Zwischen Trump, Null-Bock-Tagen und “Robin Hood des Talents”

Warum Unternehmen dringend einen Persönlichkeits-Check brauchen

Between Trump, zero-motivation-days and the “Robin Hood of talent” - Why companies urgently need a personality check

Donald Trump wird der nächste US Präsident. Und in den Sozialen Netzwerken wird das Konzept der „Null-Bock-Tage“ diskutiert. Das sind Tage, an denen Mitarbeitende freigestellt sind, ohne dass sie sich krank melden oder Urlaub nehmen müssen.

Zwei Themen, wenngleich unterschiedlicher Dimension, die für mich in einer These münden: Unternehmen müssen sich endlich konsequent ihrer Verantwortung stellen! Für die Menschen, die für sie arbeiten, aber auch gesamtgesellschaftlich. Sie brauchen einen unverblümten „Persönlichkeits-Check“, um ihre Rolle in diesen bewegten Zeiten zu finden, um Lösungen zu entwickeln, die ihre Zukunft sichern, und um Menschen für sich und freiheitlich-demokratische Gesellschaften zu begeistern, von deren Fortbestehen am Ende auch ihr eigener Erfolg maßgeblich abhängt.

Hier kommt mein Vorschlag für ein „Assessment für Unternehmen“ in diesen bewegten Zeiten:

1. Wer wollt ihr sein?

Fragt euch fernab von New-Work-Buzzwords, wofür ihr stehen möchtet, welchen Beitrag ihr für diese Welt leisten möchtet, inwiefern ihr das Leben auf diesem Planeten besser macht und wie ihr eure Arbeit ganz konkret gestalten wollt. Ob Null-Bock-Tage oder mehr Bock auf Arbeit, klar ist: Das Hamsterrad ist kein innovativer Ort. So formuliert es der Arbeitsforscher Hans Rusinek sehr treffend. Der Journalist Sebastian Klein findet noch drastischere Worte: „Wer will heute noch seine Arbeitskraft in Unternehmen stecken, die unter kriegsähnlichen Bedingungen wirtschaften?“. Wir brauchen eine Neudefinition von unternehmerischem Erfolg, die über Umsatz und Gewinn hinausgeht und die Verantwortung für Mensch, Gesellschaft und Umwelt einschließt.

Der eine oder die andere hat auf LinkedIn eventuell schon gesehen, dass sich mit der „School of Moral Ambition“ gerade eine neue Bewegung formt. Diese möchte gezielt Talent von Unternehmen abziehen, die Raubbau an den Menschen und an unserem Planeten betreiben. Sie nennen sich auch die „Robin Hoods des Talents“. Schon kurz nach Bekanntwerden haben sich hunderte Menschen angeschlossen; namhafte Gründer:innen werben für die Initiative, die gerade in diesen Tagen den Nerv vieler Menschen treffen dürfte.

Unternehmen brauchen jetzt den Mut, in den Spiegel zu schauen, einen konsequenten Paradigmenwechsel zu vollziehen, die eigene Produktpalette zu hinterfragen und etwas Neues, Besseres im Sinne einer lebenswerten Zukunft zu präsentieren.

2. Wie wollt ihr führen?

Ich zitiere noch einmal Hans Rusinek , der sagt, dass die Macht eines Chefs oder einer Chefin für uns viel präsenter ist als die eines Staates. Unternehmen prägen die Menschen, die für sie arbeiten. Führungskräfte tragen gerade in Zeiten großer Unsicherheit, in der viele Menschen nach vermeintlich einfachen Lösungen suchen oder sich in die Vergangenheit zurücksehnen, große Verantwortung. Ihnen obliegt es, Orientierung zu geben. Sie sind Richtungs- und Wertekompass.

Dr. Hans W. Hagemann von der Munich Leadership Group, hat ein sehr schönes Bild dafür gefunden (das ganze Interview mit ihm verlinke ich weiter unten). Er sagt:

“Es kommt allein darauf an, ob das Geschehen um uns herum als Bedrohung oder als Chance wahrgenommen wird. Und darauf haben Führungskräfte den entscheidenden Einfluss. Stell dir vor, du fährst als Elternteil mit deinen drei kleinen Kindern auf den Rücksitzen durch dichten Nebel, du siehst die Hand vor Augen nicht. Natürlich hast du Angst. Aber du kannst damit umgehen, indem du die Geschwindigkeit anpasst, die Nebelscheinwerfer nutzt und ganz besonders aufpasst. Was ist nun mit den drei kleinen Kindern? Du kannst ihnen natürlich sagen, dass du Angst hast und du jederzeit auf einen Aufprall vorbereitet bist. Dann wirst du das Geschrei auf den Rücksitzen wahrscheinlich nicht mehr unter Kontrolle bringen. Du könntest aber auch auf das Navi zeigen, ihnen sagen, dass es in fünf Kilometern eine Tankstelle gibt, wo ihr erstmal eine kleine Pause mit Popcorn macht. Die Situation ist dieselbe, du hast die Wahrheit gesagt, du hast Orientierung gegeben, und es geht weiter. Es wird in Zukunft darum gehen, mit diesen wahrscheinlich wachsenden Unsicherheiten konstruktiv umzugehen.”

Apropos Führung

Gute Führung heißt auch, ein Umfeld der Psychologischen Sicherheit zu schaffen. Dafür müssen Ziel, Sinn und Zweck der Zusammenarbeit klar sein (siehe Punkt 1). Statt alle Antworten zu kennen, sollten Führungskräfte eine neugierige, fragende Haltung einnehmen. Sich im besten Sinne verletzlich geben im Sinne eines „Vulnerable Leadership“. Dazu gehört es, den Mitarbeitenden zuzuhören, einen geschützten Raum für Ideen und Vorschläge ebenso wie für Kritik und Bedenken zu geben. „Voranscheitern“ nennt es der Autor und Speaker Sascha Lobo: ausprobieren, hinfallen, aufstehen, besser machen. Das geht jedoch nur in einem Umfeld, das von Wertschätzung und Aufrichtigkeit lebt. Führungskräfte haben es in der Hand, ein solches zu fördern.

Der HR-Branchenanalyst Josh Bersin sagt zurecht, dass von allen HR Investments Leadership Development den größten Wert hat. Zumal Leadership Skills nicht mehr nur an der Spitze von Unternehmen gefordert sind, sondern angesichts flacher Hierarchien in vielen Unternehmen auf allen Ebenen gefordert sind. Die Auswahl der richtigen Personen für diese Schlüssel-Positionen ist wichtiger denn je. Eine der größten Studie zum Thema “Narzissmus” weltweit, die wir durchgeführt haben, zeigt, dass junge Menschen heute narzisstischer sind als frühere Generationen. Spätestens bei der Besetzung von Führungspositionen kann das zum Problem werden. Unternehmen sollten sich dessen bewusst sein und sich mit fundierten Persönlichkeitstests absichern.

3. Was bedeutet Produktivität?

Gute Führung beinhaltet auch, Freiräume zu schaffen, die es ermöglichen, aus dem Hamsterrad auszubrechen und über gute Lösungen nachzudenken. Diese Freiräume, diese Phasen des Nicht-Abarbeitens, des Nachdenkens, des Plauderns an der Kaffeemaschine müssen selbstverständlicher Teil der Kernarbeitszeit sein. Bei einem Spaziergang mit einem Kollegen entsteht nicht nur sozialer Kontakt (der für sich genommen stabilisierend auf demokratische Gesellschaften wirkt), sondern potenziell auch konstruktive Reibung und damit Raum für neue Lösungen. Das Richtige zu tun kann auch mal bedeuten, nichts zu tun, innezuhalten, zu reflektieren und zu verwerfen, statt in einem Meeting zu sitzen oder eine Powerpoint-Präsentation für ein Produkt zu bauen, das sich bei näherer, ungehetzter Betrachtung als sinnlos erweisen würde.

Mit einem solchen Grundverständnis von dem, was Arbeit ist, würde auch die Diskussion um „Mehr Bock“ oder „Null-Bock-Tage“ obsolet. Abgesehen davon, dass ein zeitgemäßer Führungsstil beinhalten sollte, dass Praktiken hinterfragt und abgeschafft werden, die erwachsenen Menschen nicht würdig sind, wie Mikromanagement und die Frage danach, wie sie ihre Zeit verbracht haben.

Fazit

In einem gesellschaftlichen Klima, das in weiten Teilen von Frust, Angst und Resignation geprägt ist, brauchen wir Unternehmen, in denen ein „Klima des Muts“ vorhanden ist. Die mit Innovationsfreude und wertschätzender Führung neue Maßstäbe setzen, wie wir Zukunft verhandeln und gestalten. Immer mehr gut qualifizierte Menschen werden sich sehr wahrscheinlich für solche Organisationen entscheiden, wenn sie die Wahl haben. Jetzt ist die Zeit für Unternehmen, sich den Spiegel vorzuhalten und ihren ganz eigenen Persönlichkeits-Check zu machen. Kein Sugar Coating und Greenwashing mehr. Jetzt ist echte Verantwortung gefragt.

(Das ganze Interview mit Dr. Hans W. Hagemann von der Munich Leadership Group findet ihr auf unserem Blog.)

Prof. Dr. Florian Feltes

Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.

Lieber Hierarchie mit KI als alle auf Augenhöhe?

Unternehmen werben mit flachen Hierarchien und einer Kultur auf Augenhöhe, um Fachkräfte zu gewinnen. Das klingt erstmal sehr fortschrittlich und gut für Mitarbeitende. Warum verlassen trotzdem so viele Menschen das Unternehmen nach kurzer Zeit? Warum ist Retention, also das Binden von Fachkräften an die Organisation, ungebrochen eines der großen Themen?

KI im HR: Überwinden Sie die Angst, nutzen Sie die Chancen!

KI ist weder durchweg gut noch schlecht. Richtig eingesetzt, kann sie das Leben vieler Menschen im Allgemeinen und das Arbeitsleben im Besonderen verbessern. Besonders im HR-Bereich eröffnen sich neue Möglichkeiten in der Rekrutierung und Entwicklung, ohne dass Menschen „aussortiert“ oder durch Technologie ersetzt werden. Schauen wir uns an, was für einen angstfreien, konstruktiven und verantwortungsbewussten Umgang mit KI im HR-Bereich wichtig ist.

Mitarbeiteranalyse mit KI: Transparent machen, was uns transparent macht!

Wie viel Transparenz ist gut für Menschen und Unternehmen? – In Zeiten der Künstlichen Intelligenz ist die Frage nach Transparenz wieder in den Fokus gerückt. Während wir uns langsam daran gewöhnt hatten, uns als „gläserne Menschen“ durch die analoge und digitale Welt zu bewegen, erhält die Frage, wie transparent Menschen und Prozesse sein dürfen, …

Ich denke, Organisationen müssen sich drei Dinge bewusst machen.

Flache Hierarchien hebeln Machtverhältnisse nicht aus. Sie machen sie schwerer zu greifen. Sie führen dazu, dass sich Macht nicht mehr aufgrund einer festgelegten Position entfaltet, sondern sich subtiler ihren Weg sucht. Durch bestimmte Persönlichkeitsmerkmale etwa, durch Auftreten, Erfolg oder Wissensvorsprung einzelner Personen.
Eine Kultur auf Augenhöhe kann für manche Bewerber:innen von Vorteil sein und andere ausschließen. Die Frage ist: Wer ist mit wem auf Augenhöhe? Eine Belegschaft aus Menschen mit gleicher Herkunft, gleicher Hautfarbe, gleicher Sozialisierung hegt sehr wahrscheinlich gleiche Vorurteile – bewusst oder unbewusst – gegenüber Menschen, die nicht ins Schema passen.
Um Organisationskulturen zu verändern, müssen sich auch die Strukturen verändern, also das, was die Organisation an Rahmenbedingungen vorgibt: Prozesse, Regeln, Sanktionen, Kommunikationswege und Kriterien für die Auswahl der Menschen, die in Führungspositionen arbeiten.

Wie kann KI-Technologie hier positive Veränderungen bewirken?

Um Organisationen zu verändern und um sie attraktiver für viele Fachkräfte zu machen (Side Note: Durch die Schaffung geeigneter Bedingungen für Eltern und vor allem Mütter könnten sofort 840.000 offene Stellen besetzt werden) müssen sich Struktur und Kultur in vielen Unternehmen gleichermaßen verändern. Formale Hierarchien abzuschaffen ist keine Lösung. Viel wichtiger ist es, Positionen mit Führungsverantwortung mit den richtigen Personen zu besetzen. Mit Persönlichkeiten, die ihre Macht (im Sinne von Einfluss auf Handeln, Denken und Entwicklungsmöglichkeiten anderer Organisationsmitglieder) zum Wohle der Menschen und der Organisation einsetzen. Die empathisch führen sowie Orientierung und Sicherheit geben, statt Mikromanagement zu betreiben und Druck aufzubauen.

Strukturen sind darauf ausgelegt, sich selbst zu erhalten. Sie zu verändern heißt, formale und informelle Regeln, Prozesse und Kommunikationswege zu verändern. Es reicht also nicht zu sagen „Wir setzen auf Diversität und Chancengleichheit bei der Auswahl von Bewerber:innen“. Es braucht ein Betriebssystem dahinter, das entsprechende Abläufe festlegt, um mehr Diversität und Chancengleichheit zu erreichen. Das können Quotenregelungen sein, Regelungen zur Führung in Teilzeit, ein teilannonymisierter Bewerbungsprozess oder neue Verfahren zur Auswahl von Talenten.

Das Betriebssystem umbauen

KI-Technologie kann dabei helfen, Strukturen zu verändern. Sie kann Prozesse so verändern, dass menschliche Sozialisierung und damit einhergehende Vorurteile sichtbar werden und bei Entscheidungsprozessen weniger zum Tragen kommen. Sie kann Machtmissbrauch durch informelle oder formelle Hierarchien weniger wahrscheinlich machen, indem sie Entscheidungen durch Daten absichert und einer objektiven Bewertung zugänglich macht. KI kann dazu beitragen, stereotype Stellenzuschreibungen (Frauen arbeiten in Marketing und HR, Männer in IT und in der Geschäftsleitung) aufzubrechen. Sie kann Verhaltenserwartungen (Stefan oder Christian werden Führungskraft und nicht Claudia) mit Hilfe von Daten auflösen. Sie kann in Organisationskulturen, die sich „auf Augenhöhe“ wähnen, tief liegende Vorurteile und Mechanismen, die zu Diskriminierung oder anderem schädigenden Verhalten führen, besprechbar und damit veränderbar machen.

Fazit

Mit einem Workshop zu Unconscious Bias und der Regenbogenflagge im LinkedIn-Profil ist es lange nicht getan. Organisationen, denen Chancengleichheit, Vielfalt und damit Fachkräftesicherung wirklich wichtig sind und die wirklich den Anspruch haben, aus dem gesamten vorhandenen Talentepool zu schöpfen, müssen in die Tiefe der Organisation hineinhorchen und ihr Betriebssystem einer kritischen Überprüfung unterziehen. KI kann als Sensor wirken und strukturelle Missstände sichtbar machen. Gleichzeitig gibt sie Unternehmen die Chance, ihre Regeln, Prozesse und Kommunikationswege fair, transparent und – dieses Mal wirklich – auf Augenhöhe zu gestalten.

Prof. Dr. Florian Feltes

KI im HR: Überwinden Sie die Angst, nutzen Sie die Chancen!

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10 Schritte zu verantwortungsvollem HR-Arbeiten

1. Mach dir bewusst, dass KI keine Entscheidungen treffen kann.

Die Frage, ob eine KI über die berufliche Zukunft einer Person entscheiden kann, erübrigt sich, wenn wir erkennen, dass die Technologie nicht eigenständig Entscheidungen treffen kann. Sie kann uns jedoch glauben lassen, dass sie es kann. Am Ende greift die KI auf kodifizierte menschliche Entscheidungen zurück, um eine Handlung (Entscheidung) durchzuführen. Anders ausgedrückt: Was der Mensch nicht hineingibt, kann die Maschine nicht ausgeben. Oder wie es die Autoren von „Power and Prediction“ formulieren: „Niemand hat jemals aufgrund eines Roboters seinen Job verloren. Man verlor den Job aufgrund der Art und Weise, wie jemand einen Roboter programmiert hat.“ Wenn wir uns dessen bewusst sind, können wir einen (selbst-)bewussten und verantwortungsvollen Umgang mit KI entwickeln.

2. Mach das ‚Warum und Wofür‘ zum Ausgangspunkt für den Einsatz von KI.

Bevor Organisationen in die Nutzung neuer Technologien stürzen, sollten sie sich fragen, welche spezifischen Probleme sie mit KI lösen möchten. Es macht wenig Sinn, riesige Datenmengen zu sammeln und zu analysieren, wenn die Ziele und der Nutzen nicht klar sind. Diese Überlegungen sollten sich in erster Linie an den Bedürfnissen der Menschen orientieren, die in irgendeiner Weise mit dem Unternehmen verbunden sind, und gleichzeitig das Kosten-Nutzen-Verhältnis berücksichtigen. Im Hinblick auf KI-gestützte Persönlichkeitstools können sich Unternehmen fragen:

Was kostet mich eine schlechte Einstellung mit all den damit einhergehenden Folgen (Moral im gesamten Team, Offoarding, Stellenausschreibung, Suche nach neuen Kandidaten, Onboarding, Einarbeitungsphase…)?
Was kostet es mich im Gegenzug, wenn ich in Technologie investiere, die schlechte Einstellungen unwahrscheinlich macht?

3. Arbeite an deiner Kultur im Umgang mit KI.

Algorithmen sind oft so komplex, dass selbst Entwickler sie nicht immer vollständig verstehen können. Um die Technologie so zu nutzen, dass sie sowohl den Mitarbeitern als auch der gesamten Organisation zugutekommt, müssen Unternehmen verstärkt an ihrer Kultur arbeiten – genauer gesagt an einer Kultur, die den ethischen und verantwortungsvollen Einsatz von Technologie fördert. Leitfragen könnten sein:

Wie wollen wir zusammenarbeiten?
Welche Werte prägen unsere Arbeit und Zusammenarbeit?
Wie definieren wir Erfolg?
Wie treffen wir Entscheidungen?
Wie lösen wir Konflikte?

Es sollte ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein, bestehende Denkmuster, Verhaltensweisen und unbewusste Vorurteile kontinuierlich zu reflektieren. Mitarbeiter brauchen Zeit und geschützte Räume, um sich selbst und anderen kritische Fragen stellen zu können. Offene Formate, an denen alle Mitarbeitenden teilnehmen können, sollten regelmäßig speziell zum Thema „Umgang mit KI“ angeboten werden. So können Wissen und Erfahrungen geteilt und blinde Flecken im Umgang mit KI und Daten frühzeitig erkannt werden.

4. Lerne, gute von schlechten Daten zu unterscheiden.

Die Art der Daten, die wir zum Training von KI-Systemen verwenden, ist entscheidend. Wenn wir voreingenommene oder vorurteilsbehaftete Daten verwenden, liefert die Maschine Ergebnisse, die stereotype Zuschreibungen und Diskriminierungen weiter verstärken. Wir brauchen daher verpflichtende Qualitätskriterien für Trainingsdaten. Antworten auf die folgenden Fragen, unter anderem, bieten Orientierung:

Wurde die KI mit voreingenommenen Daten oder mit Daten trainiert, die den Gesamtdurchschnitt der Bevölkerung widerspiegeln?
Im Falle von fragebogenbasierter Datenerhebung: Gab es mögliche Anreize für Teilnehmer, bei der Datenerhebung falsche Informationen zu geben?
Für Sprachmodelle: Analysiert die KI nur einzelne Wörter und achtet auf korrekte Grammatik, oder versucht sie, den gesamten Kontext zu erfassen? (Besonders wichtig im Hinblick auf das diskriminierende Merkmal „Muttersprachler“).

Es gibt noch viele weitere Fragen.

5. Sei divers.

Vielfalt ist in Zeiten der KI wichtiger denn je. Ein diverses Team bringt unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven in die Diskussion über den ethischen Einsatz von KI-Systemen ein. Dies trägt nicht nur zur Verbesserung der Entscheidungsqualität bei, sondern auch dazu, unbewusste Vorurteile zu erkennen und zu reduzieren.

6. Schau realistisch auf die Rolle der KI im Entscheidungsprozess.

Ein angstfreier und konstruktiver Umgang mit KI-Technologie setzt voraus, dass solche Analysetools nur ein Faktor von mehreren im Entscheidungsprozess sind. Sie dienen als zusätzliche Informationsquelle, die es beispielsweise Personalverantwortlichen erleichtert, eine finale Entscheidung für oder gegen einen Bewerber zu treffen. Es sollte allen klar sein, dass KI-Prognosen niemals perfekt sind. KI-basierte Analysen basieren auf empirischen Daten und wissenschaftlichen Prinzipien, aber nicht mehr. Bei KI-gestützten Persönlichkeitsanalysen, wie wir sie bei Zortify entwickeln, liegt die Fehlerquote realistisch zwischen zwei und fünf Prozent. Wenn wir uns dessen bewusst sind, können wir damit umgehen und gemeinsam mit den Mitarbeitenden, die die Technologie nutzen, geeignete Verhaltensweisen für den Einsatz von KI in Organisationen entwickeln.

7. Prozesse transparent machen (nicht Datensätze).

Gerade bei Persönlichkeitsanalysen müssen nicht nur HR-Verantwortliche verstehen, wie die KI zu ihren Ergebnissen kommt, sondern auch die Betroffenen, wie zum Beispiel Bewerber. Das Stichwort lautet hier „Erklärbare KI“. Doch wie können Unternehmen etwas so Komplexes erklären, das zudem wertvolle Informationen, beispielsweise für Wettbewerber, enthält? Es bleibt ungewiss, welchen Nutzen Bewerber aus dem Zugang zu Rohdaten oder komplexen Gleichungen ziehen könnten, da diese oft schwer verständlich sind und allein nicht ausreichen, um Vorurteile im richtigen Kontext zu erkennen.

Der U.S. Association of Computing Machinery hat einen pragmatischen Ansatz entwickelt. Sie fordert, dass Institutionen, die algorithmische Entscheidungsfindung nutzen, den zugrunde liegenden Prozess des Algorithmus und die daraus resultierenden Entscheidungen in nicht-technischer Sprache erklären können. Ziel ist es daher nicht, technische Details im Detail offenzulegen, sondern die Transparenz in zwei Bereichen zu verbessern: den Prozessen und den Ergebnissen. Dazu brauchen Menschen ein tiefes Verständnis dafür, wie KI zu ihren Ergebnissen kommt (als Beispiel lohnt ein Blick auf unser Zortify-Zertifizierungsprogramm).

Die ethische Gestaltung von Prozessen im Umgang mit KI beginnt lange bevor die KI tatsächlich zum Einsatz kommt. Überlegen Sie sich, wann und wen Sie intern in den Prozess einbeziehen müssen – vom Datenschutzbeauftragten über das Beschaffungsteam bis hin zum Betriebsrat. (Ein entsprechendes „Onboarding-Paket“ von Zortify ist in Arbeit. Wenn Sie unseren Newsletter noch nicht abonniert haben, wäre jetzt ein guter Zeitpunkt, bald mehr zu erfahren ).

8. Schaffe passende Teamrollen.

KI-Technologie ist zu wichtig, um sie nur einer kleinen Gruppe von „IT-Nerds“ zu überlassen. Stattdessen sollte eine offene Diskussion über den verantwortungsvollen Einsatz von Algorithmen und Daten in der gesamten Belegschaft angestoßen werden. Dazu braucht es Menschen an der Schnittstelle von IT, Fachabteilungen, HR und Unternehmenskultur, die diese Diskussionen aktiv vorantreiben und Fortschritte dokumentieren. Positionen wie „KI-Ethiker“ oder „Human-Robot-Relations-Manager“ sind keine abstrakten Figuren einer fernen Zukunft, sondern werden bereits heute nachgefragt.

9. Erlaube dir gesunde Zweifel: an der KI und an dir selbst.

So wie wir der Maschine nicht blind vertrauen sollten, sollten wir uns selbst auch nicht blind vertrauen. Menschen machen Fehler, tragen Vorurteile in sich, sind manchmal schlecht gelaunt oder übermütig und treffen nicht immer weise Entscheidungen. Dennoch können wir uns erlauben, auf unsere Instinkte und Intuition zu hören.

KI-Systeme können uns helfen, uns nicht von ersten Eindrücken blenden zu lassen. Sie können etablierte Verfahren, wie Assessment-Center, objektiver und gerechter machen. Vor allem aber können sie diese schneller und kostengünstiger gestalten und so Freiräume schaffen, um uns selbst ständig zu reflektieren und in tiefen Austausch mit anderen (z.B. Bewerbern) zu treten, damit wir letztlich die beste Entscheidung treffen können.

10. Seid ehrlich zu euch selbst: Was kann KI besser?

In der Diskussion über Künstliche Intelligenz werden oft die potenziellen Risiken betont. Ohne diese zu ignorieren, sollten Unternehmen bewusst den Fokus verschieben und sich fragen, wann sie zuletzt eine ausführliche Diskussion über menschliche Vorurteile und die Subjektivität von Einstellungsentscheidungen geführt haben.

Fakt ist: KI-Systeme können einige Aufgaben besser erledigen als Menschen. Im Bereich der Rekrutierung und Mitarbeiterentwicklung kann die Technologie entscheidungsrelevante Informationen schneller analysieren, als es ein gesamtes Team je könnte. Sie deckt Aspekte auf, die dem menschlichen Auge selbst beim zweiten Blick entgehen, und trägt so zu besseren Entscheidungen bei – besser für Bewerber, besser für HR-Verantwortliche, besser für die gesamte Organisation. Dadurch kann sie einen wertvollen Beitrag zur Talentfindung leisten und Unternehmen fit machen, um den komplexen Herausforderungen unserer Zeit gerecht zu werden.

Prof. Dr. Florian Feltes

Mitarbeiteranalyse mit KI: Transparent machen, was uns transparent macht!

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Hybrides Arbeiten: Der „Person-First“-Ansatz und die Rolle der KI

KI-basierte Persönlichkeitsbewertungen können einen wichtigen Beitrag zur Optimierung hybrider Arbeitsumgebungen leisten. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass 8 von 10 Arbeitgebern Talente aufgrund der Verpflichtung zur Rückkehr ins Büro verloren haben, was die Notwendigkeit eines ausgewogenen und personalisierten Ansatzes unterstreicht. Person first“ als Erweiterung von ‚people first‘.

Employee analysis with AI: Make transparent what makes us transparent!

Wie viel Transparenz ist gut für Menschen und Unternehmen? – In Zeiten der künstlichen Intelligenz ist die Frage nach Transparenz wieder in den Fokus gerückt. Während wir uns langsam daran gewöhnt hatten, uns als „gläserne Menschen“ durch die analoge und digitale Welt zu bewegen, erhält die Frage, wie transparent Menschen und Prozesse sein dürfen, sollten und müssen, durch den verstärkten Einsatz von KI eine neue Relevanz. Denn KI-Systeme sind in der Lage, Entscheidungen zu beeinflussen, die weitreichende Konsequenzen haben. Beispielsweise für den Erfolg von Unternehmen, aber auch für das Arbeitsleben vieler Menschen.

Transparenz = Fortschritt

In den letzten Jahren galt zunehmende Transparenz in Unternehmen als Zeichen des Fortschritts. Viele Unternehmen haben erkannt, dass es keinen Sinn ergibt, in Silos zu agieren und dass es angesichts immer komplexerer Herausforderungen klüger ist, Wissen zu teilen und bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten. Die klassische Hierarchiepyramide genießt keinen guten Ruf mehr. Gerade viele junge Talente wünschen sich ein Arbeitsumfeld auf Augenhöhe und die Möglichkeit, mitzugestalten, statt nur auszuführen.

In modernen Organisationen gibt es dynamische Rollen statt festgelegter Positionen, Gehälter und Urlaubstage sind teilweise offen einsehbar oder im Team verhandelbar. Manche Organisationen wagen auch Transparenz in Bereichen, die früher klar vom Arbeitskontext getrennt waren, wie körperliche und mentale Gesundheit. So existieren beispielsweise Codes, Tools und Prozesse, wenn der Kollege aufgrund einer Panikattacke nicht zum Meeting erscheinen kann oder die Kollegin mit Menstruationsbeschwerden nicht voll leistungsfähig ist.

Der verletzliche Leader

Auch auf Führungsebene wächst das Bewusstsein dafür, wie wichtig Transparenz ist, um Teams zu motivieren, Vertrauen aufzubauen und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte, die sich als fehlbar zeigen, nehmen ihren Kolleg:innen auch die Angst vor Fehlern und schaffen so ein Umfeld, in dem Neues ausprobiert werden kann. Durch den offenen Umgang mit Fehlentscheidungen und Rückschlägen reduzieren sie die Wahrscheinlichkeit, dass diese wiederholt werden. Idealerweise agieren sie als Mentor:innen, lassen ihre Mitarbeitenden an ihrem Lern- und Entwicklungsprozess teilhaben und agieren somit als Vorbilder und Orientierungspunkte für ihr Team. Wer New Leadership konsequent lebt, versteht sich nicht als Lösungsanbieter:in sondern in erster Linie als Zuhörender und Netzwerkender mit dem Anspruch, die richtigen Persönlichkeiten zur richtigen Zeit miteinander zu verbinden und sie in die passenden Positionen im Unternehmen zu bringen.

Mit KI wirklich verstehen, was los ist

Genau hier kommt künstliche Intelligenz ins Spiel und mit ihr ein neues Level an möglicher Transparenz in Organisationen. Denn KI-Systeme ermöglichen ein tiefes Verständnis der Menschen, die mit der Organisation verbunden sind. Sei es als Bewerber:in oder Mitarbeitende – ihr Verhalten, ihre Motivationen und Emotionen.

Bei Zortify nutzen wir NLP-Tools (Natural Language Processing) und können damit ein Maß an aktivem Zuhören erreichen, das nur sehr wenige Menschen beherrschen. Statt nur auf Lebensläufe oder Jobtitel zu schauen, setzen wir auf offene Fragen und lassen die KI tief zuhören. Sie verarbeitet nicht nur das Gesagte, sondern erkennt auch, was wirklich gemeint ist. Und das kann sie in großem Maßstab. So kann sie die menschliche Intelligenz signifikant stärken und unterstützen, anstatt sie zu ersetzen. Konkret hilft sie Menschen, die über den nächsten Karriereschritt anderer entscheiden, bessere Entscheidungen zu treffen und die Qualität ihrer Arbeit erheblich zu verbessern.

Transparent machen, was uns transparent macht

KI, die natürliche Sprache nutzt, um die Persönlichkeit von Kandidat:innen zu identifizieren, analysiert deren unternehmerisches Kapital. Und kann auch erkennen, ob eine Person zu toxischem Verhalten neigt, wodurch ein beispielloses Maß an Transparenz in Organisationen entsteht. Dies hilft Unternehmen, Menschen zu finden, die perfekt zu ihnen passen. Teure Fehlbesetzungen werden vermieden; Teamgeist und Innovationskraft werden verbessert.

Ein Blick auf die Zahlen:

Zeit, die ein neuer Mitarbeitender benötigt, um nach einer vorherigen Fehlbesetzung volle Produktivität zu erreichen: 1 bis 2 Jahre
Zeit vom Neueinstieg bis zur Rentabilität auf mittlerer Managementebene: 6 Monate
Prozentsatz der Unternehmen, die einen Rückgang der Moral aufgrund schlechter Einstellungen melden: 37 %

Auch Bewerber:innen profitieren davon, da sie eher eine Position finden, die zu ihrer Persönlichkeit passt, in einem Unternehmen, das ihre Werte teilt.

Allerdings ist auch klar, dass dieses Maß an Transparenz hohe Anforderungen an den ethischen Umgang mit den Systemen stellt, die sie erzeugen, also an die KI. Man könnte auch sagen, dass eine Technologie, die Menschen zunehmend transparent macht, selbst sehr transparent sein muss: Wie kommt sie zu ihren Schlussfolgerungen? Auf welche Daten stützt sie ihre Analysen? Bis zu welchem Punkt können wir die Empfehlungen der Technologie nachvollziehen und wo beginnt der intransparente Teil? Was bedeutet dies wiederum für menschliche Entscheidungen?

Menschen und KI Hand in Hand

Wir sind der Meinung, dass der Mensch bei lebensverändernden Entscheidungen immer das letzte Glied in der Kette sein muss. Wir sehen eine Zukunft, in der menschliche und künstliche Intelligenz Hand in Hand arbeiten, wobei der Mensch das letzte Wort hat. Ein ethischer Umgang mit transparenten Informationen beginnt mit der Frage „wofür?“. Der Einsatz von KI darf niemals Selbstzweck sein, sondern muss einem klaren Ziel dienen. Idealerweise soll er dazu beitragen, das (Arbeits-)Leben aller Beteiligten zum Besseren zu verändern.

Im Detail:

Recruiting: Mit transparenten Informationen kann HR Kandidaten identifizieren, die mit den Werten und Zielen des Unternehmens übereinstimmen. Win-Win für Unternehmen und Bewerber.
Teamdynamik: Transparenz kann Vertrauen und Verständnis zwischen Kollegen fördern und so eine bessere Zusammenarbeit ermöglichen.
Selbstwirksamkeit: KI gibt Individuen Einblicke in ihre einzigartigen Eigenschaften, was das Verständnis der eigenen Handlungen, das Selbstbewusstsein und die soziale Interaktion stärken kann.
Eigenverantwortung: Das Wissen um die eigene Persönlichkeit kann Menschen helfen, Verantwortung für sich selbst und ihre persönliche Entwicklung zu übernehmen und diese proaktiv voranzutreiben.
Führung: Führungskräfte, die ihre Stärken und Schwächen kennen und ihre Verletzlichkeit akzeptieren, können ein menschliches und wertschätzendes Arbeitsumfeld schaffen.
Potenzial entfalten: Personalisierte Mitarbeiterentwicklung führt dazu, dass Individuen in ihren Rollen aufblühen.
Chancengleichheit: Indem sozial erwünschtes Verhalten als solches erkannt und hinter die Fassade geschaut wird, schafft KI bessere Voraussetzungen für Chancengleichheit und Diversität.

Prof. Dr. Florian Feltes

Wie man optimistische und resiliente Mitarbeitende findet und fördert

Hybrides Arbeiten: Der „Person-First“-Ansatz und die Rolle der KI

Gute Führung: Mit Selbstreflexion und unsympathischem Filter

Eine gute Führungskraft – ist das etwas, das man ist, oder etwas, das man wird? – Ich würde es so sagen: Man ist eine, wenn man bereit ist, eine zu werden. Mit anderen Worten, Führung erfordert die Bereitschaft zur Entwicklung. Führen bedeutet immer auch, lernen zu führen. Es ist ein fortlaufender Prozess, der nie abgeschlossen ist, besonders in der schnelllebigen Welt, in der wir leben.

Die heutige Arbeitswelt stellt die Resilienz und den Optimismus vieler Menschen auf die Probe. Digitalisierung und Automatisierung erfordern von Mitarbeitenden, sich regelmäßig an neue Technologien und Arbeitsbedingungen anzupassen. Das erfordert nicht nur Flexibilität, sondern auch emotionale Stabilität. Laut dem Bericht „State of the Global Workplace“ von Gallup (2022) gaben 44 % der Mitarbeitenden weltweit an, dass sie täglich unter Stress stehen. Die Burnout-Raten steigen weiter. Eine Umfrage des McKinsey Global Institute (2021) ergab, dass 42 % der Mitarbeitenden sich Sorgen über Stress am Arbeitsplatz und dessen Auswirkungen auf ihre psychische Gesundheit machen. Hinzu kommen die zahlreichen globalen Krisen, die das psychische Wohlbefinden der Menschen beeinträchtigen.

Optimistische Menschen sind tendenziell widerstandsfähiger

Wir geben zu, dass diese Zahlen nicht gerade „Sei positiv!“ schreien. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, Resilienz und Optimismus als Eigenschaften stärker in den Fokus zu rücken.

Resilienz bezeichnet die Fähigkeit, Rückschläge und schwierige Situationen zu überwinden, ohne daran zu zerbrechen. Resiliente Menschen finden immer die Kraft, sich zu erholen und gestärkt aus Krisen hervorzugehen. Sie bleiben auch in schwierigen Zeiten auf ihre Ziele fokussiert und neigen dazu, aus vergangenen Erfahrungen zu lernen und dieses Wissen zu nutzen, um zukünftige Aufgaben zu meistern.

Optimismus hingegen beschreibt die Fähigkeit, Herausforderungen als Chancen für Wachstum und Weiterentwicklung zu sehen. Optimistische Menschen haben eine positive Einstellung, die es ihnen erleichtert, mit Hindernissen umzugehen. Durch ihren optimistischen Blick in die Zukunft können sie Ängste überwinden und andere dazu inspirieren, aktiv zu werden, selbst jene, die vielleicht zweifeln oder zögern.

Obwohl diese beiden Eigenschaften unabhängige Aspekte sind, können sie sich auch gegenseitig verstärken. In Kombination mit einem starken Gefühl der Selbstwirksamkeit vertrauen Menschen mit einer positiven Lebenseinstellung eher darauf, auch in schwierigen Situationen Probleme überwinden zu können. Studien zeigen, dass optimistische Menschen widerstandsfähiger auf stressige Situationen reagieren.

Was ist das unternehmerische Kapital, das wir bei Zortify messen?

Die positiven Folgen des positiven Denkens

Unternehmen, die gezielt optimistische und resiliente Menschen einstellen, profitieren auf mehreren Ebenen:

Leistung und Produktivität: Resiliente und optimistische Mitarbeitende bleiben auch unter Druck produktiv und meistern Herausforderungen leichter. Sie sind flexibler und haben eine hohe Frustrationstoleranz, was in Zeiten ständigen Wandels von Vorteil ist. Eine Studie von McKinsey zeigt, dass Unternehmen, die gezielte Resilienzprogramme umsetzen, eine 22%ige Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität erreichen.
Kosteneffizienz: Unternehmen sparen langfristig Kosten, da Mitarbeitende mit diesen Eigenschaften seltener krankheitsbedingt ausfallen und ein geringeres Risiko haben, ein Burnout zu entwickeln. Laut einer Studie von Deloitte können Unternehmen durch Programme zur Förderung der Resilienz Krankheitsausfälle um bis zu 29 % reduzieren.
Innovationsgeist: Optimistische Mitarbeitende sehen Probleme als Herausforderungen und entwickeln kreative Lösungen. Eine Studie von PwC zeigt, dass Unternehmen mit resilienteren Teams 1,5-mal häufiger innovative Produkte und Lösungen entwickeln als Unternehmen mit weniger resilienten Teams.
Positive Teamdynamik: Teams, die aus resilienten und optimistischen Mitgliedern bestehen, sind in der Lage, Konflikte besser zu lösen und effizienter zusammenzuarbeiten. Diese Mitarbeitenden tragen zu einer positiven Arbeitsatmosphäre bei, die das gesamte Team stärkt.

Optimistische und resiliente Mitarbeitende mit KI finden

KI kann Unternehmen in mehrfacher Hinsicht dabei helfen, Optimismus und Resilienz bei (potenziellen) Mitarbeitenden zu erkennen und zu fördern. Beim Recruiting können KI-gestützte Systeme Bewerbungsunterlagen, Social-Media-Profile und Arbeitsproben analysieren, um Hinweise auf Resilienz und Optimismus zu finden. KI-basierte Persönlichkeitsdiagnostik, wie wir sie bei Zortify verwenden, ist in der Lage, auf Basis von Freitextantworten auf alltägliche Fragen Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, die auf ein hohes Maß an Resilienz oder eine optimistische Einstellung hinweisen. Das Risiko der sozialen Erwünschtheit von Antworten wird durch KI deutlich reduziert.

KI-gestützte Persönlichkeitsanalysen können auch bei der Auswahl und Entwicklung bestehender Mitarbeitender einen Unterschied machen – insbesondere wenn es um Führungspositionen geht. Optimismus und Resilienz sind hier wichtige Eigenschaften. Hans Werner Hagemann von der Munich Leadership Group, einem unserer Partnerunternehmen, hat treffend festgestellt, dass Führung in Zukunft bedeuten muss, Mitarbeitende „kontrolliert zu verunsichern“. Das heißt, sie aus ihren vertrauten Verhaltensmustern herauszustoßen, um sie aus ihrer Komfortzone zu bringen, ohne sie zu verschrecken. Das gelingt am besten mit einer optimistischen Einstellung, die angehende Führungskräfte idealerweise bereits in sich tragen. KI kann dies sichtbar machen.

KI-Systeme können auch den mentalen Zustand und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden messen, indem sie geschriebene Texte analysieren und automatisierte Berichte und Empfehlungen für Führungskräfte ableiten.

Was tun mit den weniger Optimistischen?

Natürlich sind nicht alle Mitarbeitenden von Natur aus optimistisch oder resilient. Dies disqualifiziert sie jedoch nicht für Aufgaben mit mehr Verantwortung oder als Teamleiter:innen. Zunächst ist es wichtig, die Ursachen zu identifizieren. Diese liegen oft in Stress, Überlastung oder persönlichen Problemen. Führungskräfte sollten daher in der Lage sein, Warnzeichen zu erkennen und entsprechend zu handeln. Es gibt zahlreiche Programme, die Mitarbeitenden helfen, ihre Resilienz zu stärken, wie Achtsamkeitstraining, Stressmanagementprogramme und psychologische Beratung.

Optimismus kann ebenfalls trainiert werden. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, dass regelmäßiges positives Denken das Gehirn „umprogrammiert“. Durch neuronale Plastizität können neue Denkmuster entstehen, die langfristig zu größerer Resilienz und emotionaler Stabilität führen. Methoden wie Tagebuchführen, kognitive Umstrukturierung oder das bewusste Fokussieren auf positive Ereignisse können dabei helfen.

Eine positive Unternehmenskultur schaffen

Unternehmen sollten darauf abzielen, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die Mitarbeitende stärkt. Menschen, die Selbstwirksamkeit und Vertrauen in ihre Fähigkeiten spüren, finden es oft leichter, mit sich ändernden Bedingungen umzugehen. Ein Umfeld, in dem Fehler nicht sofort bestraft werden, sondern zu einem Lernprozess führen, gibt Mitarbeitenden das Vertrauen, sich einzubringen und Dinge auszuprobieren. Nicht zuletzt sollten Unternehmen kommunizieren, dass es „okay ist, manchmal nicht okay zu sein“, dass Krisen zum Leben dazugehören und dass Mitarbeitende auch als Menschen mit ihren Ängsten und Sorgen wahrgenommen werden. Eine Unternehmenskultur, die Optimismus und Resilienz fördert, zieht nicht nur neue Talente an, sondern hilft auch, bestehende Mitarbeitende zu halten. Eine Studie von LinkedIn zeigt, dass 72 % der Fachkräfte angeben, dass eine positive Arbeitskultur ein entscheidender Faktor bei der Wahl ihres Arbeitgebers ist.

Zusammenfassung: Unsere Top 5 Maßnahmen für eine resiliente Organisation:

Messen von Optimismus und Resilienz bereits im Recruiting-Prozess. KI vermeidet soziale Erwünschtheit.
Coachingprogramme anbieten, um Resilienz und Optimismus zu trainieren.
Führungskräfte im aktiven Zuhören schulen.
Fehler akzeptieren und gemeinsam daraus lernen.
Kontinuierlich KI-basierte Persönlichkeitsdiagnostik nutzen, um Defizite, Fortschritte und Entwicklungsmöglichkeiten sichtbar zu machen.

Prof. Dr. Florian Feltes

Hybrides Arbeiten: Der „Person-First“-Ansatz und die Rolle der KI

Rekrutiert die Neugierigen!

„Wir führen dieses Unternehmen mit Fragen, nicht mit Antworten.“ Dieser Satz stammt von Eric Schmidt, dem ehemaligen CEO von Google. Er macht deutlich, welche Eigenschaft das Unternehmen bei neuen Mitarbeitenden am meisten schätzt: Neugier. Die Recruiting-Strategie ist entsprechend konsequent: Als das Unternehmen Ingenieure suchte, veröffentlichte es ein riesiges Plakat mit einem Rätsel.

Gute Führung: Mit Selbstreflexion und unsympathischem Filter

Zurück ins Büro oder doch Flexibilität und Freiheit bieten? – Hybrides Arbeiten vereint das Beste aus beiden Welten. Gleichzeitig stellt es Organisationen vor Herausforderungen, wenn es darum geht, Produktivität, Engagement und Wohlbefinden aufrechtzuerhalten. Das Verständnis der unterschiedlichen Persönlichkeiten in Teams war noch nie so wichtig wie heute. Hybride Arbeitsumgebungen erfordern hybride Rekrutierungs- und Entwicklungsstrategien, nämlich solche, die einen dritten Pfeiler zu dem persönlichen Eindruck und den Fakten aus Lebensläufen und Bewerbungsunterlagen hinzufügen: KI-basierte Persönlichkeitsanalysen, die es ermöglichen, herauszufinden, was eine Person wirklich bewegt und was sie benötigt, um gut arbeiten zu können. Sie können einen wesentlichen Beitrag zur Optimierung hybrider Arbeitsumgebungen leisten. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass 8 von 10 Arbeitgebern Talente aufgrund der Rückkehrpflicht ins Büro verloren haben, was den Bedarf an einem ausgewogenen und personalisierten Ansatz unterstreicht. „Person-First“ als Erweiterung von „People-First“.

Warum Persönlichkeit im hybriden Arbeiten wichtig ist

Hybride Arbeitsumgebungen wirken sich unterschiedlich auf verschiedene Persönlichkeitstypen aus. Introvertierte Menschen beispielsweise neigen dazu, in strukturierten hybriden Umgebungen gut zu gedeihen, während extrovertierte Mitarbeitende oft mit der Isolation der Remote-Arbeit zu kämpfen haben. Es kann keine Einheitslösung geben, schon allein deshalb, weil Unternehmen ein Interesse daran haben sollten, heterogene und diverse Teams zu bilden. Denn diese sind nachweislich erfolgreicher. Das bedeutet, dass Unternehmen auch strategisch in Bezug auf Arbeitsumgebungen agieren müssen, um sicherzustellen, dass die Zusammenarbeit gut funktioniert.

Form bestimmt Leistung

Die „Extended Mind Theory“ besagt zum Beispiel, dass unser Denken immer im Zusammenhang mit unserer Umgebung betrachtet werden muss. Wo jemand arbeitet, hat daher einen erheblichen Einfluss darauf, wie diese Person arbeitet. Unternehmen sollten sich fragen, auf welche Ressourcen ihre Mitarbeitenden zurückgreifen können, um gut denken und leisten zu können, und ob diese ausreichend sind. Schließlich bleibt das Potenzial der Mitarbeitenden manchmal ungenutzt, weil die räumlichen Bedingungen es nicht zulassen, dass sie sich entsprechend ihrer Persönlichkeit entfalten können. Oder positiv formuliert: Unternehmen sollten sich der unterschiedlichen Präferenzen bewusst sein, wenn sie Arbeitsumgebungen gestalten, um die Stärken ihrer Mitarbeitenden zu fördern.

Personalisierte Empfehlungen für mehr Produktivität

Basierend auf den mit Hilfe von KI analysierten Persönlichkeitsdaten kann die Personalabteilung personalisierte Empfehlungen für die Mitarbeitenden aussprechen, um deren Arbeitsalltag produktiver und angenehmer zu gestalten. Diese Empfehlungen können sich auf verschiedene Aspekte beziehen, wie z. B. die Wahl des idealen Arbeitsortes (ob im Büro oder im Homeoffice) oder die Nutzung geeigneter Kommunikationstools (z. B. Videokonferenzen vs. Chats). Ebenso könnten Mitarbeitende, die in ruhigen Umgebungen besser arbeiten, spezifische Vorschläge für Bürobereiche erhalten, die ihren Bedürfnissen entsprechen. Last but not least kann KI dabei helfen, Teams so zusammenzustellen, dass Mitarbeitende mit sich ergänzenden Persönlichkeitsmerkmalen bestmöglich zusammenarbeiten. Dieser personalisierte und ausgewogene Ansatz fördert nicht nur die Effizienz der Mitarbeitenden, sondern auch ihr Wohlbefinden und ihre Zufriedenheit am Arbeitsplatz.

AI literacy: These are the key skills for modern HR work

The use of AI systems will revolutionize the HR sector. Not using AI is no longer an option. It is now a matter of developing the necessary skills to be able to use the technology in a targeted manner. HR professionals need to start equipping themselves with the knowledge they need to use AI tools effectively while retaining the invaluable human judgment that machines cannot replace.

Employee diagnostics: What do you care about my personality?

Which personality traits should companies definitely know about their employees? How are behavioral expectations in the work context changing with the new generation of young employees (GenZ)? Why should companies therefore take a very close look at the characteristics of future leaders in particular?

HR should focus far more on personalities!

The so-called “hard” skills that companies need are changing faster than ever before. Today’s expert skills will be yesterday’s news tomorrow. What remains are the supposedly “soft” skills and people’s personalities. The better companies know their employees, the better they can assess who they should invest in in terms of professional and personal development.

Gute Führung: Mit Selbstreflexion und unsympathischem Filter

von unserem CEO Florian Feltes

Good leadership: With self-reflection and asshole filter

Eine gute Führungskraft – ist das etwas, das man ist, oder etwas, das man wird? – Ich würde es so sagen: Man ist eine, wenn man bereit ist, eine zu werden. Mit anderen Worten, Führung erfordert die Bereitschaft zur Entwicklung. Führen bedeutet immer auch, lernen zu führen. Es ist ein fortlaufender Prozess, der nie abgeschlossen ist, besonders in der schnelllebigen Welt, in der wir leben.

Ich halte drei Bereiche für wichtig, in denen Führungskräfte sich kontinuierlich schulen sollten:

Reflexion meines eigenen aktuellen Zustands,
meines eigenen Entwicklungsprozesses,
des Entwicklungsprozesses derer, die ich führe.

Diese Bereiche bauen nicht unbedingt aufeinander auf. Vielmehr bewege ich mich ständig zwischen ihnen hin und her, mal mehr in dem einen, mal mehr in dem anderen.

Führung beginnt bei mir selbst

Beginnen wir mit dem ersten Bereich, meinem eigenen aktuellen Zustand. Der Umgang damit wird meist dann dringlicher, wenn es nicht gut läuft. Wenn ich zum Beispiel merke, dass ich immer wieder in bestimmte unproduktive Verhaltensweisen zurückfalle. Kürzlich wurde ein sehr interessanter Artikel in der DIE ZEIT veröffentlicht. Er beschäftigt sich mit der Frage, ob und wie man seine eigene Persönlichkeit oder bestimmte Eigenschaften verändern kann. Der Autor bezieht sich dabei auf Erkenntnisse aus der Psychotherapieforschung und somit auf vier wesentliche Schritte zur Veränderung seiner selbst:

Bewusstsein für Ziel und Realität: Wo möchte ich (als Führungskraft) hin (Ziel) und was hält mich aktuell davon ab (Realität)?
Bewusstsein für die eigenen Gefühle: Welche Situationen lösen was in mir aus und warum?
Bewusste „künstliche“ Verhaltensänderung: Üben neuer Verhaltensweisen, auch wenn sie sich noch nicht natürlich anfühlen.
Feedback von anderen einholen: Kontinuierlicher Realitätscheck.

Der rote Faden in diesem Bereich ist die Selbstreflexion. Sich selbst zu kennen und zu führen, ist der Ausgangspunkt, um andere gut zu führen.

Der Versuchung des linearen Denkens widerstehen

Der zweite Bereich umfasst meinen eigenen Entwicklungsprozess als Führungskraft im Sinne von „Leadership by Doing“. Genau wie die persönliche Entwicklung ist auch dieser Prozess fortlaufend. Es geht darum, immer wieder bewusst „die Führung zu übernehmen“, wenn die Situation es erfordert. Und davor und danach mit einer fragenden und neugierigen Haltung in der Organisation und der Außenwelt unterwegs zu sein:

Wie geht es meinen Mitarbeitenden, unseren Kunden, den Wettbewerbern?
Was treibt sie an?
Was können wir anders und besser machen? Oder vielmehr: Was könnten wir anders und besser machen, da Führungskräfte groß denken, eine Vision im Kopf haben oder eine entwickeln können sollten.

Dafür ist es hilfreich, meine Perspektive immer wieder zu erweitern, in neuen Kontexten unterwegs zu sein, mich mit Menschen zu umgeben, die ganz andere Dinge tun als ich oder das Unternehmen, für das ich arbeite.

Ich trainiere mich auch darin, Trends und Muster zu erkennen, und achte darauf, nicht zu schnell in einfache Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu denken. Denn die Welt ist komplex. Und die Flut an Informationen und Daten macht es manchmal nicht einfacher. Was hilft, ist eine systemische Denkweise, die es ermöglicht, das Zusammenspiel unterschiedlicher Dynamiken zu erkennen und der Versuchung zu widerstehen, zu linear zu denken (X ist die Ursache für Y und das war’s). Dazu gehört die Bereitschaft, mich in diesem System neu auszurichten (was weitermachen, was anfangen, was aufhören), das System und meine Rolle darin von außen zu betrachten und nach neuen Wegen zu suchen, es zum Laufen zu bringen.

Menschen- und Datenkompetenz

Das wiederum erfordert, dass ich offen für Veränderungen bleibe. Aber auch, diejenigen mitzunehmen, die einen völlig anderen Mindset haben als ich. Für mich persönlich ist Letzteres eine der herausforderndsten Aufgaben in der Führung: Mich aktiv nicht nur mit denen auseinanderzusetzen, die mir ähnlich sind. Sondern auch und vor allem mit Mitarbeitenden, die ganz anders denken und arbeiten und ganz andere Herausforderungen haben als ich. Gute, unvoreingenommene Daten, die mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz generiert werden, können dabei helfen. Das erfordert jedoch eine weitere wichtige Führungskompetenz: Datenkompetenz. Also die Fähigkeit, sich analytisch und kritisch mit Daten auseinanderzusetzen und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Zum Beispiel in Bezug auf das individuelle Potenzial und die Entwicklung meiner Mitarbeitenden. Damit sind wir bei der dritten Sphäre: „eigentliche Führung“ im Sinne meiner Führungsrolle im direkten Zusammenspiel mit den Menschen in der Organisation.

Führen und führen lassen

Ich frage mich immer wieder, wann ich in meiner Führungsrolle aktiv die Führung übernehmen sollte und wann es besser ist, andere führen zu lassen. Für mich ist das der Kern moderner Führung. In der Führung nicht auf einer formalen Position basiert, sondern sich situativ entfaltet. Angesichts des komplexen Zusammenspiels von Menschen, Märkten und globalen Entwicklungen sind das Wissen und die Erfahrung aller Mitarbeitenden wertvoll, um gute Entscheidungen zu treffen.

Jeder kann etwas oder weiß etwas, was jemand anderes nicht kann oder nicht weiß. Also muss jeder, derdie Verantwortung für die Lösung bestimmter Aufgaben übernehmen und die Führung übernehmen möchte, die Möglichkeit dazu bekommen. Entscheidungskompetenz kann je nach Aufgabe und Projekt variieren. Sie ist nicht mehr an die Position gebunden, sondern an die Kompetenz zur aktuellen Aufgabe, die gelöst werden soll. So kann eine neuer Mitarbeiterin ein Projekt leiten, wenn ersie das nötige Know-how hat. Während derdie erfahrene Managerin in diesem Projekt nur unterstützend tätig ist.

Führungskultur

Dafür braucht es eine Führungskultur, in der Menschen das Vertrauen haben, die Führung zu übernehmen, wenn sie beispielsweise negative Entwicklungen in der Organisation bemerken oder ein Projekt aufgesetzt wird, das ihre Expertise benötigt. Eine solche Kultur wird vor allem von einer empathischen, gut informierten und reflexionsfähigen Führungskraft (siehe Sphären 1 und 2) geschaffen. Ihr Ziel sollte es sein, sich im Tagesgeschäft möglichst entbehrlich zu machen. Das setzt voraus, dass die Mitarbeitenden den Rahmen kennen, in dem sie sich bewegen, und den Handlungsspielraum für situative Führung innerhalb dieses Rahmens. Als Führungskraft muss ich entscheiden, wo ich harte Kriterien definiere, die den Mitarbeitenden Orientierung bei ihren Entscheidungen geben. Und wo es möglich ist, Entscheidungen offenzulassen, damit die Mitarbeitenden Dinge miteinander verhandeln und einzelne Teammitglieder selbst die Führung übernehmen können.

Danke, unsympathischer Filter.

Diese Prozesse anzustoßen und zu unterstützen, ist auch wichtig, um eine neue Generation von Führungskräften heranzubilden, die sich in den genannten drei Sphären weiterentwickeln kann. Mitarbeitende, die aufgrund ihrer Persönlichkeitseigenschaften besonders gut für Führungsaufgaben geeignet sind, können bereits im Bewerbungsprozess mit Hilfe smarter KI-Technologie identifiziert werden. Gleichzeitig helfen KI-generierte Daten dabei, sicherzustellen, dass Menschen mit toxischem Verhalten, die meiner Erfahrung nach weder an Selbstreflexion interessiert sind noch großes Einfühlungsvermögen oder besonderes Interesse an den Stärken, Wünschen und Fähigkeiten ihrer Kolleg*innen haben, frühzeitig durchs Raster fallen. Technologie mit einem eingebauten „unsympathischen Filter“ wird zwar nicht wie durch Zauberhand das perfekte Führungsteam hervorbringen. Aber sie leistet einen wesentlichen Beitrag dazu, dass die richtigen Menschen zur richtigen Zeit anfangen können, Führungskräfte zu werden.

Prof. Dr. Florian Feltes

Empowerte Teams: Das Richtige tun

Rekrutiert die Neugierigen!

Der hausgemachte Fachkräftemangel

Warum sollten wir Bewerber*innen tiefgehend analysieren, wenn wir sowieso keine Wahl haben, wen wir einstellen? Diese Frage hören wir oft. Sie spiegelt die Frustration vieler Unternehmen über den Mangel an Fachkräften wider. Zu Recht? Wir sagen: Ja und nein. Zum einen sind wir der Meinung, dass der Fachkräftemangel keine „Naturgewalt“ ist, der Unternehmen hilflos ausgeliefert sind.

Empowerte Teams: Das Richtige tun

(anstatt alles richtig zu machen)

Was ist im Job wichtiger – die Dinge richtig zu machen oder das Richtige zu tun? Die meisten Menschen werden wahrscheinlich antworten: „Beides.“ Dennoch lohnt es sich im Kontext von sich wandelnden Unternehmenskulturen, über diese Frage in ihrer absoluten Entweder-oder-Variante nachzudenken. Lange Zeit ging es Unternehmen in erster Linie darum, Dinge richtig zu machen. Einfach gesagt: Immer das abarbeiten, was festgelegt wurde, und keine Fehler machen. In der heutigen Welt funktioniert dieser Ansatz nicht mehr so gut. Angesichts eines sich schnell verändernden Umfelds müssen Unternehmen ständig entscheiden, was das Richtige ist. Selbst auf die Gefahr hin, Fehler zu machen.

Stärker im Schwarm

Dazu brauchen sie Teams, die ihre Arbeitsmethoden und Rollen dynamisch an das anpassen können, was getan werden muss, indem sie ihre kollektiven Stärken und Erkenntnisse nutzen. Denn eines ist klar: Niemand kann die komplexen Herausforderungen unserer Zeit alleine lösen. Niemand, nicht einmal die Person mit dem beeindruckendsten Jobtitel, kann immer wissen, welcher Weg der richtige ist. Dazu braucht es die Sinne, Erfahrungen, Einsichten und Fähigkeiten vieler Menschen.

Aber wie bringt man diese am besten ins Spiel?

Wenn wir über die Transformation von Unternehmen und den damit verbundenen Kulturwandel sprechen, geht es meist darum, den einzelnen Mitarbeitenden mehr Befugnisse und Verantwortung zu geben. Das ist jedoch nur ein Aspekt der Team-Empowerment. Zuvor sollte der Fokus darauf liegen, was jeder Einzelne zum Team beitragen kann und will. Wissen, Talente, Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeitenden haben nicht zu jeder Zeit und für jede Aufgabe die gleiche Qualität und Relevanz. Nehmen wir zum Beispiel „Wissen“. Dieses gilt in der Wissensgesellschaft als wertvolle Fähigkeit. Aber wie wertvoll ist Wissen, das nicht in konkrete Handlungen umgesetzt werden kann? Wissen ohne das Wissen, wie man es sinnvoll ins Team einbringt, ist für Unternehmen nutzlos.

Banal, aber genial: Präferenzen und Stärken messen

Was Unternehmen heute brauchen, sind Mitarbeitende, die aktiv mitgestalten wollen und das mit dem, was sie wirklich gut können. Und die in der Lage sind, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten im Zusammenspiel mit anderen in sinnvolle Taten umzusetzen. Wie gut und wie schnell Transformation gelingt und ob Unternehmen es schaffen, sich langfristig zu verändern, hängt von den Fähigkeiten jedes Einzelnen ab sowie den Fähigkeiten der Teams als treibende Kraft in Unternehmen.

Damit dies gut funktioniert, müssen die einzelnen Teile mit den richtigen Tools im Unternehmen verankert werden. Wir haben die sogenannten „Preferred Performance Contributors“ (PPCs) als wirksame Werkzeuge entwickelt. PPCs stellen einen neuen, innovativen Ansatz für die Teamdynamik dar. Im Gegensatz zu traditionellen Managementinstrumenten und Persönlichkeitsanalysen, die oft generische Rollen und Stereotype fördern, konzentrieren sie sich auf die natürlichen Neigungen und individuellen Stärken der Teammitglieder. Sie helfen, spezifische Präferenzen zu identifizieren, durch die Mitarbeitende am liebsten zum Teamerfolg beitragen.

Wir haben sechs Präferenzbereiche identifiziert:

Vision & Ideation
Networking & Promotion
Creation & Prototyping
Structuring & Facilitation
Analysis & Criticism
Scaling & Production

Die einzelnen PPCs werden auf drei Wegen ermittelt:

Durch eine Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden: Wie möchte ich beitragen?
(optional) durch Peer-Feedback von Kolleg*innen: Wo habe ich dich besonders stark wahrgenommen?
durch einen speziell von uns entwickelten KI-basierten Persönlichkeitstest: Ausgehend von dem, was ich über dich weiß, sind folgende Präferenzen wahrscheinlich.

Der KI-Test nutzt einen Algorithmus, der relevante Persönlichkeitsmerkmale aus Antworten auf offene Textfragen extrahiert und eine KI-gestützte Vorhersage der PPCs erstellt.

Das Ergebnis der Analyse ist eine Rangfolge der sechs PPCs für jeden Mitarbeitenden. Es ist wichtig zu betonen, dass alle Beiträge grundsätzlich gleich wertvoll sind. Für Unternehmen ist es wichtig, dass sie die richtigen Präferenzen zur richtigen Zeit in der richtigen Kombination ausspielen können.

Ein Beispiel von einem unserer Kunden, einem großen Softwareunternehmen: Das Team fragte sich, warum es nie gelang, Deadlines einzuhalten. Viele Produkte waren weit entfernt von der Marktreife. Stattdessen wurden immer wieder mit großer Begeisterung und Energie neue Features entwickelt. . A Die Analyse brachte schließlich Licht ins Dunkel, indem sie zeigte, dass die PPCs „Scaling and Production“ bei keinem der Teammitglieder zu den Top-2-Präferenzen gehörten. „Creation & Prototyping“ hingegen waren stark bevorzugt. Dies gab dem Team eine Grundlage, um Aufgaben und Rollen neu zu überdenken, damit sie künftig Produkte rechtzeitig auf den Markt bringen können.

Grundsätzlich können Mitarbeitende alle Präferenzen abdecken, aber je nach Persönlichkeitstyp liegt ihnen eine möglicherweise mehr als die andere. Intuitiv neigen wir wahrscheinlich dazu, unsere stärksten Präferenzen mit zusätzlichen Fähigkeiten und Erfahrungen ausbauen zu wollen. Gleichzeitig kann es spannend (oder notwendig) sein, sich auch in die weniger offensichtlichen Präferenzbereiche zu vertiefen. So oder so bietet die Analyse eine gute Grundlage, um mit Kolleg:innen über individuelle Präferenzen und Stärken zu sprechen und das Team gut für kommende Aufgaben aufzustellen. Ein schöner Nebeneffekt: Die psychologische Sicherheit und die Feedbackkultur im Team werden ebenfalls gestärkt.

Welt in Bewegung – Teams in Bewegung

PPCs empowern Teams dazu, Rollen und Verantwortlichkeiten ständig neu zu verteilen, um das Richtige zu tun und größere Fehler zu vermeiden. Eine Neuverteilung kann zum Beispiel durch neue äußere Bedingungen oder durch sich ändernde Präferenzen der Teammitglieder selbst notwendig werden. Denn Fähigkeiten und Präferenzen ändern sich im Laufe der Zeit und je nach Lebensphase. Zum Beispiel könnte ein Mitarbeitender, der immer ein begabter Netzwerker im Vordergrund war, sich plötzlich mehr um die Pflege eines Angehörigen kümmern müssen und deshalb den Wunsch haben, sich stärker auf Struktur und Unterstützung im Hintergrund zu konzentrieren. Oder sie möchten eine Rolle übernehmen, die vielleicht auf den ersten Blick nicht zu ihren bisherigen PPCs passt, die sie aber in ihrer aktuellen Situation mit entsprechender Weiterbildung gut ausfüllen können.

Vielleicht regen die Ergebnisse der KI-Analyse (bei der gewünschte Antworten wenig Chancen haben) sie dazu an, mögliche neue Rollen zu betrachten, die sie aufgrund ihrer Selbsteinschätzung und des Feedbacks der Kolleg:innen (die beide dazu neigen, in bestimmte Muster zu fallen) bisher noch nicht in Erwägung gezogen haben.

Das Beispiel zeigt sehr schön, dass PPCs keine festen Zuschreibungen sind, sondern in erster Linie den Dialog und das Bewusstsein in Teams fördern und dafür sorgen, dass Mitarbeitende nicht in ihren Silos verkümmern, sondern so effektiv wie möglich werden können. Und das vom ersten Tag im Unternehmen an. Wenn neue Mitarbeitende ihre Präferenzen und Rollenerwartungen kennen, können sie ihr volles Potenzial schneller ausschöpfen. PPCs machen sie von reinen Kompetenzträgern zu Kompetenznutzern und letztlich – idealerweise – zu Treibern von Veränderung und Transformation, getrieben vom Bedürfnis, das Richtige zu tun. Selbst auf die Gefahr hin, nicht immer alles richtig zu machen.

Ein gutes Team kann das verkraften.

Prof. Dr. Florian Feltes

HR sollte viel stärker auf Persönlichkeiten setzen!

Personality first – das ist einer der wichtigsten Trends im Umgang mit Talenten. Warum?Die sogenannten „harten“ Fähigkeiten, die Unternehmen benötigen, ändern sich schneller als je zuvor. Die Expertenkenntnisse von heute sind morgen schon von gestern. Was bleibt, sind die vermeintlich „weichen“ Fähigkeiten und die Persönlichkeiten der Menschen.

Rekrutiert die Neugierigen!

Der hausgemachte Fachkräftemangel

„Wir suchen keine Berater; wir suchen Menschen, die zu uns passen.“ – Partnertalk mit Tom Ritsch, Mitbegründer von AOAIO

Lieber Tom, in dieser Woche beschäftigen wir uns mit der Frage, warum Unternehmen sich überhaupt noch in der Tiefe mit Kandidat:innen beschäftigen sollen, wenn sie ohnehin keine große Auswahl haben. Was würdest du Unternehmen, die so denken, spontan antworten?

Hier geht es wohl mehr um das interne und externe Employer Branding. Auch wenn es so scheint, dass man keine passenden MitarbeiterInnen findet, sollte man sich in diesem Bereich genau darum kümmern. Unternehmen müssen immer daran arbeiten, sich für die bestehenden und potenziellen MitarbeiterInnen auf dem Markt zu positionieren. Employer Marketing ist hier der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg.

Was den Fachkräftemangel angeht, nehmen wir unterschiedliche Perspektiven wahr: Manche sagen, der Mangel ist real, andere wiederum meinen, es gibt durchaus genügend Menschen, die die Arbeit machen könnten, aber die veralteten Strukturen in Unternehmen führen dazu, dass Menschen nicht effizient arbeiten. Auch, weil sie nicht auf den Positionen oder in den Rollen tätig sind, die zu ihnen passen. Teilst du eine der Perspektiven oder hast du eine ganz eigene?

Der Mangel ist teilweise real, oft aber auch eine gute Ausrede. Es geht meiner Meinung darum, auf allen Ebenen einen exzellenten Job zu machen. Ja, ich glaube auch, dass es genügend passende Mitarbeitende gibt (Ausnahmen bestätigen wie immer die Regel), jedoch wird nach wie vor oftmals falsch rekrutiert. Unternehmen müssen lernen mehr auf die persönliche Art zu fokussieren, ob jemand ins Unternehmen und ins Team passt. Vieles kann man lernen. Klar, wenn jemand für den Job bestimmte Skills braucht – Sprachen, Programmieren, Finance, etc. – müssen diese vorhanden sein. Jedoch stehen für mich der Mensch und die Passung im Mittelpunkt.

Wir zum Beispiel bei AOAIO suchen keine Berater; wir suchen Menschen, die zu uns passen und die ich jederzeit zum Kunden mitnehmen würde. Vieles kann man in unserem Job lernen, jedoch müssen Empathie und Sozialkompetenz vorhanden sein und das unternehmerische Potenzial. So bin ich einig mit der Aussage, dass es veraltete Strukturen sind, die davon abhalten, passende Mitarbeitende zu finden. Erstens suchen Unternehmen immer noch wie vor 20 Jahren (dass sie nicht noch ein Zeitungsinserat machen, ist ein Wunder) und zweitens sind die Prozesse und die Ansprüche nicht mehr zeitgemäß.

Bei AOAIO begleitet ihr Unternehmen in Transformationsprozessen. Welche Herausforderung teilen diese Unternehmen und welche Unterschiede gibt es, vielleicht mit Blick auf unterschiedliche Branchen?

Was alle Unternehmen teilen ist die große Herausforderung in der Digitalisierung und Optimierung und das enorme Tempo, welches gefordert ist. Im Gegensatz zu der Finanzindustrie, wo die Botschaft angekommen ist, tun sich Industriebetriebe im KMU-Sektor enorm schwer mit diesen Veränderungen und den notwendigen Investitionen. Das Kernproblem ist nach wie vor, dass es den Unternehmen gut geht, vielleicht zu gut, und sie deshalb den Need noch nicht sehen. Oft sind auch Personen am Ruder, die in einer anderen Zeit groß geworden sind und anders funktionieren. Das ist sehr gefährlich für diese Unternehmen.

Das Kernproblem ist aber oftmals, dass sie nicht wissen, wie sie vorgehen sollen: Wem kann ich vertrauen? Was ist wirklich wichtig und notwendig? Wer versteht meine Bedürfnisse und wer will mir einfach eine Software verkaufen? – Dagegen kämpfen wir oft an oder kommen dann zum Zug, wenn bereits Fehlentscheidungen getroffen worden sind. Die Digitalisierungsanforderungen sind die Ursache. Anstatt das Thema holistisch zu betrachten – weshalb benötigen wir an welcher Stelle genau was und wie hilft uns das erfolgreicher zu werden (Digital Roadmap Ansatz) – werden einzelne Prozesse mit neuer Software hinterlegt und so angepasst. Selten wird der Prozess End-to-End gedacht und die Kundensicht eingenommen. Das Resultat: frustrierte Mitarbeitende, unzufriedene Kunden, Fehlinvestitionen. Deshalb liebe ich es, die Basisformel der Digitalisierung aufzuzeigen:

OP + NT = EOP → Old Processes + New Technology = Expensive Old Processes.

Das bedeutet in einem Satz: Bei dem ganzen Digitalisierungs-Hype darf man nicht vergessen, dass die Prozesse angepasst werden müssen!

Deine Expertise liegt in der Beratung von CEOs und im Bereich “menschliche Transformation” im Organisationskontext. Was denkst du: Müssen sich die Organisationen ändern oder die Menschen?

Eine spannende Frage. Zuerst einmal sind die Führungskräfte gefragt. Nur weil sie in den Ferien ein Buch über New Work gelesen haben, ändert sich die Organisation nicht gleich. Organisationsentwicklung ist ein Kernthema geworden und dazu gehört es, die Menschen mitzunehmen, einzubinden und mehr Verantwortung zu übernehmen. Dies passiert aber nicht von heute auf morgen, das ist ein Prozess. Am Anfang steht dabei immer die Selbstreflexion. Also die Antwort lautet: Alle müssen sich verändern und dazu bereit sein.

Wie finden Organisationen die Menschen, die zu ihnen passen?

Dazu müssen die Organisationen erst einmal wissen, wer sie sind. Was ist die Kultur der Organisation, was sind die Werte, die gelebt werden, und was macht sie aus? Nur weil Werte irgendwo an der Wand stehen, heißt das nicht, dass diese auch gelebt werden. Eine Kulturanalyse oder einfach mal eine passende Mitarbeiterbefragung hilft enorm. Wenn klar ist, wie man tickt – eine Selbstreflexion der Organisation – kann man auf dem Markt nach passenden Menschen suchen und seine Botschaften zielgruppenentsprechend positionieren. Selbstverständlich kann dies für größere Unternehmen bedeuten, mehrere Strukturen zu haben und unterschiedlich auf den Markt zu gehen, um sich zu positionieren. Baumitarbeiter mit einer fundierten Ausbildung spreche ich anders an als HR-Mitarbeitende.

Mit Blick auf die junge Generation: Wie haben sich die Anforderungen an eine Karriere verändert und wie können sich Unternehmen darauf einstellen?

Ich weiss nicht, ob ich der richtige bin, darauf zu antworten. Da gibt es spezialisierte Unternehmen, die von jungen Menschen aufgebaut werden, um den arrivierten Unternehmen diese Fragen zu beantworten. Ich persönlich glaube, dass es sich massiv verändert hat und dies auch weiter tun wird. Ich glaube, es wird mehr in Richtung eines Hire-on-Demand-Konzeptes gehen und damit wird der Human Fit noch viel wichtiger. Projektteams werden gestafft wie man im Mannschaftssport die richtigen Spieler für eine bestimmte Aufgabe auswählt. Karriere wird immer weniger relevant. Unternehmen müssen New-Work- Konzepte erarbeiten. Es geht nicht um einen netten Arbeitsplatz mit Kicker und Saftbar. Es geht um Konzepte, die zeitgemäß sind und alle Bedürfnisse erfüllen. Aber auch hier steht am Anfang die Selbstreflexion. Was braucht das Unternehmen, um erfolgreich zu sein? Dabei geht es immer um diese drei zentralen Fragestellungen:

Where to play?
Who is in the team?
How to win?

Welche Rolle spielt KI-Technologie aktuell für Transformationsprozesse und welche Rolle wird sie deiner Ansicht nach in Zukunft spielen?

Eine riesengroße Rolle. Zuerst müssen die Unternehmen jedoch verstehen, was dieser Hype überhaupt ist und wo der Nutzen liegt. Wir setzen in unseren Projekten die Tools von Zortify erfolgreich ein, weil wir damit den Menschen in den Mittelpunkt stellen – und dies nicht einfach auf Basis einer Selbsteinschätzung anhand der Big 5. Diese Zeiten sind definitiv vorbei. Nutzen wir die KI, wo es Sinn macht! Es geht ja in diesem Bereich nie darum herauszufinden, wer richtig und wer falsch liegt, es geht darum, Menschen besser zu machen.

Du hast es gerade schon erwähnt, du und deine Kolleg:innen nutzt die Zortify-Mitarbeiterdiagnostik für eure Beratung. Kannst du einige Beispiele nennen, wie ihr damit arbeitet? Vielleicht hast du sogar eine Anekdote, was ihr mit Hilfe der KI erkennen oder bewegen konntet?

Wir setzen am Anfang unserer Transformationsprozesse (Shared Why) vor allem auf ZortifyGROW. Damit erhalten wir einen sehr guten Einblick in die Teams und diese bekommen eine perfekte Grundlage für die eigene Reflexion. Dann benutzen wir sehr oft ZortifyTEAM in verschiedenen Bereichen. Hier geht es um die perfekte Zusammensetzung von Teams. In diesem Bereich arbeiten wir sehr eng mit Zortify zusammen, um ihn weiterzuentwickeln. Denn aus unserer Sicht liegt dort enormes Potential.

Wir sind – vor allem beim TEAM-Prozess – immer wieder erstaunt, wie einfach es ist, die Geschäftsleitung auf dieser Basis zum Nachdenken zu bringen. Die Reports lösen hervorragende Diskussionen aus, in denen es oft um die eigene Wirkung und die Rolle im Team geht. Da kommen dann plötzlich Fragen auf, wie “Hmmm, bin ich denn eigentlich die richtige Person, um die Ansprachen an die Mitarbeitenden zu machen, nur weil ich CEO bin? Oder gibt es da in unserem Team jemanden, der oder die die Mitarbeitenden besser erreicht?” Oder “Nutzen wir so einen Change gleich als Vorbild für aktive Transformation in der Geschäftsleitung und kommunizieren das offen gegenüber den Mitarbeitenden?”

Du hast in der Vergangenheit ein Sport-Start-up gegründet. Stell dir vor, du stehst an der Seitenlinie des Spielfelds und feuerst ein prototypisches KMU beim “Spiel um die Zukunft” an – was rufst du ihm zu?

Das wird etwas schwer bei dem Sport, mit dem ich mich befasse. Erstens gibt es beim Golfsport keine Seitenlinie und zurufen ist nicht so das Thema 🙂 Spaß beiseite: Ich halte es genau wie mit den SpielerInnen, die ich nach wie vor als Coach betreue, und nutze oft diese Metaphern in der Business-Welt:

Dein Erfolg hängt nicht von dieser einen Aktion ab; denke und handle langfristig.
Schaffe dir ein Team von Vertrauenspersonen um dich herum an (intern und extern) und entscheidet gemeinsam.
Du trainierst dafür, dass es an einem schlechten Tag trotzdem OK ist und nicht dafür, dass du an einem guten Tag brillierst.

Vielen Dank für das Interview, Tom.

For more information about Tom and his work at AOAIO check out their website or follow Tom on LinkedIn.

Der hausgemachte Fachkräftemangel

– und wie Unternehmen ihn überwinden können

Warum sollten wir Bewerber*innen tiefgehend analysieren, wenn wir sowieso keine Wahl haben, wen wir einstellen?

Diese Frage hören wir oft. Sie spiegelt die Frustration vieler Unternehmen über den Mangel an Fachkräften wider. Zu Recht? Wir sagen: Ja und nein. Zum einen sind wir der Meinung, dass der Fachkräftemangel keine „Naturgewalt“ ist, der Unternehmen hilflos ausgeliefert sind. Und zum anderen sind wir sicher, dass es in vielen Bereichen gar keinen echten Mangel gibt, sondern eher ein Onboarding- und „Verteilungsproblem“. Wir sind davon überzeugt, dass Unternehmen auch mit einem schrumpfenden Talentpool gute Arbeit leisten können, wenn sie:

ihre Recruiting-Prioritäten anders setzen,
das Onboarding neuer Mitarbeiter*innen passgenau auf diese zuschneiden,
mehr auf das Potenzial ihrer bestehenden Belegschaft setzen.

Dafür brauchen sie gute Daten jenseits des Lebenslaufs.

Persönlichkeit bestimmt Leistung

Sowohl bei der Einstellung neuer Mitarbeiter*innen als auch bei der Zuweisung bestehender Mitarbeitender finden wir es wichtig, sich nicht auf den ersten Eindruck zu verlassen. Stattdessen kann die Personalabteilung KI-gestützte Analysemethoden einsetzen, um Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, die selbst beim zweiten Hinsehen schwer zu erkennen sind, die aber entscheidend dazu beitragen, ob Mitarbeitende wirklich die gewünschte Wirkung entfalten. Dabei kommt es weniger auf die in einer statischen Stellenanzeige formulierten Anforderungen an, sondern mehr darauf, was einen Menschen ausmacht und ob er bestimmte Charaktereigenschaften mitbringt. Wie zum Beispiel Lernbereitschaft, Offenheit für neue Themen und soziale Fähigkeiten. Viele technische Fertigkeiten lassen sich dann direkt am Arbeitsplatz erlernen.

Horizontale Karriereentwicklung fördern

Nicht jede neue Stelle muss durch Recruiting von außen besetzt werden. Anstelle der traditionellen vertikalen Karriereleiter gewinnen horizontale Entwicklungspfade an Bedeutung. Das bedeutet, dass Mitarbeitende nicht mehr zwingend die nächsthöhere Position anstreben, sondern sich innerhalb des Unternehmens links und rechts umsehen, neue Erfahrungen sammeln und Verantwortung außerhalb ihrer bisherigen Tätigkeitsroutine übernehmen wollen. Dies ist zum Beispiel durch die Mitarbeit an Projekten möglich oder im Rahmen sogenannter „Short Assignments“. Dabei handelt es sich um kurzfristige Aufgaben, bei denen häufig nur ein sehr spezifisches Kompetenzset in einer oder maximal zwei Personen gebündelt werden muss. Ein greifbares Beispiel für einen solchen „Short Assignment“ ist die Erstellung eines Digitalisierungskonzepts – eine Aufgabe, die aktuell bei vielen Unternehmen ganz oben auf der Agenda stehen dürfte.

In einem Interview mit Tom Ritsch, Mitgründer der Transformationsberatung AOAIO, das Sie weiter unten verlinkt finden, betont er, dass in Zukunft Hire-on-Demand-Ansätze und damit der Human Fit für Unternehmen viel wichtiger werden als feste Skills. Projektteams werden zunehmend wie Teams im Mannschaftssport zusammengestellt, bei dem jeder Spielerin eine zugewiesene Rolle hat. Die Kapitänsbinde trägt dabei die Person, die die richtige Persönlichkeit hat, um das Team zu motivieren und zusammenzuhalten. Der Vorteil dieser wechselnden Teamkonstellationen und der horizontalen Karriereentwicklung im Allgemeinen ist, dass Mitarbeitende ein breites Spektrum an Kompetenzen erwerben, auf das das Unternehmen immer wieder zurückgreifen kann, wenn es gebraucht wird.

Agile Mitarbeitende – (un)agile Unternehmen?

Um den vermeintlichen Fachkräftemangel anzugehen, ist es sinnvoll, dass Unternehmen Recruiting und Learning & Development viel ganzheitlicher betrachten als bisher und ein umfassendes „Mobilitätskonzept“ für Talente entwickeln. In diesem Zusammenhang hat der US-amerikanische HR-Experte Josh Bersin drei Richtungen der Talentbewegung identifiziert, auf die gute Personalarbeit fokussieren sollte:

Die Bewegung neuer Mitarbeitender in das Unternehmen,
Die Bewegung bestehender Mitarbeitender innerhalb des Unternehmens und
Die Rückkehr ehemaliger Mitarbeitender in das Unternehmen (sogenannte „Boomerang Employees“).

Zwei dieser Gruppen – bestehende und ehemalige Mitarbeitende – kennen die Unternehmenskultur und die Produkte bereits und haben sich im besten Fall auch fachlich bewährt. Auf Basis von KI-gestützten Mitarbeiterdiagnosen, die die Persönlichkeit von Einzelpersonen mit einem Fokus auf ihr unternehmerisches Potenzial analysieren, können diese Mitarbeitenden gezielt für neue Aufgaben und Herausforderungen (re)rekrutiert werden. Gleichzeitig gibt eine solche Analyse Unternehmen ein gewisses Maß an Sicherheit, dass neue Bewerbende – selbst wenn sie fachlich nicht perfekt auf eine Position passen – Charaktereigenschaften mitbringen, auf die aufgebaut werden kann, und dass sie keine absehbaren toxischen Verhaltensweisen ins Unternehmen tragen. Wenn diese Kriterien erfüllt sind, lassen sich Mitarbeitende durch gutes Onboarding und individuell abgestimmte L&D-Programme Schritt für Schritt für ihre neue Rolle qualifizieren.

Innen strahlen, außen glänzen

Unternehmen, die in Persönlichkeits-basiertes Learning & Development investieren und damit die interne Mobilität ihrer Belegschaft unterstützen, können auch einen positiven Einfluss auf das externe Recruiting haben. Wie können sie das tun?

Diversität fördern:

Indem Unternehmen Mitarbeitenden passende Rollen und Positionen vorschlagen, basierend auf einer unvoreingenommenen Persönlichkeitsanalyse, wird die Grundlage für Diversität und Vielfalt in der Teamzusammensetzung geschaffen. Vielfältige Positionen und ein hoher Grad an Chancengleichheit im Unternehmen ziehen wiederum Talente von außen an.

Fluktuation vermeiden:

Wenn Mitarbeitende die Möglichkeit haben, sich innerhalb des Unternehmens weiterzuentwickeln und auf eigenen Wunsch neue Karrierewege zu beschreiten, bleiben sie länger. Laut dem 2021 State of Internal Recruiting Reportvon Smart Recruiters bleiben leistungsstarke Mitarbeitende 20 Prozent eher im Unternehmen, wenn sie ihre Rolle oder ihren Verantwortungsbereich bei Bedarf ändern können. Geringe Fluktuation wirkt sich wiederum positiv auf die Arbeitgebermarke aus und damit auf die externe Wahrnehmung des Unternehmens durch Bewerbende. Tom Ritsch von AOAIO sieht das ähnlich. Selbst wenn es so scheint, als finde das Unternehmen keine passenden Mitarbeitenden, sollte es kontinuierlich daran arbeiten, sich auf dem Markt für bestehende und potenzielle Mitarbeitende zu positionieren, sagt Tom.(Das vollständige Interview finden Sie hier).).

Candidate Experience verbessern:

Wenn Unternehmen zunehmend situativ an die Besetzung von Rollen und Positionen intern herangehen und ihren Mitarbeitenden horizontale Entwicklungsmöglichkeiten bieten, zum Beispiel im Rahmen von Projekten und Short Assignments, dann stehen die Chancen gut, dass sich dies auch auf die externe Rekrutierungspraxis auswirkt. Auch hier könnte der Fokus der Personalabteilung verstärkt auf den wesentlichen Merkmalen und Fähigkeiten liegen, die momentan wirklich benötigt werden. Anstatt statische Anforderungsprofile als Maßstab zu nehmen und damit den Blick auf Defizite zu lenken, sprechen Recruiterinnen mit Kandidatinnen und richten den Blick verstärkt auf Qualitäten wie Lernbereitschaft, Kreativität und Freude daran, Verantwortung zu übernehmen.

Ja, das geht.

Es gibt viele großartige Praxisbeispiele, die zeigen, dass Unternehmen, die neue Lern- und Karrierepfade gehen und die Persönlichkeit der Menschen zu ihrem Kompass machen, dem Fachkräftemangel resilienter gegenüberstehen:

VW hat standardisierte Ausbildungen in technischen Berufen abgeschafft. Stattdessen erarbeiten sich Auszubildende in einem offenen Experimentierraum selbst, was sie lernen müssen.
Die Kuhn Elektro Technik GmbH, eines der größten Fachunternehmen der Branche in München, stellt Langzeitarbeitslose ein, auch ohne einschlägige Ausbildung oder Vorerfahrung. Die Hauptanforderung ist, dass sie die richtige Persönlichkeit mitbringen. Eine Erfolgsgeschichte, die Nachahmer sucht.
Die IT-Beratung Viadee gehört zu den beliebtesten Arbeitgebern in Deutschland. Das liegt unter anderem daran, dass sie die Bedürfnisse, Wünsche und Grenzen ihrer Mitarbeitenden stets im Blick hat. Zudem steht jedem Mitarbeitenden einen Mentorin aus der Personalabteilung zur Seite.

Unternehmen haben also durchaus eine Wahl. Nämlich, ob sie bereit sind, ihre bisherigen Recruiting-Praktiken selbstkritisch zu hinterfragen und sich den neuen Realitäten mit maximaler Offenheit und der Unterstützung intelligenter Technologie zu stellen.

Prof. Dr. Florian Feltes

HR sollte viel stärker auf Persönlichkeiten setzen!

Rekrutiert die Neugierigen!

Die GenZ messen: Lost in Translation ist so 2003

„Zu freizeitorientiert? – Wir arbeiten einfach auf eine andere Weise hart“, titelte das brandeins-Magazin im September 2020 und zeichnete anhand vieler Beispiele das Bild einer Generation Z, die die Arbeitswelt praktisch „on the job“ verändert.

Zwischen Trump, Null-Bock-Tagen und “Robin Hood des Talents”

1. Wer wollt ihr sein?

2. Wie wollt ihr führen?

Apropos Führung

3. Was bedeutet Produktivität?

Fazit

Lieber Hierarchie mit KI als alle auf Augenhöhe?

KI im HR: Überwinden Sie die Angst, nutzen Sie die Chancen!

Mitarbeiteranalyse mit KI: Transparent machen, was uns transparent macht!

Lieber Hierarchie mit KI als alle auf Augenhöhe?

Wie kann KI-Technologie hier positive Veränderungen bewirken?

Das Betriebssystem umbauen

Fazit

KI im HR: Überwinden Sie die Angst, nutzen Sie die Chancen!

Mitarbeiteranalyse mit KI: Transparent machen, was uns transparent macht!

Wie man optimistische und resiliente Mitarbeitende findet und fördert

KI im HR: Überwinden Sie die Angst, nutzen Sie die Chancen!

1. Mach dir bewusst, dass KI keine Entscheidungen treffen kann.

2. Mach das ‚Warum und Wofür‘ zum Ausgangspunkt für den Einsatz von KI.

3. Arbeite an deiner Kultur im Umgang mit KI.

4. Lerne, gute von schlechten Daten zu unterscheiden.

5. Sei divers.

6. Schau realistisch auf die Rolle der KI im Entscheidungsprozess.

7. Prozesse transparent machen (nicht Datensätze).

8. Schaffe passende Teamrollen.

9. Erlaube dir gesunde Zweifel: an der KI und an dir selbst.

10. Seid ehrlich zu euch selbst: Was kann KI besser?

Mitarbeiteranalyse mit KI: Transparent machen, was uns transparent macht!

Wie man optimistische und resiliente Mitarbeitende findet und fördert

Hybrides Arbeiten: Der „Person-First“-Ansatz und die Rolle der KI

Mitarbeiteranalyse mit KI: Transparent machen, was uns transparent macht!

Transparenz = Fortschritt

Der verletzliche Leader

Mit KI wirklich verstehen, was los ist

Transparent machen, was uns transparent macht

Menschen und KI Hand in Hand

Wie man optimistische und resiliente Mitarbeitende findet und fördert

Hybrides Arbeiten: Der „Person-First“-Ansatz und die Rolle der KI

Gute Führung: Mit Selbstreflexion und unsympathischem Filter

Wie man optimistische und resiliente Mitarbeitende findet und fördert

Optimistische Menschen sind tendenziell widerstandsfähiger

Die positiven Folgen des positiven Denkens

Optimistische und resiliente Mitarbeitende mit KI finden

Was tun mit den weniger Optimistischen?

Eine positive Unternehmenskultur schaffen

Zusammenfassung: Unsere Top 5 Maßnahmen für eine resiliente Organisation:

Hybrides Arbeiten: Der „Person-First“-Ansatz und die Rolle der KI

Rekrutiert die Neugierigen!

Gute Führung: Mit Selbstreflexion und unsympathischem Filter

hybride Arbeiten: Der „Person-First“-Ansatz und die Rolle der KI

Warum Persönlichkeit im hybriden Arbeiten wichtig ist

Form bestimmt Leistung

Personalisierte Empfehlungen für mehr Produktivität

AI literacy: These are the key skills for modern HR work

Employee diagnostics: What do you care about my personality?

HR should focus far more on personalities!

Gute Führung: Mit Selbstreflexion und unsympathischem Filter

Führung beginnt bei mir selbst

Der Versuchung des linearen Denkens widerstehen

Menschen- und Datenkompetenz

Führen und führen lassen

Führungskultur

Danke, unsympathischer Filter.

Empowerte Teams: Das Richtige tun

Rekrutiert die Neugierigen!

Der hausgemachte Fachkräftemangel

Empowerte Teams: Das Richtige tun

Stärker im Schwarm

Banal, aber genial: Präferenzen und Stärken messen

Die einzelnen PPCs werden auf drei Wegen ermittelt:

Welt in Bewegung – Teams in Bewegung

HR sollte viel stärker auf Persönlichkeiten setzen!

Rekrutiert die Neugierigen!

Der hausgemachte Fachkräftemangel

Partnertalk mit Tom Ritsch , Mitbegründer von AOAIO

Lieber Tom, in dieser Woche beschäftigen wir uns mit der Frage, warum Unternehmen sich überhaupt noch in der Tiefe mit Kandidat:innen beschäftigen sollen, wenn sie ohnehin keine große Auswahl haben. Was würdest du Unternehmen, die so denken, spontan antworten?

Bei AOAIO begleitet ihr Unternehmen in Transformationsprozessen. Welche Herausforderung teilen diese Unternehmen und welche Unterschiede gibt es, vielleicht mit Blick auf unterschiedliche Branchen?

Deine Expertise liegt in der Beratung von CEOs und im Bereich “menschliche Transformation” im Organisationskontext. Was denkst du: Müssen sich die Organisationen ändern oder die Menschen?

Wie finden Organisationen die Menschen, die zu ihnen passen?

Mit Blick auf die junge Generation: Wie haben sich die Anforderungen an eine Karriere verändert und wie können sich Unternehmen darauf einstellen?