In den ersten Wochen dieses Jahres traten 222 CEOs zurück. Ein Rekord seit Beginn der Erhebungen 2002 und 14 % mehr als im Vorjahr. Besonders alarmierend: 19 % der Nachfolger wurden lediglich interimistisch eingesetzt, während es Anfang 2024 nur 6 % waren.

Diese Zahlen sind kein bloßes Symptom politischer Unsicherheit, sondern Ausdruck eines tiefer liegenden Problems: Personalverantwortliche setzen bei der Auswahl von Führungskräften oft auf die falschen Persönlichkeitstypen. Die Faszination für charismatische, extrovertierte Kandidat:innen führt dazu, dass Persönlichkeiten mit hoher Selbstdarstellungskompetenz in Spitzenpositionen gelangen – oft zulasten von Charakter und Substanz.

Die Verlockung des ersten Eindrucks

Schon in der Childhood Leadership Study von 2025 zeigte sich: In 96 % der Klassen werden Kinder mit starker Selbstdarstellung als Anführer gewählt. Dieses Muster setzt sich im Berufsleben fort. Charismatische Kandidat:innen glänzen in Bewerbungsgesprächen, wirken selbstbewusst, inspirierend und präsentieren überzeugende Visionen. Meta-Analysen bestätigen: Gerade in Bewerbungs- und Auswahlverfahren mit Fremden werden solche Persönlichkeiten systematisch bevorzugt.

Charles O’Reilly von der Stanford Graduate School of Business warnt:

„Wir sehen die 10 % der Selbstdarsteller, die erfolgreich sind, und nennen sie Visionäre. Die 90 %, die scheitern und Schaden anrichten, ignorieren wir.“

Dieser Effekt erinnert an schnelle, aggressive Marken wie Shein oder Temu: glänzende Versprechen, schnelle Erfolge, aber oft mit unsichtbaren Kosten und langfristigen Schäden.

Introvertiert schlägt laut

Studien zeigen dann auch: Eher introvertierte CEOs sind langfristig erfolgreicher als ihre extrovertierten Kolleg:innen. Diese ruhigeren Führungspersönlichkeiten entscheiden überlegter und handeln nachhaltiger. Dennoch bevorzugen viele Auswahlverfahren noch immer das Gegenteil: laut, glänzend, extrovertiert.

Die kurzfristige Wirkung ist verführerisch, und ja, manchmal mit Blick auf schnelle Erfolge auch berechtigt: Ein:e charismatische:r Kandidat:in kann z.B. Stakeholder begeistern, Momentum erzeugen und für mediale Aufmerksamkeit sorgen. Doch langfristig fehlen mitunter strategische Tiefe, echte Teamorientierung und die Fähigkeit, auch in schwierigen Phasen Ruhe und Weitsicht zu bewahren. Impulsive Entscheidungen oder riskante Prestigeprojekte führen dann zu höherer Fluktuation, sinkendem Vertrauen und nicht selten zu finanziellen Verlusten und Imageschäden. Der anfängliche „Gain“ verwandelt sich so mittelfristig in einen schmerzhaften „Pain“ für die gesamte Organisation.

Der wahre Preis von Fehlbesetzungen

Laut McKinsey und Kienbaum können Fehlbesetzungen in Führungspositionen bis zum Dreifachen des Jahresgehalts kosten. Bei C-Level-Rollen summieren sich diese Schäden schnell auf Millionenbeträge. Hinzu kommen schwer messbare, aber gravierende Folgekosten: toxische Unternehmenskulturen, steigende Fluktuation, riskante Übernahmen oder manipulierte Aktienrückkäufe.

All das mindert nicht nur die Unternehmensperformance, sondern gefährdet auch das Vertrauen von Mitarbeitenden, Investor:innen und Märkten, mit langfristigen Folgen für Reputation und Wettbewerbsfähigkeit.

Junge Führungskräfte im Selbstdarstellungsmodus

Unsere 2021 für den Harvard Business Manager durchgeführte Studie mit fast 10.000 deutschen Teilnehmer:innen zeigt: Selbstdarstellungsorientierte Tendenzen sind in deutschen Führungsetagen weit verbreitet. Besonders junge Führungskräfte sind anfällig, verstärkt durch Social Media und den Trend zum „Personal Branding“. Drei kritische Muster stechen heraus: übersteigerte Selbstzentriertheit, impulsives Risikoverhalten und strategische Manipulation zur Durchsetzung eigener Interessen. Diese Entwicklungen machen deutlich, wie wichtig alternative Auswahlmethoden für Unternehmen sind.

KI statt Bauchgefühl

Klassische Assessments stoßen hier an ihre Grenzen. Sie basieren meist auf Selbsteinschätzungen, ein Spielfeld, auf dem gekonnte Selbstdarsteller:innen besonders geschickt sind. NLP-basierte Analysen (Natural Language Processing) gehen einen anderen Weg: Sie arbeiten mit offenen Textantworten der Kandidat:innen und decken unbewusste Sprachmuster auf, die Rückschlüsse auf zentrale Persönlichkeitsdimensionen erlauben. Manipulation wird so erheblich erschwert, während gleichzeitig eine tiefere, objektivere Einschätzung entsteht.

Solche Ansätze helfen nicht nur bei der Auswahl neuer Führungskräfte, sondern auch bei der Weiterentwicklung bestehender Top-Manager:innen. Sie liefern eine fundierte Grundlage für Coaching, Nachfolgeplanung und langfristige Kulturentwicklung weit über reine Besetzungsentscheidungen hinaus.

Charakter als Wettbewerbsvorteil

Unternehmen, die frühzeitig auf objektive, technologiegestützte Persönlichkeitsanalysen setzen, gewinnen mehr als nur Sicherheit bei der Besetzung von Schlüsselrollen. Sie schaffen eine Unternehmenskultur, in der Charakter, Integrität und langfristiges Denken zählen. So entsteht ein echter Wettbewerbsvorteil: Teams arbeiten vertrauensvoller zusammen, strategische Risiken werden reduziert und die Bindung wichtiger Leistungsträger steigt.

Am Ende geht es nicht darum, Charisma abzuwerten. Sondern vielmehr es mit Charakter, Substanz und Weitsicht zu verbinden. Nur so können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Führungskräfte nicht nur in guten Zeiten glänzen, sondern auch in Krisen Orientierung geben, Vertrauen schaffen und Stabilität sichern.

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Die Zahlen sind eindeutig – und alarmierend: Während IT und Marketing mit 3,14 % bzw. 7,5 % des Umsatzes ausgestattet werden, erhält HR im Durchschnitt gerade einmal 0,8 %. Das zeigt die aktuelle Gartner-Studie „2025 CHRO Budget Benchmarks“. Dabei betreut ein HR-FTE (Full Time Equivalent) im Schnitt 58 Mitarbeitende bei gleichzeitig steigenden Anforderungen in Recruiting, Entwicklung, Digitalisierung und Kulturtransformation. Gleichzeitig plant ein Drittel der Unternehmen, das HR-Budget 2025 weiter zu kürzen.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht mehr nur, wie viel HR sich Unternehmen leisten, sondern vor allem worin und in wen sie investieren. In mehr Personal oder bessere Technologie? In Prozesse oder in Kompetenzen? In Verwaltung oder in Wertschöpfung?

Wer heute die falschen Budgetentscheidungen trifft, riskiert nicht nur operative Schwächen, sondern verpasst die Chance, HR als echten Hebel für Geschäftserfolg zu positionieren.

Warum Quantität die wahre HR-Performance verschleiert

Wenn wir über HR-Budgets sprechen, spielt die eingangs genannte Kennzahl „Mitarbeitende pro HR-FTE“ eine entscheidende Rolle. Wie viele Mitarbeitende eine HR-Fachkraft in Vollzeit verantwortet, gilt als Indikator für die Produktivität des HR-Bereichs. Die Gartner-Studie weist hier erhebliche Unterschiede zwischen den Branchen aus. Während beispielsweise im Gesundheitswesen oder in der Pharmabranche die Quote bei 80 Mitarbeitenden pro HR-FTE liegt, sind es im Technologie- und Telekommunikationssektor 56, im Finanzsektor 59.

Eine hohe Mitarbeitende-pro-FTE-Quote ist aus unternehmerischer und Kostensicht nicht zwingend negativ. Sie kann vielmehr auf einen erhöhten Bedarf an spezialisierter HR-Betreuung oder auf komplexe Prozesse hinweisen. Umgekehrt kann eine vermeintlich „effiziente“ HR-Abteilung mit vielen Mitarbeitenden pro Personaler:in langfristig hohe Kosten verursachen – etwa durch Fehlbesetzungen oder überdurchschnittliche Fluktuation, die im Extremfall bis zu zwei Jahresgehälter kosten können.

Was die Kennzahlen nicht erfassen

Gerade in wissensintensiven Branchen ist HR zudem ein strategischer Partner für die Geschäftsentwicklung. Investitionen in Talent Analytics, Employer Branding oder strategische Personalplanung sind essenziell, spiegeln sich aber nicht unmittelbar in Kennzahlen wie der der FTE-Quote wider. Ihr Wert ist dennoch enorm. Die Deloitte-Studie Human Capital Trends 2024 betont, dass HR zunehmend als „Change Activist“ agieren muss, etwa bei Kulturwandel, Führungskräfteentwicklung oder der Integration von KI. Gleichzeitig kämpfen viele HR-Teams mit chronischer Ressourcenknappheit und Überlastung, die strategische Arbeit ausbremsen.

Die Rolle von KI: Qualitätssprung statt Personalaufstockung

Gestiegene Anforderungen, sinkende Budgets – an dieser Stelle kommt der gezielte Einsatz von Technologie ins Spiel. Die Gartner-Studie hebt hervor, dass HR-Leader zunehmend in HR-Technologien investieren. Insbesondere KI-Systeme bieten die Chance, die Qualität der HR-Arbeit signifikant zu steigern, ohne das Personal in der HR-Abteilung aufstocken zu müssen. KI-gestützte Tools verbessern die Präzision im Recruiting, indem sie etwa die besten Kandidat:innen für komplexe Rollen identifizieren und ungeeignete Bewerber:innen frühzeitig aussortieren. Dabei hilft KI, Bias zu reduzieren, also Entscheidungen, die auf subjektiven Einschätzungen statt objektiven Daten basieren.

Ein fairer, schneller und datengestützter Auswahlprozess ist gerade in einem der kostenintensivsten HR-Bereiche – dem Recruiting – von zentraler Bedeutung. Allein Assessment Center verschlingen oft Zehntausende Euro und binden Kapazitäten, die dann für strategische Aufgaben wie Workforce Planning oder Mitarbeiterentwicklung fehlen. Was viele gern übersehen: Die Employee Experience endet nicht mit dem Onboarding. Sie beeinflusst maßgeblich, ob Talente langfristig bleiben.

Quantität halten, Qualität steigern

Laut Gartner planen 34 % der CHROs Investitionen in HR-Technologie und 28 % in People Analytics. Diese Schwerpunkte sind richtig – unter einer Bedingung: Die Tools müssen HR-Mitarbeitende entlasten statt sie zu ersetzen.

Idealerweise ermöglichen sie:

Fazit: Fokus auf den Impact, nicht nur die Kennzahl

Kennzahlen wie „Mitarbeitende pro HR-FTE“ können ein nützlicher Ausgangspunkt sein, aber sie reichen allein nicht aus, um Effektivität und Effizienz von HR zu bewerten. In anspruchsvollen Branchen muss der Fokus auf der Qualität der Personalarbeit liegen. Der gezielte Einsatz von KI kann helfen, die Recruiting-Qualität zu steigern, Führungskräfte zu entlasten und so einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten, unabhängig davon, ob die FTE-Quote über oder unter dem Branchenschnitt liegt. Letztlich zählt nicht nur, wie viele Mitarbeitende ein:e Personaler:in verantwortet, sondern wie gut sie Mitarbeitende begleitet und in ihrer Entwicklung fördert. Und ob sie Kapazitäten hat, ihre Arbeit mit Weitblick zu gestalten, statt sich von einer kurzfristigen Stellenbesetzung zur nächsten zu hangeln. Der gezielte Einsatz von KI kann hier den entscheidenden Unterschied machen.

Moderne Personalarbeit sollte zum Ziel haben, exzellente Fachkräfte durch eine fundierte Strategie und exzellente Prozesse zu gewinnen und weiterzuentwickeln, ohne zwangsläufig mehr HR-Ressourcen aufzubauen. Im Mittelpunkt sollte das stehen, was gutes HRM wirklich braucht: KI-kompetente, strategisch denkende und empathische Menschen, die genug Freiraum haben, um Technologie zu verstehen, zu beherrschen und mit ihr das volle Potenzial von (potentiellen) Mitarbeitenden zu erkennen und zu entfalten.

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Nur unter Druck entstehen Diamanten, heißt es sprichwörtlich. Fürs Recruiting würde ich diesen Satz nicht unterschreiben. Unter Druck leidet das Urteilsvermögen. Unter Druck werden passende Kandidat:innen leichter übersehen oder Bewerber:innen vorschnell eingestellt, die sich später als nicht geeignet herausstellen. Die Kosten für Fehlbesetzungen gehen in die Hunderttausende.

Recruiter:innen bekommen Druck von vielen Seiten. Sie müssen die besten Kandidat:innen in einem umkämpften Markt finden. Die Wechselbereitschaft insbesondere von jungen Menschen ist so hoch wie nie, ebenso ihre Ansprüche an Arbeitgebende. Diese Ansprüche richten sich nicht nur an den Job selbst, sondern auch an den Bewerbungsprozess. Unternehmen, die bei der Candidate Experience versagen, verlieren die besten Talente noch während der Auswahlphase. Die Entscheider:innen wiederum erwarten von ihren Recruiting-Teams, dass Stellen möglichst nahtlos mit Talenten besetzt werden, die sowohl fachlich als auch menschlich überzeugen.

In einer Umfrage der Society for Human Resource Management gaben 53 Prozent der befragten Recruiter:innen an, dass das Stresslevel in ihrem Job im Vergleich zum Vorjahr gestiegen ist. Und mit jeder nicht oder falsch besetzten Stelle steigt es weiter.

Spätestens jetzt sollten wir über Resilienz reden.

Und zwar in ihrer tatsächlichen Bedeutung. Denn anders als oft angenommen, bedeutet Resilienz nicht, besonders widerstandsfähig zu sein. Stattdessen handelt es sich um die Fähigkeit, sich nach Rückschlägen wieder aufzuraffen und optimistisch nach vorn zu blicken. „Wiederherstellungsfähigkeit“ ist eine treffende Übersetzung.

Resilienz ist eine psychologische Ressource, die Menschen im Idealfall zuverlässig aktivieren können. Gleichzeitig ist sie weder ausschließlich naturgegeben noch starr. Wir können Resilienz lernen und trainieren. Sie trägt maßgeblich dazu bei, dass wir in anspruchsvollen Umfeldern, im Kontakt mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und angesichts immer schneller aufeinanderfolgender Veränderungen gute Arbeit leisten können. Auch deshalb ist Resilienz eine gefragte Eigenschaft, die den Ausschlag geben kann, ob wir der Perfect Fit für eine Position sind oder nicht. Aber auch, ob wir der Perfect Fit für eine Position gewesen wären, abgelehnt wurden, und trotzdem selbstbewusst ins nächste Bewerbungsgespräch gehen.

Und ob wir, wenn wir auf der anderen Seite sitzen und selbst Einstellungsentscheidungen treffen müssen, uns von Fehleinstellungen der Vergangenheit lähmen lassen oder sie uns bewusst in Erinnerung rufen, um aus ihnen zu lernen und an ihnen zu wachsen. Ob wir uns aber auch nach überwältigend positiven Erlebnissen nicht davontragen lassen, sondern wachsam, fokussiert und selbstkritisch bleiben. Wir haben dazu u.a. eine Studie in einem Call Center durchgeführt, deren Ergebnisse sich durchaus aufs Recruiting (als eine besondere Art von Sales) übertragen lassen. In der Studie zeigten die Top Performer signifikant höhere Scores bei Resilienz und Selbstwirksamkeit als diejenigen Mitarbeitenden, die am Telefon nicht überzeugen konnten.

Resilienz als Top-Skill

Der aktuelle Future of Jobs-Report des World Economic Forum nennt Resilienz als zweitwichtigste Kernkompetenz (gleich nach Analytischem Denken) für die Arbeit im Jahr 2025. Unternehmen brauchen resiliente Menschen dringender als je zuvor – im Recruiting wie auf Bewerber:innenseite. Die spannende Frage ist: Wie können Organisationen die Bedingungen für Recruiting-Teams so gestalten, dass diese unter dem steigenden Druck nicht ausbrennen, sich von Fehlschlägen in einem hochkompetitiven und komplexen Umfeld nicht entmutigen lassen, also resilient werden und bleiben? Wie finden Entscheider:innen, HR-Management, Recruiter:innen und Hiring Manager:innen eine gemeinsame Sprache, um die besten Kandidat:innen zu identifizieren? Und wie finden resiliente Recruiter:innen bestenfalls resiliente Mitarbeiter:innen für alle zu besetzenden Positionen?

Ich sehe ganz klar Unternehmen in der Verantwortung, ein Umfeld zu gestalten, in dem Mitarbeitende ihre Ressourcen nutzen und immer wieder aufs Neue aktivieren können. Speziell mit Blick auf die Anforderungen an das Recruiting-Team halte ich folgende Ansätze für sinnvoll:

Workload mit KI reduzieren

Routinearbeiten, wie das Scannen von Lebensläufen oder die Terminierung von Gesprächen können und sollten grundsätzlich automatisiert werden, sodass sich Recruiter:innen und Hiring Manager:innen auf das konzentrieren können, was nach dem ersten Eindruck kommt.

Bewerbungsprozess verkürzen

Mit Hilfe von KI-basierter Persönlichkeitsdiagnostik können bereits vor dem eigentlichen Jobinterview wesentliche Merkmale, die über den Lebenslauf hinausgehen, erfasst werden. Die Big 5, aber auch Optimismus und Resilienz sind einige dieser Merkmale. Mit den Analyseberichten haben Recruiter:innen eine erste Entscheidungsgrundlage, wen es lohnt, zum Interview einzuladen, bei welchen Kandidat:innen es lohnt, mehr Zeit zu investieren und bei wem es aber auch einfach nicht passt. Ein Vorgehen, von dem beide Seiten profitieren, denn auch Bewerber:innen möchten nicht unnötig lange in einem Auswahlprozess sein, bei dem ihre Erfolgschancen gegen Null tendieren.

Auch die anschließenden Gespräche können Recruiter:innen mit Hilfe der Berichte aus der KI-Analyse effizienter gestalten. Die Berichte, die wir mit Zortify generieren, basieren auf offenen Textantworten der Bewerber:innen und liefern daher wunderbare Anknüpfungspunkte für einen vertiefenden Dialog. Statt generische Fragenkataloge abzuarbeiten, können Recruiter:innen auf Basis der Auswertungen gezielte Nachfragen zur Persönlichkeit, zur Teamdynamik und zum Arbeitsstil des Bewerbers oder der Bewerberin stellen.

Entscheidungen mit Daten absichern

Die mit Hilfe von KI ausgewerteten Daten zur Persönlichkeit helfen dem Recruiting-Team dabei, zwei wesentliche Aspekte guter Personalauswahl auch unter Druck umzusetzen: den konsequenten Fokus aufs Individuum und den objektiven Vergleich mit anderen Kandidat:innen. Die Daten ermöglichen allen am Recruiting Beteiligten eine gemeinsame Sprache zu finden und sich darüber zu verständigen, worauf es im weiteren Auswahlprozess ankommt.

So kann es sein, dass ein:e Kandidatin zwar perfekt ausgebildet, aber laut Analyse nicht besonders resilient ist. Hier müssen Personaler:innen abwägen: Räumen wir den Skills oberste Priorität ein und investieren lieber on-the-job in die Weiterentwicklung der Resilienz der Person oder entscheiden wir uns für eine:n Bewerber:in mit dem zweitbesten CV, der oder die aber eine ausgeprägt resiliente Persönlichkeit hat? – Indem diese Faktoren besprechbar werden und Organisationen ein geteiltes Verständnis über gewünschte Qualifikationen entwickeln, mindern sie den Druck, der auf Recruiter:innen lastet, reduzieren Voreingenommenheit auf allen Seiten und erhöhen die Vorhersagegenauigkeit bei Einstellungen.

Psychologische Sicherheit schaffen

Ein Umfeld, in dem Fehler als solche benannt, aber diese auch als Lernchance gesehen werden, reduziert den Druck auf Recruiter:innen und fördert ihre Belastbarkeit. Regelmäßige Feedbackschleifen zwischen Hiring Manager:innen und Führungskräften helfen zudem, die Arbeit und Herausforderungen der anderen zu verstehen und die Zusammenarbeit zu verbessern.

KPIs statt “Hire & Pray”

Klar ist, der Druck wird in den kommenden Jahren nicht kleiner werden. Im Gegenteil: Deutschland verliert bis 2035 sieben Millionen Fachkräfte, weil die Babyboomer in Rente gehen und geburtenschwache Jahrgänge folgen. Der Wettbewerb um Talente wird sich wahrscheinlich weiter verschärfen. Gleichzeitig macht die technologische Entwicklung riesige Fortschritte, was einerseits den Bedarf an neuen Skills steigert, aber Unternehmen im Allgemeinen und Recruiting-Teams im Speziellen auch massiv entlasten kann.

KI-basierte Analysetools können den Einstellungsprozess schneller, zielgerichteter und objektiver gestalten. Recruiter:innen haben in der Konsequenz freie Ressourcen, um in eine gestaltende Rolle zu kommen. Statt immer nur auf den akuten Personalmangel zu reagieren, können sie sich mit der Frage beschäftigen, welche Kompetenzen und Persönlichkeiten die Organisation langfristig wirklich braucht, um wachsen und gedeihen zu können. Das Ziel: Eine Abkehr vom reaktiven „Hire & Pray“-Ansatz hin zu einem proaktiven datengestützten Recruiting, welches die langfristige Talentversorgung des Unternehmens sicherstellt. Eine solche vorausschauend-strategische Workforce-Planung geht weit über kurzfristige Besetzungen hinaus und stellt sicher, dass die richtigen Mitarbeitenden mit den passenden Fähigkeiten zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind.

Von der Panik zur Präzision: Wie datengesteuerte Rekrutierung langfristigen Erfolg bringt

Ein entscheidender Hebel ist dabei die Nutzung von Daten und KPIs. Während im Sales detailliert getrackt wird, wie effektiv Maßnahmen sind, fehlt diese Systematik im Recruiting oft. Um an ihren Aufgaben zu wachsen statt zu zerbrechen, müssen Recruiter:innen jedoch gezielt analysieren, welche Faktoren zu einer erfolgreichen Einstellung oder einer Fehleinstellung geführt haben. Sie können ihre Trefferquote erheblich steigern, indem sie vergangene Fehlentscheidungen analysieren, eigene Bias erkennen und daraus lernen.

Gleichzeitig müssen sie ein tiefgehendes Verständnis für die zukünftigen Anforderungen des Unternehmens entwickeln. Dazu gehört nicht nur die Bewertung von Skills und Erfahrungen, sondern auch die Berücksichtigung von Persönlichkeitsmerkmalen, Entwicklungspotenzialen und Karrierepfaden. Um Markttrends zu antizipieren und frühzeitig Talentpools aufzubauen, ist es für Recruiter:innen wichtiger denn je, eng mit Führungskräften und Kolleg:innen im Business Development und Marketing (Employer Branding) zusammenzuarbeiten. Das klingt zunächst nach noch mehr Arbeit. Tatsächlich entlastet ein solches Umdenken Recruiting-Teams massiv, weil es die kurzfristige Personal-Panik durch eine langfristige, fundierte Planung ersetzt. Und die mündet bestenfalls in smarten und tragfähigen Recruiting-Strategien.

Nämlich solchen, die auch ohne übermäßigen Druck jede Menge Diamanten erzeugen.

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Bias – oder Verzerrungen – sind unbewusste Denkmuster, die unsere Wahrnehmung und Entscheidungen beeinflussen können. Im Kontext von Personalentscheidungen können Bias dazu führen, dass Kandidat:innen nicht fair bewertet werden,Potenziale ungenutzt bleiben und wir im Zweifel die falsche Person einstellen. Welche Formen von Bias es gibt, wie sie sich auswirken und wie ihr sie vermeiden könnt, erfahrt ihr jetzt.

1. Confirmation Bias

Der Bestätigungsfehler tritt auf, wenn wir Informationen suchen, die unsere bereits bestehenden Eindrücke bestätigen. Zum Beispiel suchen wir im Bewerbungsgespräch gezielt nach Anzeichen, die unsere erste positive oder negative Einschätzung des Kandidaten oder der Kandidatin bestätigen.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

2. Halo Effect

Halo auch als „Heiligenschein“ bekannt. Beim Halo-Effekt strahlt dann auch tatsächlich ein einzelnes positives Merkmal (z. B. Selbstbewusstsein oder der tolle Firmennamen im CV) auf die Gesamtbewertung der Person aus. Dadurch erscheinen andere Eigenschaften ebenfalls positiver, unabhängig davon, ob sie wirklich vorhanden sind.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

3. Similarity Bias

Der wohl bekannteste Bias ist der Ähnlichkeitsbias. Dieser führt dazu, dass wir Menschen bevorzugen, die uns ähnlich sind, etwa was ihre Herkunft, Werte oder Interessen betrifft. Häufig wird dies als „kulturelle Passung“ bezeichnet, was jedoch unbewusste Diskriminierung begünstigen kann.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

4. Stereotyping

Stereotypisierung geschieht, wenn wir Einstellungsentscheidungen aufgrund äußerer Merkmale, wie z. B. Geschlecht, Herkunft oder Alter fällen. Unsere Urteile basieren häufig auf unbewussten Annahmen (Unconscious Bias) und nicht auf Fakten.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

5. Anchoring Bias

Der Ankerfehler bezieht sich darauf, dass erste Eindrücke oder initiale Antworten einen unverhältnismäßig großen Einfluss auf unsere Gesamtbewertung eines Kandidaten oder einer Kandidatin haben können.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

6. Attribution Error

Wenn wir dem Attributionsfehler erliegen, führen wir bestimmte Verhaltensweisen sofort auf die Persönlichkeit der Kandidat:innen statt auf äußere Umstände zurück. Ein Beispiel: „Er ist unorganisiert“ statt „Er hatte nicht genügend Zeit zur Vorbereitung.“

So könnt ihr den Bias aushebeln:

7. Recency Bias

Beim Recency Bias beeinflussen die letzten Eindrücke oder Antworten der Person vor uns unsere Wahrnehmung unverhältnismäßig stark. Früher Gesagtes blenden wir dabei oft aus.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

8. Overconfidence Bias

Der Überlegenheitsfehler entsteht, wenn wir uns zu sehr auf unsere Einschätzungsfähigkeit verlassen (“Ich erkenne eine:n gute:n Vertriebler:in sofort”) und zu schnelle Schlüsse ziehen.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

9. Horns Effect

Das Gegenstück zum Halo-Effekt ist der Horns-Effekt, bei dem ein negatives Merkmal das gesamte Urteil verzerrt. Ein kleiner Fehler unseres Gegenübers kann dazu führen, dass wir die Person insgesamt schlechter wahrnehmen.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

10. Availability Heuristic

Die Verfügbarkeitsheuristik beschreibt, dass wir uns mitunter übermäßig stark durch Erfahrungen oder Erinnerungen aus der jüngsten Vergangenheit beeinflussen lassen. Das können zum Beispiel Gespräche mit anderen Bewerber:innen sein, die gerade stattgefunden haben.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

11. Status-Quo Bias

Beim Status-Quo-Bias werden Kandidat:innen bevorzugt, die einem etablierten Muster entsprechen. Neue Ansätze oder unkonventionelle Profile werden oft weniger berücksichtigt.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

12. Survivorship Bias

Der Survivorship-Bias tritt auf, wenn wir den Fokus auf Eigenschaften legen, die erfolgreiche (ehemalige) Mitarbeitende hatten oder haben. Allzu schnell übersehen wir dabei das Potential anderer Eigenschaften und geben ungewöhnlichen oder unbekannten Profilen nicht die Chance, die sie verdienen.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

13. Loss Aversion

Die Verlustaversion beschreibt unsere Tendenz, uns lieber für den “sicheren Kandidaten” zu entscheiden, um Risiken zu vermeiden, auch wenn eine andere Kandidatin ggf. besser zur Kultur des Unternehmens passt.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

13+1. Social Desirability Bias (“Super Bias”)

Der Social Desirability Bias – auf Deutsch der Soziale Erwünschtheitseffekt – beschreibt die Tendenz von Kandidat:innen, Antworten oder Verhaltensweisen zu zeigen, die als sozial akzeptabel oder erwünscht gelten, anstatt authentisch zu sein. Besonders in Bewerbungsgesprächen oder Tests möchten Menschen oft den besten Eindruck hinterlassen und präsentieren sich daher so, wie sie glauben, dass es von ihnen erwartet wird. Dies kann zu verzerrten Beurteilungen führen, da die wahren Kompetenzen und Werte der Person verdeckt bleiben.

Beispiel: Ein:e Kandidat:in betont im Gespräch, wie wichtig Teamarbeit für sie sei, obwohl sie in der Realität lieber eigenständig arbeitet. Diese Aussage dient lediglich dazu, den Erwartungen der Interviewer:innen zu entsprechen.

Der Social Desirability Bias ist deshalb so mächtig, weil er andere Bias verstärken kann. Wenn ein:e Kandidat:in sich besonders sozial erwünscht verhält, könnten z.B. der Halo-Effekt oder der Anchoring Bias verstärkt werden. Ein stark selbstbewusst auftretender Kandidat könnte dadurch nicht nur positiv auffallen, sondern auch andere Kompetenzen überschätzt werden – obwohl er diese eventuell nur vortäuscht.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

Fazit

Bias sind ein natürlicher Teil unserer Entscheidungsprozesse. Doch sie können negative Konsequenzen für Unternehmen und Bewerber:innen haben. Mit bewusstem Handeln, standardisierten Prozessen, regelmäßigen Schulungen und der Nutzung KI-basierter Tools zur Persönlichkeitsanalyse können wir diesen Verzerrungen entgegenwirken und bessere Personalentscheidungen treffen. Ein erster Schritt ist, die oben genannten Bias zu erkennen. Dann heißt es Strategien entwickeln, um sie auszuschalten. Wenn menschliche und Künstliche Intelligenz dabei Seite an Seite agieren, können wir tolle Ergebnisse erzielen, die ideale Grundlage für faire Auswahlprozesse schaffen und so die richtigen Personen auf die richtigen Positionen bringen.

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Warum?

Die sogenannten „harten“ Fähigkeiten, die Unternehmen benötigen, ändern sich schneller als je zuvor. Die Expertenkenntnisse von heute sind morgen schon von gestern. Was bleibt, sind die vermeintlich „weichen“ Fähigkeiten und die Persönlichkeiten der Menschen. Je besser Unternehmen ihre Mitarbeitenden kennen, desto besser können sie einschätzen, in wen sie in Bezug auf berufliche und persönliche Entwicklung investieren sollten.

Bye Bye Bachelor

Aber ein Ingenieur muss sich immer noch mit physikalischen Prinzipien auskennen; ein Architekt muss die Materialeigenschaften kennen, wissen, wie man Zeichenprogramme verwendet und welche Vorschriften zu beachten sind. – Das stimmt. Fachwissen ist in einigen Berufen unerlässlich. In vielen Jobs zeichnet sich jedoch schon seit langem ein anderer Trend ab. Während deutsche HR-Abteilungen in ihren Stellenausschreibungen erstaunlich hartnäckig an Hochschulabschlüssen festhalten, haben Unternehmen in anderen Ländern diese längst abgeschafft. Laut einer im Harvard Business Review 2022 veröffentlichten Studie haben US-Unternehmen die Anforderung eines Hochschulabschlusses bei der Ausschreibung von hochqualifizierten Positionen, einschließlich Führungspositionen, um 31 Prozent reduziert.

Die britischen Niederlassungen von Ernst & Young kündigten bereits vor zehn Jahren an, dass ein Hochschulabschluss vollständig aus dem Jobprofil entfernt wird. Dies entspricht zahlreichen Studien, die kürzlich in einem sehr interessanten Artikel auf t3n aufgeführt wurden. Daraus geht klar hervor, dass Soft Skills in Zukunft viel wichtiger sein werden. Und das gilt übrigens auch für Ingenieure und Architekten. Schließlich sind auch sie in einem zunehmend komplexen Umfeld tätig, das ständigem Wandel unterworfen ist. In Projektarbeiten, die in multidisziplinären Teams durchgeführt werden. Und in Unternehmen, die unter dem zunehmenden Druck stehen, ihre Strukturen von Grund auf zu transformieren, während das Tagesgeschäft weiterlaufen muss.

Transformation braucht Persönlichkeit

Diese Unternehmen (und früher oder später wird es fast alle betreffen) benötigen Mitarbeitende, die bereit sind, sich mit ihnen weiterzuentwickeln. Es wird immer wichtiger, Menschen zur richtigen Zeit in die richtige Rolle im Unternehmen zu bringen, in der sie ihr volles Potenzial ausschöpfen und einbringen können. Bestimmte Charaktereigenschaften sind in diesem Zusammenhang sogar wichtiger als berufliche Qualifikationen oder ein formaler Abschluss.

Warum?

Weil Transformation bedeutet, dass die traditionelle Hierarchie zunehmend aufgelöst wird. Und mit ihr die Logik des Befehlshabers und des Befehlsempfängers. Das führt zu Konsequenzen:

1. Ohne Top-Down-Anweisungen wird die Interaktion zwischen Mitarbeitenden, die sich auf derselben Organisationsebene befinden, zum wichtigsten Steuerungselement im Unternehmen. Im Buch „Die Humanisierung der Organisation“ schreiben die Autoren in diesem Zusammenhang: „Das bringt allerlei Unannehmlichkeiten mit sich – Selbstdarstellung, Verweigerung einer Stellungnahme aus Lampenfieber, taktvoller Unsinnszustimmung, (…). Wer häufig fruchtlose Meetings ertragen muss, die weitgehend den Selbstdarstellungsbedürfnissen einiger Teilnehmer*innen dienen (…), kennt das Problem.“

2. In Strukturen, in denen Einzelpersonen mehr Verantwortung tragen und sich nicht bei jedem Konflikt mit einem Kollegen auf ihre Vorgesetzten berufen können, sind Konfliktfähigkeit und Selbstbeherrschung essenziell. Die Fähigkeit, andere für sich zu gewinnen und zwischen subjektiven Realitäten zu vermitteln, tritt an die Stelle von Bestrafung und Belohnung oder von Richtig und Falsch.

3. Die Freiheit, Dinge auf eigene Weise zu gestalten, bedeutet auch, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Das erfordert eine stabile Persönlichkeit und gleichzeitig das richtige Gespür für Situationen sowie die Fähigkeit, die richtigen Menschen ins Boot zu holen.

Die beste Grundlage, um diese neuen Bedingungen zu bewältigen, sind Mitarbeitende, die bestimmte Charaktereigenschaften (oder: die sie nicht haben – siehe übermäßige Neigung zur Selbstdarstellung) und damit bestimmte Soft Skills auf hohem Niveau besitzen. Zumindest aber ist Persönlichkeit ein guter Ausgangspunkt, um diese Fähigkeiten zu erwerben. Sebastian Klein schreibt im Magazin Neue Narrative (Ausgabe #19): „Menschen, die sich jeder Art von persönlicher Entwicklung verweigern und persönliche Verantwortung ablehnen, können in einer Organisation, die ihr Betriebssystem grundlegend verändert, keine führende Rolle spielen.“

Mehr Automatisierung – mehr Soft Skills

Ein Betriebssystem, das sich nicht nur im Hinblick auf die Anforderungen einer neuen Generation von Mitarbeitenden ändern muss, sondern auch im Hinblick auf die zunehmende Automatisierung. Viele Jobs werden sich verändern, weg von rein mechanischen Tätigkeiten hin zu vermittelnden, übersetzenden und erklärenden Arbeiten an der Schnittstelle zwischen Maschinen und interdisziplinären Teams. Persönlichkeit und Soft Skills werden die entscheidenden Faktoren in der Personalplanung und in der Gestaltung individueller Lern- und Entwicklungsprogramme sein.

Welche Charaktereigenschaften sind also die wichtigsten? Welche Soft Skills werden in Zukunft noch wichtiger? – Es gibt verschiedene Rankings dazu, wie z. B. LinkedIn’s Top Skills 2024, die ebenfalls klar zeigen, dass die vermeintlich weichen Faktoren an Bedeutung gewinnen.

Auch das Framework „Inner Development Goals“ ist einen Blick wert. Es hat aus der Frage, wie wir eine nachhaltige und lebenswerte Zukunft schaffen können, verschiedene Dimensionen abgeleitet und die wesentlichen Fähigkeiten und Einstellungen diesen zugeordnet.

Wenn man die verschiedenen Rankings und Frameworks nebeneinanderlegt, einschließlich der Modelle, die wir bei Zortify zur Analyse der Persönlichkeit von Mitarbeitenden und Bewerber*innen verwenden, ergibt sich ein sehr klares Bild davon, wohin die Reise geht, auch wenn sich die Nuancen je nach Organisation unterscheiden können.

Unsere Top 3 Persönlichkeitsmerkmale…

… und die entsprechenden Soft Skills sind:

1. Hohes Maß an Aufgeschlossenheit
Menschen mit einem hohen Maß an Offenheit sind im Allgemeinen neugierig, neigen dazu, den Status quo zu hinterfragen, und haben Freude daran, neue Ideen und Möglichkeiten zu erkunden.
Entsprechende Soft Skills: Zuhören, neue Themen erkunden, Initiative ergreifen

2. Moderate Verträglichkeit kombiniert mit moderatem Wettbewerbsstreben
Personen, die in der Skala Verträglichkeit – Wettbewerbsstreben moderat abschneiden, schwanken zwischen dem Nachgeben und Anpassen an die Bedürfnisse anderer Menschen und dem Beharren auf ihren eigenen Überzeugungen und Standpunkten.
Entsprechende Soft Skills: Empathie, Zuhören, Kommunikation

3. Hohe Anpassungsfähigkeit (Agility Mindset)
Agility Mindset ist eine von Zortify entwickelte Persönlichkeitsdimension. Ein hoher Wert ist durch Dynamik und Flexibilität sowie den starken Willen gekennzeichnet, den allgegenwärtigen Wandel aktiv zu gestalten und anzustoßen.
Entsprechende Soft Skills: Kreativität, Resilienz, Fähigkeit zur Priorisierung

Diese Fähigkeiten machten in der Vergangenheit bereits den Unterschied zwischen guten und herausragenden Unternehmen aus. Heute sind sie schlichtweg essenziell. Und sie werden auch morgen und übermorgen ein Muss für Organisationen sein. Es sind die Qualitäten und Fähigkeiten, die niemals vollständig automatisiert werden können. Gleichzeitig kann neue Technologie der Schlüssel sein, um diese bei Kandidaten und bestehenden Mitarbeitenden mit geringem Aufwand und ohne Vorurteile zu finden.

„Es ist nicht der Stärkste oder der Intelligenteste, der überlebt, sondern derjenige, der sich am besten an Veränderungen anpassen kann.“
(Charles Darwin)

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KI-Kompetenz

Der Einsatz von KI-Systemen wird den HR-Bereich revolutionieren. Auf den Einsatz von KI zu verzichten, ist keine Option mehr. Es geht nun darum, die notwendigen Fähigkeiten zu entwickeln, um die Technologie gezielt einsetzen zu können. HR-Profis müssen sich mit dem Wissen ausstatten, das sie benötigen, um KI-Tools effektiv zu nutzen, während sie gleichzeitig das unschätzbare menschliche Urteilsvermögen beibehalten, das Maschinen nicht ersetzen können.

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Die gute Nachricht ist, dass HR-Profis in Zukunft keine komplexen statistischen Formeln verstehen oder programmieren können müssen. Vielmehr geht es darum, HR-Kennzahlen zu verstehen und Datenvisualisierungen interpretieren zu können, einschließlich moderner Dashboards, die von KI unterstützt werden. Dieses grundlegende Verständnis ermöglicht es HR-Profis, datengetriebene Einblicke zu gewinnen, um reale Probleme zu lösen.

Was mit KI besser wird

Forschungsergebnisse zeigen, dass nur ein kleiner Prozentsatz der HR-Profis über fortgeschrittene KI-Kenntnisse verfügt. Doch diejenigen, die KI und Datenanalysen nutzen, berichten von positiven Effekten bei der Rekrutierung, Mitarbeiterbindung und in Entscheidungsprozessen.

Laut einer Studie von Gartner glauben 76 % der HR-Leiter, dass ihr Unternehmen hinter anderen im Geschäftserfolg zurückbleiben wird, wenn es in den nächsten 12 bis 24 Monaten keine KI-Lösungen implementiert.

HR-Profis brauchen ein grundlegendes Verständnis dafür, wie KI funktioniert und was die Technologie kann und was nicht. Sie sollten sich darauf konzentrieren, welche Vorteile die Technologie ihnen bringen kann und welche konkreten Anwendungsfälle es gibt. Dabei sollten sie immer die Unternehmensziele im Auge behalten. Was können sie mit Hilfe von KI besser, schneller und kostengünstiger tun, um diese Ziele zu erreichen?

HR als Change Management

Die Einführung von KI in der HR-Abteilung führt unweigerlich zu Veränderungen in Prozessen und möglicherweise auch in Rollen. Manchmal reicht es aus, ein KI-Tool in einen Workflow zu integrieren und damit einen sofortigen Nutzen zu erzielen. Oftmals ist es jedoch nicht so einfach, und ein Umdenken sowie eine Neugestaltung des gesamten Prozesses sind erforderlich. Dieser Wandel erfordert ein tiefes Verständnis dafür, wo menschliche Fähigkeiten KI ergänzen und dem menschlichen Urteilsvermögen, der Datenerhebung und den Handlungen einen Mehrwert hinzufügen.

Denn der Mensch wird auch in Zukunft unersetzlich bleiben. KI-Tools wurden entwickelt, um menschliche Fähigkeiten zu verbessern und können nützlich sein, um Aufgaben zu delegieren. Die Technologie wird in den meisten Tätigkeiten allgegenwärtig sein, anstatt sie vollständig zu ersetzen. KI-Systeme können oft bessere, schnellere und kostengünstigere Vorhersagen treffen als Menschen. Eine Vorhersage ist jedoch keine Entscheidung, sondern lediglich ein Bestandteil. Der eigentliche Wert liegt im menschlichen Urteilsvermögen – der Fähigkeit, Vorhersagen zu interpretieren, ethische Implikationen zu berücksichtigen und Entscheidungen zu treffen, die Maschinen nicht fällen können. HR-Profis müssen sich mit ethischen Dilemmata, Datenschutzbedenken und dem Bedarf an einem kontinuierlichen Lern- und Anpassungsprozess auseinandersetzen.

Je besser HR-Manager:innen die grundlegenden Funktionsweisen von KI-Systemen verstehen, desto besser können sie deren Einsatz argumentieren. Das erweiterte Grundverständnis umfasst dabei folgende Aspekte:

In Zukunft wird eine weitere Kernkompetenz nicht nur darin bestehen, KI-bezogene Änderungen an Aufgaben und Prozessen zu beherrschen, sondern diese auch der Belegschaft zu kommunizieren, Widerstände anzusprechen und Schulungen anzubieten.

Datenstorytelling wird auf Entscheidungsebene in Unternehmen immer wichtiger werden. HR-Profis, die dies beherrschen, können Entscheidungsträger beeinflussen, indem sie datengetriebene Erkenntnisse in einer überzeugenden Erzählung präsentieren, um beispielsweise zusätzliche Budgets für Recruiting und HR-Marketing durchzusetzen.

HR bleibt menschlich

Trotz des technischen Charakters der KI ist ihr Hauptziel im HR-Bereich, das menschliche Arbeitserlebnis und die Leistung zu verbessern. HR-Profis sollten daher immer einen menschzentrierten Ansatz verfolgen, wenn sie neue Tools einführen. Im Kern sollte es darum gehen, die Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu verstehen und KI-Lösungen zu entwickeln, die ihr Arbeitsleben verbessern und gleichzeitig die Produktivität und den Erfolg des Unternehmens als Ganzes steigern. Fähigkeiten in Methoden wie Design Thinking können dabei hilfreich sein.

Agil bleiben

Die Zukunft der HR-Arbeit liegt in der Kombination der besten Eigenschaften von KI und menschlichem Wissen. Sobald HR-Leiter:innen besser verstehen, was die Technologie leisten kann, können sie die potenziellen Anwendungsfälle und Vorteile bewerten und die Kraft der Technologie nutzen, um ihre Arbeit zu verbessern. Gleichzeitig können sie sicherstellen, dass menschliches Urteilsvermögen weiterhin im Mittelpunkt der HR-Entscheidungen steht. Ein Gleichgewicht zwischen KI und Menschen ist entscheidend, um effiziente, faire und menschzentrierte HR-Praktiken zu schaffen, die sich kontinuierlich an eine sich wandelnde Arbeitswelt anpassen können.

✅ KI-Kompetenz auf einen Blick:

👩‍🎓 Jetzt zertifizieren lassen.

Für Recruiter:innen, freiberufliche Coaches und Berater:innen, die ein umfassendes KI-Toolkit suchen, bietet Zortify ein Zertifizierungsprogramm an. Dies öffnet die Tür zu einer Welt von Assessments, die nicht nur die traditionellen Persönlichkeitsmerkmale messen, sondern auch kontraproduktive Verhaltensweisen und veränderliche psychologische Zustände, die für beruflichen und persönlichen Erfolg entscheidend sind.

Die nächsten Zertifizierungstermine:

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Wie KI Ihr HR-Budget retten kann

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Laut einer Studie von Glassdoor steigt die Anzahl der Bewerbungen im Januar, während gleichzeitig die Mitarbeitendenfluktuation zunimmt. Für HR bedeutet das, zwischen der Rekrutierung neuer Talente, einer wertschätzenden Verabschiedung und der Zufriedenheit der bestehenden Belegschaft zu jonglieren – oft mit begrenztem Budget. Wenn dann eine Position mit der falschen Person besetzt wird, kann es schnell eng werden. Da die meisten Unternehmen wahrscheinlich kein zusätzliches „Fehlbesetzungsbudget“ haben, sollten sie alles tun, um Fehlbesetzungen zu vermeiden. Immer mehr Unternehmen setzen KI-Systeme ein, um teure und ineffiziente Methoden wie Assessment- und Development-Center zu ersetzen. KI-basierte Mitarbeitendendiagnostik unterstützt HR dabei, die bestmögliche Arbeit zu leisten – und setzt gleichzeitig neue Maßstäbe in der Personalentwicklung.

Maßgeschneiderte HR-Arbeit: Dank KI günstiger denn je

KI-Systeme zu verstehen und zu nutzen kostet zunächst natürlich Geld. Aber das ist gut investiertes Geld. Mit der Hilfe von Künstlicher Intelligenz ist HR viel eher in der Lage, offene Positionen mit den richtigen Personen zu besetzen, und die Investition in Onboarding und Mitarbeiterentwicklung wird sich langfristig auszahlen.

Wie ist das möglich?

Der technologische Wandel macht erschwinglich, was bis vor Kurzem noch teuer war: präzise Vorhersagen darüber, wer zu einem Job passt und wer nicht. Je ausgereifter die Technologie wird, desto besser können HR-Expert:innen ihre Arbeit machen.

Vor allem aber machen sie Assessment- und Development-Center überflüssig. Diese erfordern im Durchschnitt fünf Tage Arbeit mehrerer HR-Manager:innen und kosten oft zehntausende Euro. Gleichzeitig zeigen die vielen Fehlbesetzungen und die steigende Wechselbereitschaft in der Belegschaft, dass sie nicht den gewünschten Erfolg bringen. KI-Systeme können das System ändern. Innerhalb von Minuten analysieren sie die Informationen, die HR benötigt, um Kandidat:innen vorab auszuwählen und das Risiko einer „Fehlbesetzung“ zu reduzieren.

Wie man die Rekrutierung von toxischen Mitarbeitenden vermeidet

Um die endgültige Entscheidung zu unterstützen, können KI-Systeme nicht nur die Persönlichkeitsprofile von Bewerber:innen analysieren, sondern auch deren potenzielle Eignung in Bezug auf ihre zukünftige Rolle im Team. Wie wichtig das ist, zeigt eine Harvard-Studie. Laut dieser Studie hat ein:e Top-Performer:in mit toxischen Verhaltensweisen einen schlechteren Einfluss auf die Gesamtleistung des Unternehmens als mehrere Mitarbeiter:innen, die nur durchschnittlich performen, aber gut als Team zusammenarbeiten.

Wer beim Begriff „toxischer Mitarbeiter:in“ an den offensichtlichen Tyrannen denkt, liegt falsch. Toxische Mitarbeiter:innen agieren geschickt und vergiften oft auf subtile Weise das Betriebsklima. Um dies zu vermeiden, müssen HR-Manager:innen in der Lage sein, Persönlichkeitsmerkmale bereits im Vorfeld (also vor der Rekrutierung) zu identifizieren, die in einem Lebenslauf oder Assessment-Center nicht sichtbar sind. Mithilfe dieser Daten können sie wahrscheinliche Verhaltensmuster erkennen und vorhersagen, wie sich diese auf die Leistung des Teams und des gesamten Unternehmens auswirken könnten.

Angesichts des immer komplexer werdenden Feldes der HR-Aufgaben und der Grenzen der menschlichen Analysefähigkeiten war es bisher unmöglich, diese Erwartung zu erfüllen. Mit dem Aufstieg der KI-Systeme ändert sich das. Datenunterstützte Persönlichkeitsanalysen werden sehr wahrscheinlich schnell zum neuen Standard in der Mitarbeitendenrekrutierung und -entwicklung und geben Unternehmen mehr Sicherheit in unsicheren Zeiten.

Risikominimierung mit KI

Apropos Unsicherheit: In seiner neuesten Ausgabe kommt das Magazin „brandeins“ zu dem Schluss, dass die langsame Digitalisierung in jedem vierten deutschen Unternehmen auf eine mangelnde Risikobereitschaft zurückzuführen ist. Auch hier kann KI einen Wandel im Denken auslösen: Durch die Beschleunigung von Prozessen und die Absicherung von Entscheidungen auf Basis von Daten können Unternehmen mutiger und flexibler agieren.

Diese beeindruckenden Zahlen sind ein Signal für risikoscheue Unternehmen, noch stärker in ihre Digitalisierung zu investieren, da neue Technologien die Risiken in wichtigen Bereichen des Unternehmensmanagements, wie etwa der HR-Arbeit, erheblich reduzieren können.

Fazit

Vorausgesetzt, Sie haben kein endloses „Fehlbesetzungsbudget“, wagen Sie die Investition in KI. Starten Sie niedrigschwellig, zum Beispiel mit SaaS- und Plattformlösungen. Denn eines ist klar: Externe Risiken werden in absehbarer Zeit nicht weniger werden, aber sie lassen sich mit KI viel besser handhaben. Unternehmen können KI-gestütztes Risikomanagement einsetzen und mit Hilfe von Daten neue Felder erkunden. Die beste Versicherung, die sie haben, sind die richtigen Mitarbeiter, die ihre Ziele, Werte und Kultur teilen.

Quellen:

– Why Wallet Wellness Should Be HR’s Top Priority in 2024 and How Employers Can Stretch Employee Paychecks

– Thriving in an age of continuous reinvention

– Measure Workforce Resilience for Better Business Outcomes

– The real cost of employee turnover and what you can do about it

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Das Thema „Quitting“ bewegt die HR-Welt. Menschen scheinen auf sehr unterschiedliche Weise zu kündigen. Manchmal ganz offiziell, immer häufiger intern, oft stillschweigend. Doch was sagt es über unser Arbeitsumfeld aus, wenn Menschen, die das tun, was von ihnen erwartet wird (nicht weniger, aber auch nicht mehr), als „Quitter“ bezeichnet werden?

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Gründer zeichnen sich durch Optimismus, Resilienz und Überzeugung von ihrer eigenen Selbstwirksamkeit aus. All diese Werte sind messbar und trainierbar. Warum ist das so?

Erfolgreiche Gründer verfügen über starke persönliche Ressourcen. Sie sind besonders optimistisch, resilient und gleichzeitig überzeugt von ihrer eigenen Wirksamkeit. Dieses unternehmerische Kapital kann gemessen und bei jeder Person trainiert werden.

Pflege des unternehmerischen Kapitals in unsicheren Zeiten

Etwa jeder Zehnte der Erwerbsbevölkerung in Deutschland ist selbstständig.[1] Krisen wie die aktuelle Corona-Pandemie treffen Selbstständige besonders hart, da sie das volle Risiko für ihre unternehmerischen Aktivitäten tragen. Doch auch schon vor Covid-19 galt: Wer heute in der volatilen Welt seine eigene Geschäftsidee verwirklichen möchte, braucht psychologisches „Kapital“, aus dem er oder sie in schwierigen Phasen schöpfen kann.

Gerade Selbstständige treffen oft riskante Entscheidungen, arbeiten in einem komplexen Geschäftsumfeld und müssen sich mit einer ungewissen Zukunft auseinandersetzen. Gleichzeitig verfolgen sie im besten Fall konsequent ihre Vision und motivieren auch ihre eigenen Mitarbeiter. Wie schaffen es erfolgreiche Gründer, all dies gleichzeitig zu bewältigen? Die Antwort: mit Hilfe ihres unternehmerischen Kapitals, das sie wie einen imaginären „Ressourcenrucksack“ auf den Schultern tragen. Dieses mentale Kapital lässt sich messen – und trainieren. Eine Analyse bietet einen wichtigen Ausgangspunkt, um bestehende Ressourcen sichtbar zu machen und sie zu erweitern.

Der Einfluss des unternehmerischen Kapitals auf den Unternehmenserfolg kann erklären, warum in Deutschland relativ wenige Menschen gründen, obwohl sich laut Global Entrepreneurship Monitor heute viele für qualifiziert genug halten und Chancen für den Aufbau eines eigenen Unternehmens sehen. Für die Unterstützung und Förderung von Innovationen und der Gründerszene ist daher auch die Entwicklung des unternehmerischen Kapitals eine wichtige Stellschraube.

Was umfasst das unternehmerische Kapital?

Unternehmerisches Kapital bildet den psychologischen Rahmen für ein erfolgreiches und zufriedenes Arbeitsleben. Es basiert auf dem Konzept des „psychologischen Kapitals“, das in der psychologischen Forschung zunehmend im Fokus steht, und umfasst bestimmte kognitive Ressourcen, aus denen eine Person schöpfen kann, um ihr eigenes Wohlbefinden zu beeinflussen.

Diese Ressourcen sind stabiler als Emotionen oder Stimmungen, aber gleichzeitig formbar und offen für Entwicklung. Ein hoher Ausdruck der interagierenden Ressourcen steht in Zusammenhang mit höherer Leistung, Arbeitszufriedenheit und psychischem Wohlbefinden. Umgekehrt zeigen Personen mit niedrigem psychologischem Kapital verstärkt zynisches Verhalten, Arbeitsstress und Angst.

Aktuelle Forschungen zeigen, dass erfolgreiche Gründer besonders überzeugt von ihrer eigenen Wirksamkeit, resilient und optimistisch sind – und das signifikant stärker als ihre eigenen Top-Manager. Diese drei Persönlichkeitsmerkmale bilden das unternehmerische Kapital jedes Menschen und haben in ihrem Zusammenspiel einen erheblichen Einfluss auf den beruflichen Erfolg und die Arbeitszufriedenheit.

Faktor 1: Selbstwirksamkeitsüberzeugungen

Ein sperriges Wort mit großer Wirkung. Es bezieht sich auf das Vertrauen in sich selbst und die eigenen Fähigkeiten, Aufgaben erfolgreich zu meistern. Menschen mit einem hohen Maß an Selbstwirksamkeit setzen sich ambitionierte Ziele und können ihre eigene Motivation kontrollieren. Auch in schwierigen Situationen stecken sie nicht den Kopf in den Sand, sondern versuchen, diese bestmöglich zu meistern. Studien zeigen, dass das Meistern herausfordernder Erfahrungen und soziale Überzeugungsarbeit die Entwicklung der eigenen Selbstwirksamkeitsüberzeugung fördern.

Erfolgreiche Gründer sind von ihrer eigenen Wirksamkeit überzeugt.

Wir wissen aus unserem Alltag, dass die tatsächliche Kompetenz und das Selbstvertrauen eines Menschen nicht immer übereinstimmen. Es gibt genug Menschen, die sich für weniger fähig halten, als sie tatsächlich sind – und umgekehrt. Sowohl für Gründer als auch für Mitarbeiter ist das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten immer eine wichtige Ressource. Es hilft nicht nur in turbulenten Zeiten, sondern auch bei der Führung eines Teams oder der Präsentation der eigenen Ideen.

Faktor 2: Persönliche Resilienz

Stellen wir uns die folgende Situation vor: Eine Pandemie breitet sich weltweit aus und die Investoren steigen aus. Ein Worst-Case-Szenario. Unerwartete Ereignisse gehören aber nicht nur zum Aufbau eines Unternehmens in Pandemiezeiten. Eine Existenzgründung ist in der Regel immer mit einem hohen Maß an Risiko und Unsicherheit verbunden – Scheitern und Entscheidungen mit schlechtem Ausgang gehören oft dazu. Darüber hinaus steigt die Verantwortung, je größer ein Start-up wird. Wie gehen erfolgreiche Gründerinnen und Gründer mit solchen Herausforderungen um?

Erfolgreiche Gründer zeigen ein hohes Maß an Widerstandsfähigkeit und gehen mit unerwarteten Ereignissen gelassen um.

Erfolgreiche Gründer weisen ein hohes Maß an Resilienz auf: Sie akzeptieren die Realität, wie sie ist, neigen zum Improvisieren, gehen Risiken ein und stellen sich Herausforderungen mit Offenheit. Wer resilient ist, steht nach Rückschlägen und Misserfolgen schneller wieder auf, bewältigt Konflikte besser und geht gelassener mit Ungewissheiten um. Stolpersteine? Sie werfen resiliente Menschen viel seltener aus der Bahn. Und wenn sie doch einmal scheitern, kommen sie schnell wieder auf die Beine und erholen sich oft auf einem noch höheren Niveau ihres persönlichen Selbst. Menschen mit hoher Resilienz konzentrieren sich entweder auf ihre verfügbaren Ressourcen, auf die potenziellen Risiken oder auf den Prozess selbst und richten ihre Strategie auf das bestmögliche Ergebnis aus.

Faktor 3: Optimistische Haltung

Erfolgreiche Gründer zeigen ein starkes Grundvertrauen in eine positive Zukunft. Sie sehen und nutzen Chancen, bevor andere dies tun, und betreten damit oft „fehleranfälliges“ Neuland. Optimisten neigen jedoch dazu, sich Fehler leichter zu verzeihen und auch angesichts großer Unsicherheit Chancen zu erkennen. Anstatt sich von möglichen Rückschlägen einschüchtern zu lassen, glauben sie an den Erfolg ihrer Pläne.

Looking on the Bright Side – erfolgreiche Gründer sind besonders optimistisch.

Wie genau „tickt“ ein Optimist? Die Forschung zeigt, dass sie positive Ereignisse mit persönlichen und dauerhaften Ursachen erklären. Im Gegensatz dazu führen sie negative Ereignisse auf äußere, vorübergehende und situationsbedingte Ursachen zurück. Die Welt wird als ein Ort wahrgenommen, an dem einem regelmäßig gute Dinge widerfahren.

Wie lässt sich das unternehmerische Kapital messen?

Zortify hat einen wissenschaftlich fundierten Test entwickelt, der mithilfe künstlicher Intelligenz das unternehmerische Kapital einer Person bewertet. Der Algorithmus analysiert Persönlichkeitsmerkmale basierend auf Antworten zu Selbstbewertungsfragen und frei formulierten Texten.

Das Besondere an der KI-basierten Textanalyse ist, dass sie nicht-manipulierbare Ergebnisse in die Bewertung einbezieht und so eine hohe Validität der Testergebnisse gewährleistet. Während die Subjektivität der Gutachter*innen nicht vollständig ausgeschlossen werden kann, ermöglicht der Einsatz von KI-Technologie objektive und präzise Ergebnisse, um das eigene Potenzial zu erkennen und zu nutzen.

„Die Selbstwahrnehmung ist der wichtigste Eckpfeiler der emotionalen Intelligenz“. Daniel Goleman

Was bringt die Analyse?

Das Wissen um die individuellen Ausprägungen des unternehmerischen Kapitals liefert eine wichtige Reflexionsgrundlage und erweitert die Handlungsoptionen für eine geführte Persönlichkeitsentwicklung. Die Testergebnisse können genutzt werden, um klar definierte Themen in einem Coaching zu erarbeiten. Bisherige Untersuchungen haben gezeigt, dass bereits ein- bis dreistündige hochkonzentrierte Mikrointerventionen nicht nur zu einer deutlichen Verbesserung der eigenen mentalen Ressourcen führen. Sondern auch zu einer Steigerung der Leistung am eigenen Arbeitsplatz.

Nicht nur für Selbstständige und Gründer ist es wichtig, in ihr unternehmerisches Kapital zu investieren. Die Analyse bietet eine gute Grundlage für Weiterbildungsangebote oder Entscheidungen über finanzielle Unterstützung. So können beispielsweise Studenten mit hohem unternehmerischem Kapital und starkem Interesse am Unternehmertum herausgefiltert und mit einem maßgeschneiderten Bildungsprogramm unterstützt werden.

Durch die Förderung des unternehmerischen Kapitals kann die Personalentwicklung auch dazu beitragen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter* widerstandsfähiger werden, optimistischer in die Zukunft blicken und selbstbewusster nach alternativen Lösungen in einem unbeständigen Arbeitsumfeld suchen. Ein transparenter, unterstützender Führungsstil hat einen Einfluss auf das psychologische Kapital der Mitarbeiter. Und dieses wiederum entscheidet darüber, ob Mitarbeiter ein Unternehmen schnell verlassen oder langfristig motiviert bleiben.

Ob Gründer, Manager oder Angestellter – das eigene unternehmerische Kapital zu erkennen und zu fördern, hilft den Menschen, ihre eigenen Ziele zu erreichen und gibt ihnen die Möglichkeit, sich leichter anzupassen, Schwierigkeiten zu überwinden und ihr psychisches Wohlbefinden zu stärken.

[1] Quelle: Statistisches Bundesamt Deutschland (Mikrozensus 2018)

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Natural Language Processing (NLP), oder Verarbeitung natürlicher Sprache, ist ein Forschungsgebiet, das sich auf die Analyse und Synthese menschlicher Sprache konzentriert. NLP ist ein faszinierendes und sich schnell entwickelndes Feld mit einer breiten Palette von Anwendungen, von Chatbots und virtuellen Assistenten bis hin zu Sentiment-Analyse und maschineller Übersetzung. In diesem Leitfaden für Einsteiger in die NLP geben wir einen Überblick darüber, was NLP ist, wie es funktioniert und welche gängigen Anwendungen es gibt.

Was ist NLP?

NLP ist ein Zweig der künstlichen Intelligenz, der sich auf die Verarbeitung menschlicher Sprache konzentriert. Das Ziel von NLP ist es, Computern zu ermöglichen, menschliche Sprache auf eine natürliche und intuitive Weise zu verstehen, zu interpretieren und zu generieren. NLP umfasst eine Vielzahl von Techniken, einschließlich maschinellem Lernen, Deep Learning und statistischer Analyse.

Im Kern wendet NLP rechnerische Algorithmen auf Sprachdaten an, um Bedeutung und Erkenntnisse aus diesen Daten zu extrahieren. Diese Algorithmen sind darauf ausgelegt, die Art und Weise zu simulieren, wie Menschen Sprache verarbeiten, indem sie die Sprache in ihre Bestandteile zerlegen und die Beziehungen zwischen diesen Teilen analysieren.

Wie funktioniert NLP? 

NLP-Algorithmen verwenden verschiedene Techniken, um menschliche Sprache zu analysieren und zu verstehen. Diese Techniken umfassen das Verständnis natürlicher Sprache, bei dem es um die Analyse menschlicher Sprache geht, um Bedeutung und Kontext zu extrahieren, sowie die Generierung natürlicher Sprache, bei der es um die Erstellung menschenähnlicher Sprache durch Computer geht.

Verständnis NLP

Das Verständnis NLP beinhaltet die Analyse von Textdaten, um Bedeutung und Kontext zu extrahieren. Dabei kommen eine Vielzahl von Techniken zum Einsatz, darunter: 

– Tokenisierung: Zerlegen von Text in einzelne Wörter, Phrasen oder andere sinnvolle Einheiten. 
– Part-of-Speech-Tagging: Zuweisen von Wortarten zu einzelnen Wörtern (z. B. Nomen, Verb, Adjektiv). 
– Erkennung benannter Entitäten: Identifizieren und Klassifizieren von im Text erwähnten Entitäten (z. B. Personen, Orte, Organisationen). 
– Abhängigkeitsanalyse: Analyse der Beziehungen zwischen Wörtern in einem Satz, um das Subjekt, das Objekt und andere Komponenten zu identifizieren. 
– Sentiment-Analyse: Analyse des emotionalen Tons des Textes.
– Themenmodellierung: Identifizierung der zugrunde liegenden Themen oder Motive in einem Dokument oder einer Dokumentensammlung.

Generierung von NLP

Die Generierung natürlicher Sprache beinhaltet die Erstellung menschenähnlicher Sprache durch Computer. Dies kann für eine Vielzahl von Anwendungen genutzt werden, darunter Chatbots, virtuelle Assistenten und automatisierte Berichtserstellung. Die Generierung natürlicher Sprache umfasst eine Reihe von Techniken, darunter: 

– Textplanung: Bestimmen des Inhalts und der Struktur des generierten Textes. 
– Satzplanung: Generierung einzelner Sätze basierend auf dem Inhalt und der Struktur, die in der Textplanungsphase festgelegt wurden.
– Oberflächenrealisierung: Umwandlung des Satzplans in tatsächlichen Text.

Anwendungen von NLP 

NLP hat eine breite Palette von Anwendungen in verschiedenen Bereichen, darunter Chatbots, virtuelle Assistenten, Sentiment-Analyse und maschinelle Übersetzung.

Chatbots und virtuelle Assistenten 

Eine der häufigsten Anwendungen von NLP sind Chatbots und virtuelle Assistenten. Chatbots und virtuelle Assistenten verwenden NLP-Algorithmen, um Benutzereingaben auf natürliche und intuitive Weise zu verstehen und darauf zu reagieren. Dies macht sie für eine Vielzahl von Anwendungen nützlich, darunter Kundenservice, persönliche Assistenten und mehr.

Sentiment-Analyse 

Die Sentiment-Analyse ist eine weitere gängige Anwendung von NLP. Sie umfasst die Analyse von Textdaten, um den emotionalen Ton des Textes zu bestimmen. Dies kann für eine Vielzahl von Anwendungen nützlich sein, darunter Marktforschung, Analyse sozialer Medien und Kundenfeedback-Analyse.

Maschinelle Übersetzung 

NLP wird auch in der maschinellen Übersetzung eingesetzt, bei der es um die Übersetzung von Texten von einer Sprache in eine andere geht. NLP-Algorithmen werden verwendet, um den Text in einer Sprache zu analysieren und zu verstehen und dann den entsprechenden Text in einer anderen Sprache zu generieren.

Fazit 

Die Verarbeitung natürlicher Sprache (NLP) ist ein faszinierendes und sich schnell entwickelndes Feld mit einer breiten Palette von Anwendungen. Von Chatbots und virtuellen Assistenten bis hin zu Sentiment-Analyse und maschineller Übersetzung revolutioniert NLP die Art und Weise, wie wir mit Computern und miteinander interagieren. Indem man die Grundlagen von NLP versteht, kann man ein besseres Verständnis für dieses spannende Feld und die vielen Möglichkeiten, wie es die Welt verändert, gewinnen.

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