich zunehmend als Innovationsbremse. Das Problem liegt auf der Hand: Teams, die zu ähnlich denken, bestätigen sich gegenseitig in ihren Ansichten. Sie übersehen Risiken, verpassen Marktchancen und entwickeln Lösungen, die nur für Menschen wie sie selbst funktionieren. Der McKinsey-Diversitätsbericht von 2023 bestätigt: Unternehmen, die auf Vielfalt setzen, haben eine um 39 % höhere Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen als solche, die sich wenig bis gar nicht um Diversität bemühen.

Noch gravierender: Cultural Fit wird unbewusst oft mit demografischer Ähnlichkeit verwechselt. Das Resultat sind homogene Teams, die zwar harmonisch zusammenarbeiten, aber blind für ihre eigenen blinden Flecken bleiben.

Cultural Add: Der Schlüssel zu echter Leistung

Cultural Add kehrt diese Logik um: Statt zu fragen „Passt diese Person zu uns?“, lautet die entscheidende Frage: „Was bringt sie mit, das wir noch nicht haben?“

Der Unterschied ist fundamental. Während Cultural Fit Einheitlichkeit belohnt, fördert Cultural Add die produktive Reibung zwischen unterschiedlichen Perspektiven. Studien belegen: Kognitive Diversität entsteht durch die komplexe Natur unseres Gehirns. Verschiedene Hirnregionen werden je nach Denkstil aktiviert, und Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen nutzen diese Regionen unterschiedlich.

Gegensätze sinnvoll nutzen

Bedeutet Cultural Add nun Chaos statt Zusammenhalt? – Keineswegs. Umgekehrt garantiert Diversität allein auch noch keinen Erfolg. Entscheidend ist die Fähigkeit, verschiedene Sichtweisen sinnvoll zu orchestrieren. Erfolgreiche Cultural Add-Teams basieren auf einem sicheren Fundament. Googles „Project Aristotle“ belegt dies eindrucksvoll: Nach der Analyse von über 180 Teams erwies sich Psychologische Sicherheit als der wichtigste Erfolgsfaktor, also das Gefühl, Risiken eingehen zu können ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Nur wenn sich alle Teammitglieder sicher fühlen, ihre Perspektiven einzubringen, kann das volle Potenzial von Vielfalt ausgeschöpft werden.

Auf dieser Basis können Teams gemeinsame Grundwerte wie Integrität, Qualitätsbewusstsein und Kundenorientierung teilen und sich gleichzeitig in ihren Herangehensweisen bewusst unterscheiden. Eine analytische Perfektionistin ergänzt einen kreativen Schnellstarter. Die vorsichtige Risikomanagerin erdet den mutigen Innovator.

Von der Intuition zur Intelligenz: Datenbasiertes Teambuilding

Die bewusste Orchestrierung unterschiedlicher Persönlichkeiten und Sichtweisen erfordert allerdings neue Recruiting-Strategien. Statt sich auf Sympathie oder Bauchgefühl zu verlassen, brauchen Unternehmen objektive Instrumente, um Persönlichkeitsprofile zu analysieren und Synergiepotenziale zu erkennen.

Moderne, KI-gestützte Persönlichkeitsanalysen ermöglichen den Blick hinter die Fassade. Sie decken verborgene Stärken auf, identifizieren komplementäre Eigenschaften und prognostizieren, wie sich verschiedene Persönlichkeitstypen ideal ergänzen.

Ein Beispiel: Eine introvertierte Strategin mit ausgeprägter Analysefähigkeit könnte hervorragend mit einem extrovertierten Vertriebstalent harmonieren – auch wenn beide auf den ersten Blick grundverschieden wirken. Algorithmen erkennen solche Potenziale, wo menschliche Intuition versagt.

Der ROI der Verschiedenheit

Die Zahlen sprechen für sich: Diverse Teams treffen 87 % bessere Geschäftsentscheidungen als Einzelpersonen. Inklusive Unternehmen sind 1,7-mal häufiger innovativ und erzielen 2,3-mal mehr Cashflow pro Mitarbeiter:in. Der Grund: Solche Teams stellen bessere Fragen, entwickeln robustere Lösungen und verstehen ihre Kund:innen besser.

Die Zukunft gehört den Mutigen

Cultural Add erfordert den Mut, die Komfortzonen zu verlassen, produktive Reibung auszuhalten und in Menschen zu investieren, die anders ticken. Doch Unternehmen, die diesen Schritt wagen, werden belohnt: mit Teams, die nicht nur besser performen, sondern auch resilienter, zukunftsfähiger und attraktiver für Talente sind.

Der erste Schritt: Überdenkt eure nächste Einstellung. Sucht nicht nach einem Klon eurer besten Mitarbeitenden. Nutzt smarte Technologie, um gezielt nach jemandem zu suchen, der das Team vervollständigt – auch wenn dadurch die nächste Teambesprechung etwas lebhafter wird. 😉

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Wir halten uns für gründlich. Unsere HR-Prozesse für durchdacht. Unsere Hiring-Entscheidungen für fundiert. Die Forschung sagt: Wir irren uns.

Die unbequeme Wahrheit: Unser Gehirn fällt in den ersten Sekunden ein Urteil über unser Gegenüber. Auch wenn die endgültige Entscheidung für oder gegen eine:n Bewerber:in erst Minuten später getroffen wird, ist die Richtung längst vorgegeben. Der Rest des Bewerbungsgesprächs? – Reine Bestätigungssuche. Wir suchen nicht nach dem besten Kandidaten, sondern nach Gründen, warum unser Bauchgefühl stimmt.

Keine zweite Chance für den ersten Eindruck? – Doch!

Das Mantra „Es gibt keine zweite Chance für den ersten Eindruck“ ist im Recruiting nicht nur falsch, es ist fahrlässig. Es rechtfertigt oberflächliche Urteile und vorschnelle Bauchentscheidungen. Fakt ist: Der erste Eindruck ist fast immer unvollständig und oft irrelevant.

Was passiert in unserem Kopf in den ersten Sekunden? Wir bewerten Stimme, Aussehen, Händedruck, Augenkontakt – alles Dinge, die mit der Jobperformance wenig bis gar nichts zu tun haben. 48 % der Personalentscheider:innen geben offen zu, dass Vorurteile ihre Entscheidungen beeinflussen. Realistisch sind eher 100 %.

Die nächsten 30 Minuten Interview sind dementsprechend nicht viel mehr als eine Bühne für Confirmation Bias.

Das ist kein Einzelfall. Das ist das System. Der Druck ist real, die Selbsttäuschung auch. Time-to-Hire wird getrackt, Stellen müssen eigentlich gestern besetzt werden, und wir erzählen uns selbst, wir wären gründlich. Aber wir sind es nicht. Wir sind vor allem gründlich voreingenommen.

KI durchbricht den Kreislauf

Während wir also Bewerber:innen vermeintlich sorgfältig prüfen, analysiert moderne KI im selben Zeitfenster hunderte relevanter Persönlichkeitsmerkmale fokussiert, präzise und objektiv. Was unsere Intuition gefährdet, perfektioniert KI in Millisekunden. Sie gibt jedem Kandidaten eine echte zweite Chance. Basierend auf Daten, nicht auf Vorurteilen. Während wir nach Bestätigung suchen, scannt KI emotionslos das, was wirklich zählt.

Wenn Menschen an Grenzen stoßen und Maschinen glänzen

Unser Gehirn ist noch immer für das Steinzeitalter optimiert, heißt: für schnelle Freund-Feind-Erkennung, nicht für differenzierte Personalentscheidungen in einer globalisierten Wissensgesellschaft. Unbewusste Vorurteile sind evolutionäre Features, keine Bugs, die sich mal eben beheben lassen.

Was KI in Sekunden kann:

Was Menschen in derselben Zeit tun:

„Der wirkt sympathisch.“

„Die passt nicht ins Team.“

Kurz: Wir erliegen unseren Vorurteilen, basierend auf Hautfarbe, Geschlecht, Akzent oder Ähnlichkeit der Bewerberin zum eigenen Lebenslauf. Der „Cultural Fit“ ist oft nur ein Deckmantel für diese unbewussten Vorurteile. Gemeinsam besuchte Universitäten, bekannte Namen, ähnliche Biografien: all das wirkt wie ein Filter. Es ist nur leider der falsche.

Die Frage an CEOs: Würdet ihr so investieren?

Würdet ihr eine Million Euro aus dem Bauch heraus investieren? Ohne Daten, ohne Analyse, ohne Risikoabschätzung?

Nein?

Warum also trefft ihr die wichtigste unternehmerische Entscheidung – die über euer Personal – wie beim Impulskauf? Jede Fehlbesetzung kostet euch das 1,5- bis 3-Fache des Jahresgehalts. Bei Führungskräften geht es schnell um über 200.000 € pro Fehler. Die „menschliche Intuition“ ist die teuerste Fehlentscheidung eures Unternehmens. Ihr investiert sechsstellige Beträge ins Employer Branding, während euer Auswahlprozess Top-Talente abschreckt. Abgelehnte Bewerber:innen sprechen miteinander. Schlechte Erfahrungen verbreiten sich viral – und kosten euch die nächste Generation von Talenten.

KI macht uns nicht arbeitslos, sie macht uns besser.

KI ersetzt keine Menschen. Sie ersetzt schlechte Menschenentscheidungen. Eine gute KI analysiert in Sekunden mehr Daten als wir Menschen im ganzen Gespräch. Nicht weil sie klüger ist, sondern weil sie nicht abgelenkt ist. Moderne KI-gestützte Diagnostik filtert präzise, effizient und objektiv. NLP-Technologie erkennt Persönlichkeitsmuster und Kompetenzen, während wir noch überlegen, ob der Händedruck fest genug war. Der Gamechanger: Wenn KI die Vorauswahl trifft, bewerten wir nicht mehr „einen Menschen“, sondern „einen bereits objektiv bewerteten, vielversprechenden Kandidaten“. Unsere Bias hat keine Chance mehr, das Gespräch von Sekunde eins zu prägen.

Strategien für die KI-gestützte Revolution der Personalauswahl

Der menschliche Touch ist im Recruiting fehl am Platz. Bewerber:innen der neuen Generation erwarten Fairness, nicht Folklore. Sie möchten bewertet werden für das, was sie können, nicht dafür, wie vertraut sie uns erscheinen. Unternehmen mit KI-gestütztem Recruiting werden daher systematisch die besseren Talente gewinnen.

So könnt ihr anfangen:

Der Moment der Wahrheit

Wir haben zwei Optionen:

Option 1: Weitermachen wie bisher. Uns einreden, dass 30 Jahre Recruiting-Erfahrung objektiver sind als datenbasierte Analyse. Zusehen, wie systematische Verzerrungen unser Team Millionen kosten und die besten Talente zur Konkurrenz treiben.

Option 2: Den Mut fassen, unsere eigenen Grenzen anzuerkennen und KI als das zu nutzen, was sie ist: Ein Werkzeug, das in Sekunden leistet, was Menschen in Minuten übersehen. Objektive Vorauswahl, die jedem Kandidaten und jeder Kandidatin die faire Chance gibt, die er oder sie verdient.

Die Entscheidung liegt bei uns. Aber wenn wir sie jetzt wieder nach Bauchgefühl treffen, haben wir diesen Text noch nicht verstanden.

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Die Zahlen sind eindeutig – und alarmierend: Während IT und Marketing mit 3,14 % bzw. 7,5 % des Umsatzes ausgestattet werden, erhält HR im Durchschnitt gerade einmal 0,8 %. Das zeigt die aktuelle Gartner-Studie „2025 CHRO Budget Benchmarks“. Dabei betreut ein HR-FTE (Full Time Equivalent) im Schnitt 58 Mitarbeitende bei gleichzeitig steigenden Anforderungen in Recruiting, Entwicklung, Digitalisierung und Kulturtransformation. Gleichzeitig plant ein Drittel der Unternehmen, das HR-Budget 2025 weiter zu kürzen.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht mehr nur, wie viel HR sich Unternehmen leisten, sondern vor allem worin und in wen sie investieren. In mehr Personal oder bessere Technologie? In Prozesse oder in Kompetenzen? In Verwaltung oder in Wertschöpfung?

Wer heute die falschen Budgetentscheidungen trifft, riskiert nicht nur operative Schwächen, sondern verpasst die Chance, HR als echten Hebel für Geschäftserfolg zu positionieren.

Warum Quantität die wahre HR-Performance verschleiert

Wenn wir über HR-Budgets sprechen, spielt die eingangs genannte Kennzahl „Mitarbeitende pro HR-FTE“ eine entscheidende Rolle. Wie viele Mitarbeitende eine HR-Fachkraft in Vollzeit verantwortet, gilt als Indikator für die Produktivität des HR-Bereichs. Die Gartner-Studie weist hier erhebliche Unterschiede zwischen den Branchen aus. Während beispielsweise im Gesundheitswesen oder in der Pharmabranche die Quote bei 80 Mitarbeitenden pro HR-FTE liegt, sind es im Technologie- und Telekommunikationssektor 56, im Finanzsektor 59.

Eine hohe Mitarbeitende-pro-FTE-Quote ist aus unternehmerischer und Kostensicht nicht zwingend negativ. Sie kann vielmehr auf einen erhöhten Bedarf an spezialisierter HR-Betreuung oder auf komplexe Prozesse hinweisen. Umgekehrt kann eine vermeintlich „effiziente“ HR-Abteilung mit vielen Mitarbeitenden pro Personaler:in langfristig hohe Kosten verursachen – etwa durch Fehlbesetzungen oder überdurchschnittliche Fluktuation, die im Extremfall bis zu zwei Jahresgehälter kosten können.

Was die Kennzahlen nicht erfassen

Gerade in wissensintensiven Branchen ist HR zudem ein strategischer Partner für die Geschäftsentwicklung. Investitionen in Talent Analytics, Employer Branding oder strategische Personalplanung sind essenziell, spiegeln sich aber nicht unmittelbar in Kennzahlen wie der der FTE-Quote wider. Ihr Wert ist dennoch enorm. Die Deloitte-Studie Human Capital Trends 2024 betont, dass HR zunehmend als „Change Activist“ agieren muss, etwa bei Kulturwandel, Führungskräfteentwicklung oder der Integration von KI. Gleichzeitig kämpfen viele HR-Teams mit chronischer Ressourcenknappheit und Überlastung, die strategische Arbeit ausbremsen.

Die Rolle von KI: Qualitätssprung statt Personalaufstockung

Gestiegene Anforderungen, sinkende Budgets – an dieser Stelle kommt der gezielte Einsatz von Technologie ins Spiel. Die Gartner-Studie hebt hervor, dass HR-Leader zunehmend in HR-Technologien investieren. Insbesondere KI-Systeme bieten die Chance, die Qualität der HR-Arbeit signifikant zu steigern, ohne das Personal in der HR-Abteilung aufstocken zu müssen. KI-gestützte Tools verbessern die Präzision im Recruiting, indem sie etwa die besten Kandidat:innen für komplexe Rollen identifizieren und ungeeignete Bewerber:innen frühzeitig aussortieren. Dabei hilft KI, Bias zu reduzieren, also Entscheidungen, die auf subjektiven Einschätzungen statt objektiven Daten basieren.

Ein fairer, schneller und datengestützter Auswahlprozess ist gerade in einem der kostenintensivsten HR-Bereiche – dem Recruiting – von zentraler Bedeutung. Allein Assessment Center verschlingen oft Zehntausende Euro und binden Kapazitäten, die dann für strategische Aufgaben wie Workforce Planning oder Mitarbeiterentwicklung fehlen. Was viele gern übersehen: Die Employee Experience endet nicht mit dem Onboarding. Sie beeinflusst maßgeblich, ob Talente langfristig bleiben.

Quantität halten, Qualität steigern

Laut Gartner planen 34 % der CHROs Investitionen in HR-Technologie und 28 % in People Analytics. Diese Schwerpunkte sind richtig – unter einer Bedingung: Die Tools müssen HR-Mitarbeitende entlasten statt sie zu ersetzen.

Idealerweise ermöglichen sie:

Fazit: Fokus auf den Impact, nicht nur die Kennzahl

Kennzahlen wie „Mitarbeitende pro HR-FTE“ können ein nützlicher Ausgangspunkt sein, aber sie reichen allein nicht aus, um Effektivität und Effizienz von HR zu bewerten. In anspruchsvollen Branchen muss der Fokus auf der Qualität der Personalarbeit liegen. Der gezielte Einsatz von KI kann helfen, die Recruiting-Qualität zu steigern, Führungskräfte zu entlasten und so einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten, unabhängig davon, ob die FTE-Quote über oder unter dem Branchenschnitt liegt. Letztlich zählt nicht nur, wie viele Mitarbeitende ein:e Personaler:in verantwortet, sondern wie gut sie Mitarbeitende begleitet und in ihrer Entwicklung fördert. Und ob sie Kapazitäten hat, ihre Arbeit mit Weitblick zu gestalten, statt sich von einer kurzfristigen Stellenbesetzung zur nächsten zu hangeln. Der gezielte Einsatz von KI kann hier den entscheidenden Unterschied machen.

Moderne Personalarbeit sollte zum Ziel haben, exzellente Fachkräfte durch eine fundierte Strategie und exzellente Prozesse zu gewinnen und weiterzuentwickeln, ohne zwangsläufig mehr HR-Ressourcen aufzubauen. Im Mittelpunkt sollte das stehen, was gutes HRM wirklich braucht: KI-kompetente, strategisch denkende und empathische Menschen, die genug Freiraum haben, um Technologie zu verstehen, zu beherrschen und mit ihr das volle Potenzial von (potentiellen) Mitarbeitenden zu erkennen und zu entfalten.

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Mit KI die Menschen ins Zentrum rücken

Mit einem mutigen, technologiegestützten Ansatz für interne Mobilität und Personalentwicklung setzt die Bank Spuerkeess neue Maßstäbe in der Fachkräftesicherung und Mitarbeiterbindung. Im Mittelpunkt: eine HR-Initiative, die nicht nur Prozesse verändert, sondern eine neue Kultur geschaffen hat.

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Eine neue Studie unter 110 HR-Expert:innen macht deutlich: Ein Großteil der Unternehmen weiß um die Bedeutung von Persönlichkeit und Soft Skills im Recruiting. Auch wissen viele Personaler:innen um die eigene Fehlbarkeit, wenn es darum geht, die richtigen Talente für die richtigen Positionen zu finden. Gleichzeitig sind sie zögerlich, wenn es darum geht, sich neuester KI-Technologie zu bedienen, um bessere Entscheidungen zu treffen. Dass vor allem die großen amerikanischen Tech-Anbieter das Thema KI besetzen, hat daran sicherlich großen Anteil. Es ist daher Zeit, den Fokus darauf zu richten, was ethische KI Made in EU für die Personalgewinnug leisten kann.

Was entscheidet über Einstellungen und Trennungen?

Nach welchen Kriterien wählen Personaler:innen neue Mitarbeitende aus? – 62 Prozent der Befragten gaben an, dass sie den größten Wert auf persönliche Eigenschaften wie Soft Skills und Charakter legen. 38 Prozent hingegen priorisieren fachliche Kompetenzen wie Qualifikationen und Fachwissen.

Befragt nach den Gründen, warum Unternehmen sich von Mitarbeitenden trennen, sagten 72 % der befragten HR-Expert:innen, dass problematische persönliche Eigenschaften oder Verhaltensweisen der häufigste Grund für eine Trennung seien. Nur 28 % gaben unzureichende fachliche Kompetenzen oder Leistungen als ausschlaggebend an.

Bei der Frage, wer Persönlichkeitsmerkmale am besten bewerten kann, zeigten sich überraschende Zahlen: So vertrauen nur 17 % der Befragten auf ihr eigenes Urteil. Lediglich zwei Prozent glauben wiederum, dass eine hochspezialisierte KI allein diese Einschätzung objektiv und verlässlich treffen kann. Die Mehrheit (79 %) bevorzugt eine Kombination aus menschlichem Urteilsvermögen und KI-gestützter Diagnostik.

Geringe Trefferquote bei Persönlichkeiten

Die Zahlen machen eine erhebliche Diskrepanz deutlich: Obwohl 62 % der Unternehmen persönliche Eigenschaften als den wichtigsten Faktor bei der Einstellung betrachten, bleibt die Trefferquote gering. Dies zeigt die hohe Trennungsrate aufgrund problematischer Verhaltensweisen (72 %).

Ein Kernproblem liegt in der subjektiven Einschätzung von Soft Skills und Charaktereigenschaften. Unbewusste Verzerrungen und Vorurteile (Unconscious Bias) können dazu führen, dass Recruiter:innen trotz bester Absichten falsche Entscheidungen treffen.

Was Unternehmen tun können

Bias erkennen und minimieren: Der bewusste Umgang mit kognitiven Verzerrungen kann die Entscheidungsqualität erheblich verbessern. Wir haben die 14 wichtigsten hier zusammengefasst.

Mensch-KI-Kombination nutzen: Moderne, hochspezialisierte KI-Diagnostik kann helfen, Persönlichkeitsmerkmale objektiver und präziser zu bewerten. Laut aktuellen Forschungen erreichen neueste KI-Modelle bereits das Zehnfache der neuronalen Kapazität des menschlichen Gehirns (Quelle). Mit Hilfe von KI können Personaler:innen wissenschaftlich fundierte Assessments in einem Bruchteil der Zeit und zu einem Bruchteil der Kosten, den herkömmliche Assessment Center verursachen, durchführen. Und das bereits in einem sehr frühen Stadium des Bewerbungsprozesses.

EU AI Act-konforme Lösungen einführen: Der Einsatz von KI im Recruiting sollte sich an den Vorgaben des EU AI Acts orientieren, um Transparenz und Fairness zu gewährleisten. Gerade angesichts der politischen Entwicklungen in den USA ist es ratsam, auf Lösungen Made in Europe zu setzen.

Fazit

KI-basierte Diagnostik kann Fehleinschätzungen erheblich reduzieren und Unternehmen befähigen, langfristig bessere Personalentscheidungen zu treffen. Von einem verantwortungsvollen Umgang mit der Technologie profitieren alle – Personaler:innen in ihrer täglichen Arbeit, Bewerber:innen auf der Suche nach der perfekten Stelle und Unternehmen, die Fachkräfte langfristig halten wollen und müssen.

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um Recruiting-Prozesse datengetrieben und zukunftssicher zu gestalten. Dafür müssen wir nicht über den Großen Teich schauen, sondern können selbstbewusst und mit gutem Gefühl auf Lösungen Made in EU setzen.

Zur Studie: Im Zuge der “Recruiting Trends Konferenz 2025” haben wir eine quantitative Online-Befragung durchgeführt, an der 110 Expert:innen aus dem Personalmanagement, Recruiting und der Talent Acquisition teilnahmen. Die Stichprobe umfasste 65 weibliche und 45 männliche Teilnehmende aus Unternehmen in Deutschland. Eine Zusammenfassung der Studie könnt ihr euch hier herunterladen.

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Recruiter:innen bekommen Druck von vielen Seiten. Sie müssen die besten Kandidat:innen in einem umkämpften Markt finden. Die Wechselbereitschaft insbesondere von jungen Menschen ist so hoch wie nie, ebenso ihre Ansprüche an Arbeitgebende. Diese Ansprüche richten sich nicht nur an den Job selbst, sondern auch an den Bewerbungsprozess. Unternehmen, die bei der Candidate Experience versagen, verlieren die besten Talente noch während der Auswahlphase. Die Entscheider:innen wiederum erwarten von ihren Recruiting-Teams, dass Stellen möglichst nahtlos mit Talenten besetzt werden, die sowohl fachlich als auch menschlich überzeugen.

In einer Umfrage der Society for Human Resource Management gaben 53 Prozent der befragten Recruiter:innen an, dass das Stresslevel in ihrem Job im Vergleich zum Vorjahr gestiegen ist. Und mit jeder nicht oder falsch besetzten Stelle steigt es weiter.

Spätestens jetzt sollten wir über Resilienz reden.

Und zwar in ihrer tatsächlichen Bedeutung. Denn anders als oft angenommen, bedeutet Resilienz nicht, besonders widerstandsfähig zu sein. Stattdessen handelt es sich um die Fähigkeit, sich nach Rückschlägen wieder aufzuraffen und optimistisch nach vorn zu blicken. „Wiederherstellungsfähigkeit“ ist eine treffende Übersetzung.

Resilienz ist eine psychologische Ressource, die Menschen im Idealfall zuverlässig aktivieren können. Gleichzeitig ist sie weder ausschließlich naturgegeben noch starr. Wir können Resilienz lernen und trainieren. Sie trägt maßgeblich dazu bei, dass wir in anspruchsvollen Umfeldern, im Kontakt mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und angesichts immer schneller aufeinanderfolgender Veränderungen gute Arbeit leisten können. Auch deshalb ist Resilienz eine gefragte Eigenschaft, die den Ausschlag geben kann, ob wir der Perfect Fit für eine Position sind oder nicht. Aber auch, ob wir der Perfect Fit für eine Position gewesen wären, abgelehnt wurden, und trotzdem selbstbewusst ins nächste Bewerbungsgespräch gehen.

Und ob wir, wenn wir auf der anderen Seite sitzen und selbst Einstellungsentscheidungen treffen müssen, uns von Fehleinstellungen der Vergangenheit lähmen lassen oder sie uns bewusst in Erinnerung rufen, um aus ihnen zu lernen und an ihnen zu wachsen. Ob wir uns aber auch nach überwältigend positiven Erlebnissen nicht davontragen lassen, sondern wachsam, fokussiert und selbstkritisch bleiben. Wir haben dazu u.a. eine Studie in einem Call Center durchgeführt, deren Ergebnisse sich durchaus aufs Recruiting (als eine besondere Art von Sales) übertragen lassen. In der Studie zeigten die Top Performer signifikant höhere Scores bei Resilienz und Selbstwirksamkeit als diejenigen Mitarbeitenden, die am Telefon nicht überzeugen konnten.

Resilienz als Top-Skill

Der aktuelle Future of Jobs-Report des World Economic Forum nennt Resilienz als zweitwichtigste Kernkompetenz (gleich nach Analytischem Denken) für die Arbeit im Jahr 2025. Unternehmen brauchen resiliente Menschen dringender als je zuvor – im Recruiting wie auf Bewerber:innenseite. Die spannende Frage ist: Wie können Organisationen die Bedingungen für Recruiting-Teams so gestalten, dass diese unter dem steigenden Druck nicht ausbrennen, sich von Fehlschlägen in einem hochkompetitiven und komplexen Umfeld nicht entmutigen lassen, also resilient werden und bleiben? Wie finden Entscheider:innen, HR-Management, Recruiter:innen und Hiring Manager:innen eine gemeinsame Sprache, um die besten Kandidat:innen zu identifizieren? Und wie finden resiliente Recruiter:innen bestenfalls resiliente Mitarbeiter:innen für alle zu besetzenden Positionen?

Ich sehe ganz klar Unternehmen in der Verantwortung, ein Umfeld zu gestalten, in dem Mitarbeitende ihre Ressourcen nutzen und immer wieder aufs Neue aktivieren können. Speziell mit Blick auf die Anforderungen an das Recruiting-Team halte ich folgende Ansätze für sinnvoll:

Workload mit KI reduzieren

Routinearbeiten, wie das Scannen von Lebensläufen oder die Terminierung von Gesprächen können und sollten grundsätzlich automatisiert werden, sodass sich Recruiter:innen und Hiring Manager:innen auf das konzentrieren können, was nach dem ersten Eindruck kommt.

Bewerbungsprozess verkürzen

Mit Hilfe von KI-basierter Persönlichkeitsdiagnostik können bereits vor dem eigentlichen Jobinterview wesentliche Merkmale, die über den Lebenslauf hinausgehen, erfasst werden. Die Big 5, aber auch Optimismus und Resilienz sind einige dieser Merkmale. Mit den Analyseberichten haben Recruiter:innen eine erste Entscheidungsgrundlage, wen es lohnt, zum Interview einzuladen, bei welchen Kandidat:innen es lohnt, mehr Zeit zu investieren und bei wem es aber auch einfach nicht passt. Ein Vorgehen, von dem beide Seiten profitieren, denn auch Bewerber:innen möchten nicht unnötig lange in einem Auswahlprozess sein, bei dem ihre Erfolgschancen gegen Null tendieren.

Auch die anschließenden Gespräche können Recruiter:innen mit Hilfe der Berichte aus der KI-Analyse effizienter gestalten. Die Berichte, die wir mit Zortify generieren, basieren auf offenen Textantworten der Bewerber:innen und liefern daher wunderbare Anknüpfungspunkte für einen vertiefenden Dialog. Statt generische Fragenkataloge abzuarbeiten, können Recruiter:innen auf Basis der Auswertungen gezielte Nachfragen zur Persönlichkeit, zur Teamdynamik und zum Arbeitsstil des Bewerbers oder der Bewerberin stellen.

Entscheidungen mit Daten absichern

Die mit Hilfe von KI ausgewerteten Daten zur Persönlichkeit helfen dem Recruiting-Team dabei, zwei wesentliche Aspekte guter Personalauswahl auch unter Druck umzusetzen: den konsequenten Fokus aufs Individuum und den objektiven Vergleich mit anderen Kandidat:innen. Die Daten ermöglichen allen am Recruiting Beteiligten eine gemeinsame Sprache zu finden und sich darüber zu verständigen, worauf es im weiteren Auswahlprozess ankommt.

So kann es sein, dass ein:e Kandidatin zwar perfekt ausgebildet, aber laut Analyse nicht besonders resilient ist. Hier müssen Personaler:innen abwägen: Räumen wir den Skills oberste Priorität ein und investieren lieber on-the-job in die Weiterentwicklung der Resilienz der Person oder entscheiden wir uns für eine:n Bewerber:in mit dem zweitbesten CV, der oder die aber eine ausgeprägt resiliente Persönlichkeit hat? – Indem diese Faktoren besprechbar werden und Organisationen ein geteiltes Verständnis über gewünschte Qualifikationen entwickeln, mindern sie den Druck, der auf Recruiter:innen lastet, reduzieren Voreingenommenheit auf allen Seiten und erhöhen die Vorhersagegenauigkeit bei Einstellungen.

Psychologische Sicherheit schaffen

Ein Umfeld, in dem Fehler als solche benannt, aber diese auch als Lernchance gesehen werden, reduziert den Druck auf Recruiter:innen und fördert ihre Belastbarkeit. Regelmäßige Feedbackschleifen zwischen Hiring Manager:innen und Führungskräften helfen zudem, die Arbeit und Herausforderungen der anderen zu verstehen und die Zusammenarbeit zu verbessern.

KPIs statt “Hire & Pray”

Klar ist, der Druck wird in den kommenden Jahren nicht kleiner werden. Im Gegenteil: Deutschland verliert bis 2035 sieben Millionen Fachkräfte, weil die Babyboomer in Rente gehen und geburtenschwache Jahrgänge folgen. Der Wettbewerb um Talente wird sich wahrscheinlich weiter verschärfen. Gleichzeitig macht die technologische Entwicklung riesige Fortschritte, was einerseits den Bedarf an neuen Skills steigert, aber Unternehmen im Allgemeinen und Recruiting-Teams im Speziellen auch massiv entlasten kann.

KI-basierte Analysetools können den Einstellungsprozess schneller, zielgerichteter und objektiver gestalten. Recruiter:innen haben in der Konsequenz freie Ressourcen, um in eine gestaltende Rolle zu kommen. Statt immer nur auf den akuten Personalmangel zu reagieren, können sie sich mit der Frage beschäftigen, welche Kompetenzen und Persönlichkeiten die Organisation langfristig wirklich braucht, um wachsen und gedeihen zu können. Das Ziel: Eine Abkehr vom reaktiven „Hire & Pray“-Ansatz hin zu einem proaktiven datengestützten Recruiting, welches die langfristige Talentversorgung des Unternehmens sicherstellt. Eine solche vorausschauend-strategische Workforce-Planung geht weit über kurzfristige Besetzungen hinaus und stellt sicher, dass die richtigen Mitarbeitenden mit den passenden Fähigkeiten zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind.

Von der Panik zur Präzision: Wie datengesteuerte Rekrutierung langfristigen Erfolg bringt

Ein entscheidender Hebel ist dabei die Nutzung von Daten und KPIs. Während im Sales detailliert getrackt wird, wie effektiv Maßnahmen sind, fehlt diese Systematik im Recruiting oft. Um an ihren Aufgaben zu wachsen statt zu zerbrechen, müssen Recruiter:innen jedoch gezielt analysieren, welche Faktoren zu einer erfolgreichen Einstellung oder einer Fehleinstellung geführt haben. Sie können ihre Trefferquote erheblich steigern, indem sie vergangene Fehlentscheidungen analysieren, eigene Bias erkennen und daraus lernen.

Gleichzeitig müssen sie ein tiefgehendes Verständnis für die zukünftigen Anforderungen des Unternehmens entwickeln. Dazu gehört nicht nur die Bewertung von Skills und Erfahrungen, sondern auch die Berücksichtigung von Persönlichkeitsmerkmalen, Entwicklungspotenzialen und Karrierepfaden. Um Markttrends zu antizipieren und frühzeitig Talentpools aufzubauen, ist es für Recruiter:innen wichtiger denn je, eng mit Führungskräften und Kolleg:innen im Business Development und Marketing (Employer Branding) zusammenzuarbeiten. Das klingt zunächst nach noch mehr Arbeit. Tatsächlich entlastet ein solches Umdenken Recruiting-Teams massiv, weil es die kurzfristige Personal-Panik durch eine langfristige, fundierte Planung ersetzt. Und die mündet bestenfalls in smarten und tragfähigen Recruiting-Strategien.

Nämlich solchen, die auch ohne übermäßigen Druck jede Menge Diamanten erzeugen.

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Klar ist: Ein schlechter Bewerbungsprozess kann teuer werden. Nämlich wenn Unternehmen:

Wo Fehleinschätzungen lauern

Fehleinstellungen passieren zum Beispiel, wenn Recruiter:innen sich vorschnell von Merkmalen wie renommierten Universitäten oder großen Firmen im Lebenslauf beeindrucken lassen und daraufhin das Aufspüren der wirklich relevanten Qualifikationen vernachlässigen. In Interviewsituationen können Redegewandtheit und Selbstbewusstsein über mangelnde Kompetenzen hinwegtäuschen.

Qualifizierte Kandidat:innen wiederum laufen Gefahr, vorschnell aussortiert zu werden, wenn ihr Lebenslauf nicht den formalen Anforderungen entspricht oder sie sich im Anschreiben schlecht verkaufen. In stressigen Interviewsituationen performen introvertierte oder weniger redegewandte Bewerbende mitunter schlechter, obwohl sie fachlich exzellent wären.

Ist KI die Lösung? – Ein klares ”Jein!”.

Das Risiko von Fehleinstellungen sinkt mit dem Einsatz von KI nicht automatisch. Mitunter wirken die gleichen oben beschriebenen Effekte. KI-Systeme können zwar Lebensläufe und Anschreiben auf bestimmte Schlüsselwörter oder Qualifikationen scannen, um Zeit zu sparen. Dies kann jedoch zum Ausschluss passender Bewerbender führen, wenn unkonventionelle, aber qualifizierte Kandidat:innen aufgrund fehlender Schlagwörter übersehen werden. Gleichzeitig drohen Fehleinstellungen, wenn Bewerbende durch geschickte Platzierung von Schlüsselwörtern als geeignet erscheinen, obwohl sie es nicht sind.

Das Gleiche gilt für KI-gestützte Systeme, die Video-Interviews analysieren, um nonverbale Hinweise wie Körpersprache und Gesichtsausdrücke zu bewerten. Solche Systeme würden Kandidat:innen allein deshalb positiv bewerten, weil sie gute nonverbale Fähigkeiten zeigen. Gleichzeitig können qualifizierte Menschen durchs Raster fallen, wenn sie aufgrund von Nervosität oder kulturellen Unterschieden in ihrer nonverbalen Kommunikation negativ bewertet werden.

Kandidat:innen-Perspektive einnehmen

Was also tun? – Für mich ist klar: Der formal beste Rekrutierungsprozess nützt nichts, wenn er die Bedürfnisse der Bewerbenden außer Acht lässt. Es gibt aufschlussreiche Studien, was Kandidat:innen sich im Bewerbungsprozess wünschen. Allen voran: Objektivität, Transparenz, Geschwindigkeit und persönliche Interaktion. Ob KI-Systeme positiv auf diese Faktoren einwirken können, wird von potentiellen Bewerber:innen laut einer Umfrage der Internationalen Hochschule Erfurt unter 1.005 Teilnehmenden unterschiedlich bewertet. So gab der Großteil der Teilnehmenden an, dass der Einsatz von KI zu einem unpersönlichen Prozess führen könnte, mehr als die Hälfte fürchtet, durch Fehler in der Programmierung benachteiligt zu werden, über 40 Prozent sehen Transparenz und Datenschutz gefährdet.

Interessant ist dabei, dass der Großteil der Befragten bisher wissentlich keine Erfahrungen mit KI im Bewerbungsprozess gemacht hat. Auch variiert der Anteil der Befürworter:innen stark in Abhängigkeit von Bildungsniveau und Migrationshintergrund. So sehen Menschen mit hohem Bildungsabschluss oder mit nicht-deutscher Biografie eher Vorteile durch KI, gerade im Hinblick auf eine diskriminierungsfreie Bewertung. Zudem kollidieren die Aussagen der Studie zum Teil mit dem in anderen Studien formulierten Wunsch nach Objektivität. So gaben 59 Prozent an, dass sie fürchteten, Faktoren wie “Sympathie” würden in den Hintergrund rücken. Gleichzeitig ist Sympathie alles andere als objektiv und sagt wenig über die zu erwartende berufliche Leistung aus.

Was können Recruiter:innen aus diesen Widersprüchen folgern?

Hier kommt das ultimative Recruiting-Rezept!

Nein, natürlich nicht. Ich habe es zumindest noch nicht gefunden. (Wir arbeiten mit Zortify dran.) 🤓

Folgende Erkenntnisse aus sieben Jahren Arbeit an der Schnittstelle von HR und KI möchte ich an dieser Stelle teilen:

Fazit: Hire slow, fire fast.

Candidate Experience und Business Needs müssen keine Gegensätze sein – im besten Fall ergänzen sie sich. Ich denke: Jede:r Recruiter:in trägt eine Verantwortung für das Unternehmen.

Auch wenn der Bewerbungsprozess dadurch länger dauert, lohnt es sich, alle Optionen sorgfältig abzuwägen. KI-Systeme können dabei wertvolle Erkenntnisse liefern: die finale Entscheidung sollte aber immer bei einem Menschen – oder besser: einer Gruppe von Menschen – mit Expertise liegen.

Kurzfristig mag es verlockend sein, eine:n Kandidat:in einzustellen, selbst wenn er oder sie nicht ideal passt – doch langfristig schadet ein solcher Kompromiss dem Unternehmen.

Findet sich nicht sofort ein:e passende:r Kandidat:in, können Freelancer:innen, externe Expert:innen oder Berater:innen eine wertvolle Alternative sein. Plattformen wie EPH – expertpowerhouse , Upwork oder Empion bieten Zugang zu einem erweiterten Talentpool und ermöglichen es, kurzfristige Engpässe flexibel zu überbrücken.

Und nicht zuletzt: Fire fast. Was hart klingen mag, ist eigentlich ein zutiefst menschlicher Move. Denn es ist niemandem damit gedient, Mitarbeitende zu halten und ihnen Woche für Woche, Monat für Monat, Jahr für Jahr das gleiche negative Feedback zu geben. Zudem belastet eine Fehlbesetzung das gesamte Team. Und: Die Welt braucht keine dysfunktionalen Unternehmen, sondern lebendige und innovative Organisationen, die in einer sich wandelnden Welt gute Lösungen entwickeln. Und das ist mit den richtigen Personen auf den richtigen Positionen sehr viel wahrscheinlicher.

Welche Wege nutzt ihr bereits erfolgreich, um eine gute Candidate Experience und eine fundierte Personalauswahl sicherzustellen?

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Ich finde es richtig und wichtig, dass wir als Gesellschaft über Themen wie “Toxische Männlichkeit” diskutieren und entsprechendes Fehlverhalten klar als solches benennen. Sprache formt unser Sein und unser Bewusstsein; Probleme können wir nur beschreiben und damit besprechbar machen, wenn wir Worte dafür haben. Toxisch ist so ein wichtiges Wort. Toxisches Verhalten wirkt sich auf vielen Ebenen negativ aus und wir brauchen Hebel, um es zu erkennen und ihm etwas entgegenzusetzen.

Gleichzeitig plädiere ich dafür, Worte mit Bedacht einzusetzen. Nicht, um diejenigen, die sich falsch verhalten, zu schonen. Im Gegenteil: um den Worten nicht ihr Gewicht zu nehmen.

Toxische Mitarbeitende und toxische Führungskräfte sind für Unternehmen ein riesiges Problem. Forschende der Universität Bielefeld, der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin sowie der Universität Trier haben herausgefunden, dass in 85% der Unternehmen toxisches Führungsverhalten („Abusive Supervision“) vorkommt. 21 Prozent der Unternehmen verfügen sogar über ein ausgesprochen toxisches Führungsklima. Die Auswirkungen reichen von geringerer Leistung über einen hohen Krankenstand bis zu hoher Mitarbeiterfluktuation und einer daraus resultierenden geringen Arbeitgeberattraktivität.

Doch woran erkennt man eigentlich, ob ein:e Vorgesetzte:r sich toxisch verhält?

Klar ist, nicht alles, was unbequem ist, ist automatisch toxisch. Ein toxisches Arbeitsklima lässt sich zum Beispiel an folgenden Faktoren erkennen:

Führungskräfte müssen nicht nett sein

Was ist dann das Gegenteil von toxisch? – „Nett“ ist es mit Sicherheit nicht. Eine führungsstarke Person sollte nicht primär nett sein, sondern in erster Linie empathisch und wirkungsvoll. Ich würde sogar soweit gehen zu behaupten, dass allzu nettes Verhalten ab einem gewissen Grad ein toxisches Arbeitsklima befördern kann.

Inwiefern?

Führungskräfte, die New Leadership mit permanentem Nettsein verwechseln, versuchen mitunter auf Biegen und Brechen, Harmonie zu bewahren, vermeiden Konflikte und sagen ungern „Nein“. Kurzfristig fühlt sich diese Nettigkeit angenehm an, aber langfristig führt sie zu ernsthaften Problemen:

Die Psychologie hinter zu netter Führung

Warum verhalten sich manche Führungskräfte zu nett? – Dahinter liegen meist psychologische Gründe. Der Mensch ist grundsätzlich ein soziales Wesen und strebt nach Verbindung mit anderen. Das ist eigentlich auch gut und kann – richtig eingesetzt – einen empathischen Führungsstil fördern. Mitunter liegt aber ein anderes Bedürfnis darüber, das gute Führung schwierig macht: Das Bedürfnis, gemocht zu werden. Dieses kann sachliche Entscheidungen beeinträchtigen und führt häufig dazu, dass Führungskräfte Konflikte aufschieben, statt sie anzusprechen, sodass sie weiter schwelen, die Atmosphäre im Team vergiften und die Leistung mindern.

Was macht effektive Führung aus?

Gute Führung dagegen bedeutet “hart” im besten Sinne zu sein – nämlich ehrlich, klar und konsequent. Führungskräfte müssen “lesbar” sein. Wir zum Beispiel raten jedem, der von extern neu in ein Team kommt, den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, Termine zu machen, in denen sie die Führungskraft kennen und lesen lernen. Mitarbeitende wissen so, was sie erwarten können. Im Gegensatz zu Laissez-Faire-Manager:innen formulieren effektive Führungskräfte nachvollziehbare Erwartungen und treffen schwierige Entscheidungen, also auch solche, die nicht allen gefallen. Eine konsequente Führungskraft setzt Standards, fordert Leistung ein und gibt Feedback – auch wenn das manchmal unbequem ist. Konsequenz ist dabei nicht gleich Toxizität. Toxisches Verhalten baut auf Demütigung, Mikromanagement, Entmündigung und Angst auf – konsequente Führung hingegen auf Klarheit, Fairness und Verlässlichkeit.

Toxisch oder konsequent – den Unterschied erkennen

Manchmal ist es nicht einfach zu erkennen, ob ein Verhalten toxisch ist oder nötig, auch wenn es bei Einzelnen auf Widerstand stößt. Erst recht, wenn es immer wieder zu Reibung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden bei bestimmten Themen kommt. Folgende Fragen können helfen, das Verhalten des Gegenübers einzuordnen:

Fazit: Ein bewussterer Umgang mit toxischen Persönlichkeitsanteilen

Toxische Mitarbeitende sind ein großes Problem und können für Unternehmen sehr teuer werden. Im Idealfall schaffen es Menschen mit toxischen Verhaltensweisen gar nicht erst in die engere Auswahl für wichtige Positionen. Mit KI-basierten Persönlichkeitstests lassen sich entsprechende Tendenzen bereits im Bewerbungsprozess erkennen und Fehlbesetzungen vermeiden. Gleichzeitig brauchen wir eine differenzierte Betrachtung von menschlichen Eigenschaften. Nicht alle Charakteristika, die auf andere „hart“ wirken, sind auch toxisch. Hier können KI-Systeme ebenfalls helfen, Nuancen zu erkennen und Persönlichkeitsanteile von (potenziellen) Mitarbeitenden und Führungskräften skalenbasiert einzuordnen.

Der inflationäre Gebrauch des Begriffs “toxisch” verwässert dagegen die echte Problematik toxischer Arbeitskulturen. Nur wenn wir den Unterschied klar benennen, können wir Missstände ernsthaft bekämpfen und zugleich gute Führung wertschätzen.

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Nicht alles, was Mitarbeitende zum Jobwechsel bewegt, haben Unternehmen in der Hand. Aber vieles. Vor allem können sie viel dafür tun, um teure Fehlbesetzungen zu vermeiden. Und um stets zu wissen, was Mitarbeitende beschäftigt und was sie sich wünschen. Das ist aufwändig, aber es lohnt sich. Ein Blick auf die Kosten, die eine Fehlbesetzung mit sich bringen kann, zeigt das deutlich. Diese gehen bei Mitarbeitenden ohne Führungsposition bereits in die Zehntausende Euro. Bei Führungskräften landen Unternehmen schnell im mittleren sechsstelligen Bereich.

Wie kommen diese Kosten zustande?

Gehen wir von einem Chief Sales Officer aus (den wir ab Februar übrigens auch neu an Bord haben werden – Shoutout an Jan Zimmermann). Die Gehaltsspanne für eine solche Position liegt je nach Region und Unternehmensgröße zwischen 8.000 € und 20.000 Euro Bruttogehalt im Monat.

Um diese Person zu finden, fallen Kosten für Stellenausschreibungen, ggf. Headhunter (deren Honorar sich anhand des gesuchten Profils bemisst, bei Führungskräften also entsprechend hoch ausfällt), Bewerbungsgespräche, Vertragsausarbeitung und die Ausstattung des Arbeitsplatzes an.

Anschließend startet die Einarbeitungsphase, während derer weder der neue Mitarbeitende selbst noch sein Team die volle Leistung bringen können. Absprachen dauern länger, Prozesse müssen erklärt werden und sich einspielen, beide Seiten brauchen Zeit, um sich aneinander zu gewöhnen. Der Break-Even-Point, bei dem Kosten und Nutzen des neuen Mitarbeitenden sich ausgleichen, wird laut Studien frühestens nach sechs Monaten erreicht. Bis die volle Produktivität erreicht ist, dauert es bis zu zwei Jahre. Vorausgesetzt, der neue Kollege oder die neue Kollegin passt gut ins Team.

Bei einer erfolgreichen Einstellung bewegen sich die Kosten für die Neueinstellung bereits in etwa in Höhe des Jahresgehalts des Mitarbeitenden.

Und plötzlich merken alle: Der geht ja mal gar nicht.

Die Leistung des neuen Kollegen bleibt weit hinter den Erwartungen zurück, die Kommunikation mit den Kolleg:innen funktioniert nicht, der Ton ist rau, das Team demotiviert, Fehlzeiten steigen. Spätestens jetzt können Unternehmen anfangen, die Nebenrechnung aufzumachen für Kosten, die entstehen, weil die anderen Teammitglieder sich unwohl fühlen, verunsichert oder frustriert sind. Fehlt die psychologische Sicherheit im Team, die maßgeblich auf guter Führung basiert, bleiben neue Ideen aus. Mitarbeitende sind häufiger krank und die, die da sind, zunehmend belastet, weil sie nicht nur die Aufgaben der ausgefallenen Kollegen auffangen, sondern auch die fehlende Führung durch den neuen Kollegen kompensieren müssen. Schlimmstenfalls verlassen Mitarbeitende das Unternehmen, während die inkompetente Führungskraft weiter an Bord bleibt.

Die Auswirkungen reichen noch weiter: Auch Kundenzufriedenheit und Unternehmensimage können durch Fehlbesetzungen massiv leiden. Studien zeigen auch hier, dass die Kosten in die Zehntausende gehen.

Der Versuch, die Sache auszusitzen, kann Unternehmen ebenfalls teuer zu stehen kommen. In einer Umfrage gaben 30% der Unternehmen an, zwischen drei und sechs Monaten an Mitarbeitenden festgehalten zu haben, obwohl sie offensichtlich nicht ins Team passten – mit allen negativen (und teuren) Konsequenzen für den Rest des Teams, die Motivation und Produktivität.

Gelangen Unternehmen dann an den Punkt, sich vom unliebsamen Mitarbeiter zu trennen (oder ihn hochzuloben, Stichwort “Elefantenfriedhof”) entstehen weitere Kosten – für Abfindungen, weitere und im Zweifel sogar höhere Gehaltszahlungen (im Falle des Weglobens) und die nachhaltig gestörte Teamdynamik (auch hier: beim Wegloben kann diese dauerhaft beeinträchtigt sein). Gleichzeitig beginnt die Kandidat:innensuche von Neuem – mit den oben genannten Kosten.

Puh.

Wenn Unternehmen nicht gerade über ein üppiges „Bad Hire Budget“ verfügen, brauchen sie Mittel und Wege, um teure Fehlbesetzungen tunlichst zu vermeiden. Welche können das sein?

Personality first, Skills second: Skills lassen sich lernen, Persönlichkeit ist da. Mit KI-basierter Diagnostik lassen sich die für das Unternehmen wesentlichen Persönlichkeitsmerkmale ganz ohne aufwändige Assessment Center erkennen und clustern.

Auch High Potentials auf Herz und Nieren testen: Jahrelange Führungserfahrung, Top-Leistungen auf dem Papier und der erste Eindruck stimmt auch – das sollte HR jedoch nicht davon abhalten, auch und gerade bei Menschen mit Führungsambitionen genau hinzusehen. Eine Persönlichkeitsanalyse gibt Einblicke, die weit über den ersten Eindruck hinausgehen und macht erwünschtes Verhalten als solches sichtbar. Auch lohnt es sich, mit ehemaligen Kolleg:innen und Vorgesetzten zu sprechen, wie sich die Zusammenarbeit gestaltet hat.

Die eigenen Bias kennen und aushebeln: Es gibt mehr als 13 Arten von Voreingenommenheit, die unsere Entscheidungen für oder gegen eine Person beeinflussen. Wer an der Auswahl von Kandidat:innen beteiligt ist, sollte diese Bias kennen – und sie bewusst versuchen auszuhebeln. Auch hier kann Technologie helfen und eine objektive Einschätzung der Person liefern, bevor es zum nächsten Schritt im Bewerbungsprozess kommt.

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1. Mach dir bewusst, dass KI keine Entscheidungen treffen kann.

Die Frage, ob eine KI über die berufliche Zukunft einer Person entscheiden kann, erübrigt sich, wenn wir erkennen, dass die Technologie nicht eigenständig Entscheidungen treffen kann. Sie kann uns jedoch glauben lassen, dass sie es kann. Am Ende greift die KI auf kodifizierte menschliche Entscheidungen zurück, um eine Handlung (Entscheidung) durchzuführen. Anders ausgedrückt: Was der Mensch nicht hineingibt, kann die Maschine nicht ausgeben. Oder wie es die Autoren von „Power and Prediction“ formulieren: „Niemand hat jemals aufgrund eines Roboters seinen Job verloren. Man verlor den Job aufgrund der Art und Weise, wie jemand einen Roboter programmiert hat.“ Wenn wir uns dessen bewusst sind, können wir einen (selbst-)bewussten und verantwortungsvollen Umgang mit KI entwickeln.

2. Mach das ‚Warum und Wofür‘ zum Ausgangspunkt für den Einsatz von KI.

Bevor Organisationen in die Nutzung neuer Technologien stürzen, sollten sie sich fragen, welche spezifischen Probleme sie mit KI lösen möchten. Es macht wenig Sinn, riesige Datenmengen zu sammeln und zu analysieren, wenn die Ziele und der Nutzen nicht klar sind. Diese Überlegungen sollten sich in erster Linie an den Bedürfnissen der Menschen orientieren, die in irgendeiner Weise mit dem Unternehmen verbunden sind, und gleichzeitig das Kosten-Nutzen-Verhältnis berücksichtigen. Im Hinblick auf KI-gestützte Persönlichkeitstools können sich Unternehmen fragen:

3. Arbeite an deiner Kultur im Umgang mit KI.

Algorithmen sind oft so komplex, dass selbst Entwickler sie nicht immer vollständig verstehen können. Um die Technologie so zu nutzen, dass sie sowohl den Mitarbeitern als auch der gesamten Organisation zugutekommt, müssen Unternehmen verstärkt an ihrer Kultur arbeiten – genauer gesagt an einer Kultur, die den ethischen und verantwortungsvollen Einsatz von Technologie fördert. Leitfragen könnten sein:

Es sollte ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein, bestehende Denkmuster, Verhaltensweisen und unbewusste Vorurteile kontinuierlich zu reflektieren. Mitarbeiter brauchen Zeit und geschützte Räume, um sich selbst und anderen kritische Fragen stellen zu können. Offene Formate, an denen alle Mitarbeitenden teilnehmen können, sollten regelmäßig speziell zum Thema „Umgang mit KI“ angeboten werden. So können Wissen und Erfahrungen geteilt und blinde Flecken im Umgang mit KI und Daten frühzeitig erkannt werden.

4. Lerne, gute von schlechten Daten zu unterscheiden.

Die Art der Daten, die wir zum Training von KI-Systemen verwenden, ist entscheidend. Wenn wir voreingenommene oder vorurteilsbehaftete Daten verwenden, liefert die Maschine Ergebnisse, die stereotype Zuschreibungen und Diskriminierungen weiter verstärken. Wir brauchen daher verpflichtende Qualitätskriterien für Trainingsdaten. Antworten auf die folgenden Fragen, unter anderem, bieten Orientierung:

Es gibt noch viele weitere Fragen.

5. Sei divers.

Vielfalt ist in Zeiten der KI wichtiger denn je. Ein diverses Team bringt unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven in die Diskussion über den ethischen Einsatz von KI-Systemen ein. Dies trägt nicht nur zur Verbesserung der Entscheidungsqualität bei, sondern auch dazu, unbewusste Vorurteile zu erkennen und zu reduzieren.

6. Schau realistisch auf die Rolle der KI im Entscheidungsprozess.

Ein angstfreier und konstruktiver Umgang mit KI-Technologie setzt voraus, dass solche Analysetools nur ein Faktor von mehreren im Entscheidungsprozess sind. Sie dienen als zusätzliche Informationsquelle, die es beispielsweise Personalverantwortlichen erleichtert, eine finale Entscheidung für oder gegen einen Bewerber zu treffen. Es sollte allen klar sein, dass KI-Prognosen niemals perfekt sind. KI-basierte Analysen basieren auf empirischen Daten und wissenschaftlichen Prinzipien, aber nicht mehr. Bei KI-gestützten Persönlichkeitsanalysen, wie wir sie bei Zortify entwickeln, liegt die Fehlerquote realistisch zwischen zwei und fünf Prozent. Wenn wir uns dessen bewusst sind, können wir damit umgehen und gemeinsam mit den Mitarbeitenden, die die Technologie nutzen, geeignete Verhaltensweisen für den Einsatz von KI in Organisationen entwickeln.

7. Prozesse transparent machen (nicht Datensätze).

Gerade bei Persönlichkeitsanalysen müssen nicht nur HR-Verantwortliche verstehen, wie die KI zu ihren Ergebnissen kommt, sondern auch die Betroffenen, wie zum Beispiel Bewerber. Das Stichwort lautet hier „Erklärbare KI“. Doch wie können Unternehmen etwas so Komplexes erklären, das zudem wertvolle Informationen, beispielsweise für Wettbewerber, enthält? Es bleibt ungewiss, welchen Nutzen Bewerber aus dem Zugang zu Rohdaten oder komplexen Gleichungen ziehen könnten, da diese oft schwer verständlich sind und allein nicht ausreichen, um Vorurteile im richtigen Kontext zu erkennen.

Der U.S. Association of Computing Machinery hat einen pragmatischen Ansatz entwickelt. Sie fordert, dass Institutionen, die algorithmische Entscheidungsfindung nutzen, den zugrunde liegenden Prozess des Algorithmus und die daraus resultierenden Entscheidungen in nicht-technischer Sprache erklären können. Ziel ist es daher nicht, technische Details im Detail offenzulegen, sondern die Transparenz in zwei Bereichen zu verbessern: den Prozessen und den Ergebnissen. Dazu brauchen Menschen ein tiefes Verständnis dafür, wie KI zu ihren Ergebnissen kommt (als Beispiel lohnt ein Blick auf unser Zortify-Zertifizierungsprogramm).

Die ethische Gestaltung von Prozessen im Umgang mit KI beginnt lange bevor die KI tatsächlich zum Einsatz kommt. Überlegen Sie sich, wann und wen Sie intern in den Prozess einbeziehen müssen – vom Datenschutzbeauftragten über das Beschaffungsteam bis hin zum Betriebsrat. (Ein entsprechendes „Onboarding-Paket“ von Zortify ist in Arbeit. Wenn Sie unseren Newsletter noch nicht abonniert haben, wäre jetzt ein guter Zeitpunkt, bald mehr zu erfahren ).

8. Schaffe passende Teamrollen.

KI-Technologie ist zu wichtig, um sie nur einer kleinen Gruppe von „IT-Nerds“ zu überlassen. Stattdessen sollte eine offene Diskussion über den verantwortungsvollen Einsatz von Algorithmen und Daten in der gesamten Belegschaft angestoßen werden. Dazu braucht es Menschen an der Schnittstelle von IT, Fachabteilungen, HR und Unternehmenskultur, die diese Diskussionen aktiv vorantreiben und Fortschritte dokumentieren. Positionen wie „KI-Ethiker“ oder „Human-Robot-Relations-Manager“ sind keine abstrakten Figuren einer fernen Zukunft, sondern werden bereits heute nachgefragt.

9. Erlaube dir gesunde Zweifel: an der KI und an dir selbst.

So wie wir der Maschine nicht blind vertrauen sollten, sollten wir uns selbst auch nicht blind vertrauen. Menschen machen Fehler, tragen Vorurteile in sich, sind manchmal schlecht gelaunt oder übermütig und treffen nicht immer weise Entscheidungen. Dennoch können wir uns erlauben, auf unsere Instinkte und Intuition zu hören.

KI-Systeme können uns helfen, uns nicht von ersten Eindrücken blenden zu lassen. Sie können etablierte Verfahren, wie Assessment-Center, objektiver und gerechter machen. Vor allem aber können sie diese schneller und kostengünstiger gestalten und so Freiräume schaffen, um uns selbst ständig zu reflektieren und in tiefen Austausch mit anderen (z.B. Bewerbern) zu treten, damit wir letztlich die beste Entscheidung treffen können.

10. Seid ehrlich zu euch selbst: Was kann KI besser?

In der Diskussion über Künstliche Intelligenz werden oft die potenziellen Risiken betont. Ohne diese zu ignorieren, sollten Unternehmen bewusst den Fokus verschieben und sich fragen, wann sie zuletzt eine ausführliche Diskussion über menschliche Vorurteile und die Subjektivität von Einstellungsentscheidungen geführt haben.

Fakt ist: KI-Systeme können einige Aufgaben besser erledigen als Menschen. Im Bereich der Rekrutierung und Mitarbeiterentwicklung kann die Technologie entscheidungsrelevante Informationen schneller analysieren, als es ein gesamtes Team je könnte. Sie deckt Aspekte auf, die dem menschlichen Auge selbst beim zweiten Blick entgehen, und trägt so zu besseren Entscheidungen bei – besser für Bewerber, besser für HR-Verantwortliche, besser für die gesamte Organisation. Dadurch kann sie einen wertvollen Beitrag zur Talentfindung leisten und Unternehmen fit machen, um den komplexen Herausforderungen unserer Zeit gerecht zu werden.

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