2025 heißt für Unternehmen weniger disruptive Veränderungen, mehr evolutionäres Wachstum. Mit Blick auf die gesellschaftliche Gesamtsituation, insbesondere mit dem Erstarken des Populismus, steigt der Druck nicht nur wirtschaftlich, sondern auch im Zwischenmenschlichen. Hier müssen Unternehmen verstärkt hinsehen. Es ist wichtiger denn je, Schlüsselpositionen mit Menschen zu besetzen, die den steigenden Anforderungen sowohl fachlich als auch menschlich gewachsen sind. KI kann dabei helfen.

1. Resiliente und selbstwirksame Midlevel-Leader aufbauen

Viele Menschen starten potenziell überlastet ins neue Jahr. Laut einer Gartner-Umfrage fühlen sich drei Viertel der HR-Manager:innen durch die wachsende Bandbreite ihrer Aufgaben überfordert. Besonders der Aufbau und die Entwicklung des mittleren Managements bleiben oft auf der Strecke. Dabei sind gerade die „Midlevel Leader“ zentrale Akteure, um notwendige Neuerungen anzustoßen, zu kommunizieren und Mitarbeitende mitzunehmen.

2025 sollten Unternehmen den Fokus verstärkt auf die Entwicklung von Führungskompetenzen legen. KI-Technologien können hierbei unterstützen, indem sie spezifische Eigenschaften wie unternehmerisches Denken, Resilienz oder Optimismus bei Mitarbeitenden analysieren und daraus gezielte Lern- und Entwicklungsprogramme ableiten.

2. Investition in HR Tech, die langfristig wirkt

Mehr als die Hälfte der HR-Verantwortlichen gibt an, dass die derzeitigen Technologien weder heutigen noch zukünftigen Anforderungen gerecht werden. Dabei sollte der Fokus nicht nur auf Effizienz liegen, sondern darauf, HR-Mitarbeitende bei ihrer Entwicklung zu unterstützen.

Ein Umdenken ist erforderlich: Investitionen in smarte Technologien sollten darauf abzielen, die transformative Rolle von HR zu stärken. Der Gartner-Hype-Zyklus zeigt, dass Technologien verschiedene Phasen durchlaufen, bevor sie produktiv genutzt werden können.

Ein realistischer Umgang mit diesen Phasen hilft, Erwartungen zu managen und nachhaltige Lösungen zu entwickeln.

Gartner Hype-Zyklus

Aktuell befinden sich viele Unternehmen noch zwischen Phase 2 und 3. Die Erwartungen an KI-gestützte Tools sind sowohl positiv als auch negativ hoch. Gleichzeitig wird zunehmend erkannt, dass KI allein keine umfassende Lösung bietet. Während dies für einige enttäuschend sein mag, stellt es für HR-Mitarbeitende, deren Aufgabe es ist, menschliche Potenziale zu erkennen und zu fördern, eine Chance dar. Sie können das „Tal der Enttäuschungen“ überspringen und direkt den „Pfad der Erleuchtung“ beschreiten.

Ganz ohne die Unterstützung von zahlenorientierten Stakeholdern geht es aber nicht. Investor:innen und Entscheider:innen müssen bereit sein, nicht nur auf Zeit- und Kosteneinsparungen zu setzen, sondern auch gezielt in transformative Technologien sowie in Lern- und Entwicklungsprogramme für HR-Mitarbeitende zu investieren.

3. Kulturwandel von unten – mit Change-Influencer:innen

Neuerungen, die top-down verordnet werden, stoßen häufig auf Widerstand und tragen zur „Change Fatigue“ (Veränderungsmüdigkeit) bei. Nach disruptiven Veränderungen ist es wichtig, Zeit für eine evolutionäre Stabilisierung zu geben. Neues muss “sich (…) restabilisieren, seinen Überraschungswert verlieren (…), normalisieren”, wie es der Soziologe Armin Nassehi mit Blick auf gelingende gesellschaftliche Veränderungsprozesse formuliert hat.

Im Unternehmenskontext können sogenannte „Change-Influencer:innen“ helfen, Veränderungen zu fördern. Diese Mitarbeitenden mit starkem Peer-Netzwerk treiben Neuerungen voran. KI-gestützte Tools können dabei helfen, sie zu finden.

In dem Zusammenhang kann ich das ada Fellowship Programm wärmstens empfehlen

Auch kleine, leicht umsetzbare Technologien („Tech-Nuggets“) können den Wandel erleichtern und neue Arbeitsweisen etablieren. (Wir hätten da welche )

4. KI-Kompetenzen sind Pflicht – und Soft Skills nicht nur Kür

Ab 2025 verpflichtet der EU AI Act Unternehmen, sicherzustellen, dass Mitarbeitende, die KI-Systeme nutzen, über die notwendigen Kompetenzen verfügen. Je stärker Technologie Einzug z.B. in die Personalarbeit hält, desto stärker wird die HR-Abteilung von anderen Disziplinen im Unternehmen, wie Datenschutz, IT, Legal, Betriebsräte oder Einkauf abhängig. Gerade die ersten drei werden zukünftig noch stärker involviert sein, um Folgerisiken von KI abzuschätzen. Unternehmen sind daher gefordert, ihre Prozesse neu zu gestalten und sich zu überlegen, wie sie KI-Tools einführen, sodass diese dann auch wirklich businesskritische Aufgaben übernehmen können. Bestenfalls haben sie einen Anbieter, der sie dabei unterstützt und sicherstellt, dass die Systeme im Einklang mit der EU-Regelung genutzt werden.

Neben technischem Wissen bleibt es zudem essenziell, Soft Skills zu fördern. Je stärker Technologie unseren Alltag prägt, desto wichtiger wird die Reflexion über den eigenen Umgang damit. Welche Verhaltensweisen wollen wir beibehalten? Welche ablegen? Und, welche neuen etablieren?

5. Fachkräftemangel: Mitarbeitende stärken statt 4 Tage-Woche

Der Fachkräftemangel ist real. Allein im Handwerk fehlen aktuell 113.000 Fachkräfte. Dennoch sind Unternehmen keine reinen Wunscherfüller. Die 4-Tage-Woche ist meiner Einschätzung nach auch in 2025 für die meisten Unternehmen nicht umsetzbar. Stattdessen müssen sie sich mehr darauf konzentrieren, wie sie es mit den vorhandenen Arbeitskräften schaffen, wirklich etwas zu bewegen, ohne sie auszubrennen. Hier ist auch ein Blick in die Psychologie wichtig, insbesondere auf Eigenschaften wie Resilienz, Optimismus und Selbstwirksamkeit. Diese können mit KI gemessen werden.

Zudem brauchen wir ein gemeinsames Verständnis, dass Arbeit nicht immer Freude bedeutet, sondern auch Entwicklung und Überwindung von Herausforderungen. Konflikte sind dabei unvermeidbar. Entscheidend ist, wie diese ausgetragen werden – ob Menschen auch in schwierigen Phasen wertschätzend und konstruktiv miteinander umgehen. Es gibt weder „die perfekte Organisation“ noch „den perfekten Mitarbeitenden“. Die Anerkennung von Gegensätzlichkeit und Gleichzeitigkeit innerhalb von Organisationen und Individuen ist meinem Empfinden nach von zentraler Bedeutung.

Idealerweise berücksichtigen auch die eingesetzten Tools diese Komplexität. Statt Menschen vorschnell in Schubladen zu sortieren, sollten sie darauf abzielen, alle Facetten einer Persönlichkeit differenziert zu betrachten und daraus passende Rollen sowie Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeitende abzuleiten.

Fazit

Es wird ein anspruchsvolles Jahr, aber ich bin dennoch optimistisch. Denn trotz des äußeren Drucks haben Unternehmen viele Themen in ihrem Einflussbereich, z. B. welche Menschen sie einstellen und befördern, wie sie zusammenarbeiten wollen, wie sie ihre Mitarbeiter:innen unterstützen und wie sie die knappe „Ressource“ Mensch richtig einsetzen können. Die Integration von KI-Technologie bietet dabei enorme Chancen, erfordert jedoch ein Umdenken und Lernen auf allen Ebenen – von der Entwicklung von Führungskräften über die Förderung von Soft Skills bis hin zur Gestaltung einer wertschätzenden, fördernden wie fordernden Unternehmenskultur. Entscheidend ist, dass Unternehmen jetzt nicht nur auf Effizienz setzen, sondern auf eine nachhaltige Entwicklung, auf Transformationskompetenz, sodass Menschen sich immer wieder an neue, herausfordernde Situationen anpassen und Technologie dabei sinnvoll nutzen können.

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Dezember 2024 – oder in neuer Zeitrechnung: 2 n.GPT, also zwei Jahre nach dem Go-Live der ersten Version von Chat GPT. „Schreibe einen Text für den 60. Geburtstag meiner Tante Hannelore in Reimform“ oder „Erstelle eine Gliederung für ein Whitepaper zum Einfluss Generativer KI auf die Gewinnung von Fachkräften“ – der KI-Chatbot von Open AI ist seit November 2022 für viele Menschen Sparringspartner und Kollege geworden, und aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. Noch lange nicht perfekt, aber immer da, wenn es schnell gehen muss oder die Panik vor dem weißen Blatt kickt. Auch wir haben ChatGPT im vergangenen Jahr wieder intensiv genutzt, etwa für Social Media Posts.

Auch nicht immer perfekt, wie sich zeigt. 😉 

Die besten Posts waren am Ende doch die, die aus uns selbst heraus entstanden. Prompt aus dem Herzen ins Netzwerk quasi.

Hyperfokus und Hyperteam – KI sei dank

Dezember 2024 – das heißt auch sechs Jahre Zortify. Und zwei Jahre konsequenter Fokus auf das, was unserer Einschätzung nach den größten Impact auf moderne Personalarbeit hat: KI-basierte HR Diagnostik. Unser Ziel war und ist klar: Ein nie dagewesenes Niveau bei der richtigen Besetzung von Stellen zu erreichen. Heißt: weniger Fehlbesetzungen, produktivere Teams und die richtigen Menschen in Führungspositionen. Darauf haben wir alle unsere Aktivitäten ausgerichtet.

Für uns intern ein echter Change mit allen dafür nötigen Schritten, positiven wie schmerzhaften. Mitarbeitende gingen, neue kamen. Auch dank unserer eigenen Technologie, die eine fundierte Persönlichkeitsdiagnostik und damit objektivere Einblicke hinter die Fassade ermöglicht, haben wir ein Team aufgebaut, wie wir es uns besser nicht wünschen können. Und wir wachsen weiter. Habt ihr 2025 Lust euch beruflich zu verändern? – Dann meldet euch gerne, besonders wenn ihr Lust auf Sales habt!

Die helle Seite der KI-Macht

Dezember 2024 – für viele Unternehmen gilt noch immer die alte Zeitrechnung: 2022 v. GPT. Zwar ist die Nutzung von KI in Unternehmen dieses Jahr weiter angestiegen. Es sind aber nach wie vor vor allem große Konzerne, die die neuen Möglichkeiten für sich nutzen.

Der häufigste Grund für die Nicht-Nutzung ist fehlendes Wissen. Mit Blick auf eine flächendeckende Nutzung von KI in der Wirtschaft stehen wir noch am Anfang.

Anders sieht es aus, wenn wir uns insbesondere die Sozialen Medien angucken. Hier sind Fake News und Deep Fakes mittlerweile so verbreitet, dass sie drohen, demokratische Systeme ins Wanken zu bringen. Hier zeigt sich, wie mächtig KI-Technologie ist, wenn auch leider in ihrer dunkelsten Form.

Aber auch auf der hellen Seite der Macht sehen wir, was möglich ist.

Everyone wants these five colleagues* in 2024 (*or: this one AI)

Dominierte im Jahr 1 n. GPT (2023) die Frage, welche Jobs durch KI wegfallen werden, setzte sich im nun endenden Jahr 2 n. GPT langsam die Erkenntnis durch, dass KI den Menschen in vielen Bereichen keinesfalls ersetzen wird; ihn sogar wichtiger macht als je zuvor. Denn gute Arbeit heißt immer auch Zusammenarbeit – mit anderen Menschen und in Teams mit unterschiedlichsten Persönlichkeiten. Gute Arbeit ist inklusiv, sie schließt niemanden aufgrund bestimmter Körper- oder Herkunftsmerkmale aus. Gute Arbeit basiert auf objektiver Analyse, ohne dem einzelnen Menschen seine Individualität abzusprechen. Wenn KI in 2025 (oder: 3 n. GPT) weiter voranschreitet – und das wird sie mit Sicherheit – ist der Mensch gefragt wie nie.

Inwiefern?

Warum das menschliche Element wichtig ist

1. KI macht menschliche Kompetenz zwingend erforderlich

Failing forward – das „Sich-Voranscheitern“ – ist in Zeiten immer kürzerer Innovationszyklen zur Notwendigkeit geworden. Da wir nicht wissen können, was in zwei, geschweige denn in fünf Jahren sein wird, welche Technologien, welche neue Zeitrechnung es geben wird, sind wir stärker als je zuvor gefordert, zu lernen, während wir die neuen Möglichkeiten erkunden. Bestenfalls haben wir Menschen an unserer Seite, die schon drei Schritte weiter sind und uns vor Fehlern bewahren, die sie selbst schon gemacht oder durch die Entwicklung entsprechender Modelle antizipiert haben, und aus denen sie smarte Lösungen für unser Weiterkommen bereitstellen.

Für unsere Kunden und Partner sind wir als Zortify diese Vordenker:innen, Begleiter:innen und Stoßdämpfer. Wir vermitteln die wesentlichen Kompetenzen im Umgang mit unserer KI-Technologie, sodass Unternehmen sich auf ihre individuellen Prozesse und Herausforderungen konzentrieren können.

Was bisher freiwillig erfolgte, wird im neuen Jahr übrigens zur gesetzlichen Anforderung: Der EU AI Act verlangt ab kommendem Februar, dass Beschäftigte, die mit Künstlicher Intelligenz arbeiten, über ein ausreichendes Maß an KI-Kompetenz verfügen müssen. Mit unserem Zertifizierungsprogramm sind wir also schon mittendrin in der neuen Zeitrechnung, sodass unsere Kund:innen bequem auf den fahrenden Zug aufspringen und sich entspannt in die Zukunft mitnehmen lassen können.

2. Kultur entwickeln bleibt Menschensache

Auch 2024 hat gezeigt: Kultur first, KI second. Denn eine Technologie ist am Ende nur so gut wie die Kultur, auf die sie trifft. Wie wir als Menschen miteinander umgehen bestimmt am Ende auch, wie wir KI einsetzen. Wer kulturell noch in den 1960ern hängt, dem wird die Technologie allein wenig nützen. Denn sie allein ebnet nicht den Weg in eine erfolgreiche unternehmerische Zukunft. Wie für alle anderen Entwicklungen im Zuge der Digitalisierung gilt auch für den Einsatz von KI: Ein schlechter Prozess wird durch KI nicht besser; ein toxisches Arbeitsklima lässt sich nicht allein durch Technologie auflösen.

Ein wertschätzender Umgang miteinander ist und bleibt ein zentraler Wert moderner Unternehmenskultur. Für mich persönlich zeigt sich dieser unter anderem in kleinen, alltäglichen Dingen, wie zum Beispiel auch als CEO selbst einzuspringen, wenn kurzfristig niemand verfügbar ist – sei es, um Essen für eine Zertifizierung zu organisieren oder andere Aufgaben zu übernehmen, die auf den ersten Blick trivial erscheinen mögen.

Gleichzeitig war es mir gerade mit Blick auf unsere Neuausrichtung und die damit einhergehenden Veränderungen seit 2023 wichtig, die Leistungen unseres Teams sichtbar zu machen und zu feiern. Ein gutes Beispiel hierfür war unser Zortify Connect Day in diesem Jahr: eine Veranstaltung, die nicht nur unsere Kunden in den Mittelpunkt stellte, sondern auch unserem Team zeigte, wie zufrieden unsere Kunden mit uns sind – so sehr, dass sie bereit waren, vor anderen Teilnehmenden offen über ihre positiven Erfahrungen mit Zortify zu sprechen. Dieses Feedback hat uns als Team motiviert und war gleichzeitig ein Ausdruck großer Wertschätzung für das, was jede:r Einzelne leistet.

Auch im Jahr 2025 wird es einen CONNECT-Tag geben. Die Vorregistrierung hat bereits begonnen. 

3. Leadership braucht menschliches Gespür, Klarheit – und freie Kalenderzeit

Gute Führung bleibt menschlich, davon bin ich überzeugt. Leadership, wie ich es mir vorstelle und selbst versuche zu leben, heißt einzuschätzen, wann ein Team eine klare Richtung, Unterstützung oder Sparring von der Führungskraft benötigt, und wann es wichtig ist, Verantwortung an die Teammitglieder abzugeben und ihnen Ownership zu übertragen. Dieses Gespür lässt sich nicht mit Technologie abbilden. Gleichwohl kann KI-basierte Diagnostik dabei helfen, Mitarbeitende zu finden und zu fördern, die dieses Gespür mitbringen.

2024 hat zudem (erneut) gezeigt, wie wichtig es ist, den Fokus auf die richtigen Dinge zu legen. Nie habe ich so oft „Nein“ gesagt wie im ausklingenden Jahr. Diese Entscheidungen haben nicht immer Begeisterung ausgelöst. Sie waren jedoch notwendig, um sicherzustellen, dass wir uns auf Aktivitäten konzentrieren, die unsere Kunden und uns als Unternehmen voranbringen.

Aktiv zuzuhören bleibt dabei aus meiner Sicht die Leadership-Kompetenz Nummer eins. KI kann dabei unterstützen, indem sie zum Beispiel sozial erwünschtes Verhalten als solches identifiziert und Einblicke über den ersten Eindruck und das Offensichtliche hinaus ermöglicht. Sie ersetzt aber nicht die offene Tür und das offene Ohr von Führungskräften. Ich persönlich habe mir im vergangenen Jahr bewusst mehr Zeit für Feedback- und Review-Gespräche genommen und in unsere Unternehmenskultur investiert. 

Ein Beispiel dafür war die Einführung von „Freier Kalenderzeit“ an Office-Tagen, um Raum für spontane Gespräche, Ad-hoc-Ideen oder einfach den persönlichen Austausch zu schaffen. Dabei habe ich mich auch bewusst der Kritik meines Teams gestellt, um zuzuhören und daraus zu lernen. Mein Ziel ist es, mich kontinuierlich in meiner Rolle zu verbessern und so auch eine Vorbildfunktion einzunehmen.

Fazit 

Künstliche Intelligenz hat unser Leben und unsere Arbeit in 2024 maßgeblich geprägt. 2025 werden absehbar noch mehr Menschen und Unternehmen die Chancen nutzen, die diese faszinierende Technologie ihnen bietet. Gleichzeitig bleibt gute Zusammenarbeit zutiefst menschlich. Um die richtigen Personen für Schlüsselpositionen auszuwählen, ist eine hoch kompetente HR-Abteilung gefragt – kompetent in der Ansprache passender Kandidat:innen und Kanäle, kompetent bei der Auswahl und Förderung von bestehenden Mitarbeitenden und ihrer nächsten Karriereschritte und kompetent im Umgang mit KI und den Daten, die sie liefert. Denn KI-Systeme, die Bias und sozial erwünschtes Verhalten bei der Bewertung von Talenten identifizieren und filtern, sind für HR ein massiver Kompetenzverstärker. Mit ihrer Unterstützung kann HR Fehlbesetzungen in kritischen Positionen abwenden und so die Voraussetzungen schaffen, um Zusammenarbeit in Organisationen maximal freudvoll, produktiv und effizient zu gestalten.

Unsere HR-Abteilung hat – auch dank unserer KI-Diagnostik – in 2024 alles richtig gemacht. Mit diesem wunderbaren Team im Rücken verabschiede ich mich voller Dankbarkeit in ein paar entspannte Weihnachtstage. Und blicke mit Vorfreude auf die neuen Verbindungen zwischen Menschen und Organisationen, die wir in 2025 mit Zortify schaffen werden.

Happy Holidays! 

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Bias – oder Verzerrungen – sind unbewusste Denkmuster, die unsere Wahrnehmung und Entscheidungen beeinflussen können. Im Kontext von Personalentscheidungen können Bias dazu führen, dass Kandidat:innen nicht fair bewertet werden,Potenziale ungenutzt bleiben und wir im Zweifel die falsche Person einstellen. Welche Formen von Bias es gibt, wie sie sich auswirken und wie ihr sie vermeiden könnt, erfahrt ihr jetzt.

1. Confirmation Bias

Der Bestätigungsfehler tritt auf, wenn wir Informationen suchen, die unsere bereits bestehenden Eindrücke bestätigen. Zum Beispiel suchen wir im Bewerbungsgespräch gezielt nach Anzeichen, die unsere erste positive oder negative Einschätzung des Kandidaten oder der Kandidatin bestätigen.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

2. Halo Effect

Halo auch als „Heiligenschein“ bekannt. Beim Halo-Effekt strahlt dann auch tatsächlich ein einzelnes positives Merkmal (z. B. Selbstbewusstsein oder der tolle Firmennamen im CV) auf die Gesamtbewertung der Person aus. Dadurch erscheinen andere Eigenschaften ebenfalls positiver, unabhängig davon, ob sie wirklich vorhanden sind.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

3. Similarity Bias

Der wohl bekannteste Bias ist der Ähnlichkeitsbias. Dieser führt dazu, dass wir Menschen bevorzugen, die uns ähnlich sind, etwa was ihre Herkunft, Werte oder Interessen betrifft. Häufig wird dies als „kulturelle Passung“ bezeichnet, was jedoch unbewusste Diskriminierung begünstigen kann.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

4. Stereotyping

Stereotypisierung geschieht, wenn wir Einstellungsentscheidungen aufgrund äußerer Merkmale, wie z. B. Geschlecht, Herkunft oder Alter fällen. Unsere Urteile basieren häufig auf unbewussten Annahmen (Unconscious Bias) und nicht auf Fakten.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

5. Anchoring Bias

Der Ankerfehler bezieht sich darauf, dass erste Eindrücke oder initiale Antworten einen unverhältnismäßig großen Einfluss auf unsere Gesamtbewertung eines Kandidaten oder einer Kandidatin haben können.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

6. Attribution Error

Wenn wir dem Attributionsfehler erliegen, führen wir bestimmte Verhaltensweisen sofort auf die Persönlichkeit der Kandidat:innen statt auf äußere Umstände zurück. Ein Beispiel: „Er ist unorganisiert“ statt „Er hatte nicht genügend Zeit zur Vorbereitung.“

So könnt ihr den Bias aushebeln:

7. Recency Bias

Beim Recency Bias beeinflussen die letzten Eindrücke oder Antworten der Person vor uns unsere Wahrnehmung unverhältnismäßig stark. Früher Gesagtes blenden wir dabei oft aus.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

8. Overconfidence Bias

Der Überlegenheitsfehler entsteht, wenn wir uns zu sehr auf unsere Einschätzungsfähigkeit verlassen (“Ich erkenne eine:n gute:n Vertriebler:in sofort”) und zu schnelle Schlüsse ziehen.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

9. Horns Effect

Das Gegenstück zum Halo-Effekt ist der Horns-Effekt, bei dem ein negatives Merkmal das gesamte Urteil verzerrt. Ein kleiner Fehler unseres Gegenübers kann dazu führen, dass wir die Person insgesamt schlechter wahrnehmen.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

10. Availability Heuristic

Die Verfügbarkeitsheuristik beschreibt, dass wir uns mitunter übermäßig stark durch Erfahrungen oder Erinnerungen aus der jüngsten Vergangenheit beeinflussen lassen. Das können zum Beispiel Gespräche mit anderen Bewerber:innen sein, die gerade stattgefunden haben.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

11. Status-Quo Bias

Beim Status-Quo-Bias werden Kandidat:innen bevorzugt, die einem etablierten Muster entsprechen. Neue Ansätze oder unkonventionelle Profile werden oft weniger berücksichtigt.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

12. Survivorship Bias

Der Survivorship-Bias tritt auf, wenn wir den Fokus auf Eigenschaften legen, die erfolgreiche (ehemalige) Mitarbeitende hatten oder haben. Allzu schnell übersehen wir dabei das Potential anderer Eigenschaften und geben ungewöhnlichen oder unbekannten Profilen nicht die Chance, die sie verdienen.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

13. Loss Aversion

Die Verlustaversion beschreibt unsere Tendenz, uns lieber für den “sicheren Kandidaten” zu entscheiden, um Risiken zu vermeiden, auch wenn eine andere Kandidatin ggf. besser zur Kultur des Unternehmens passt.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

13+1. Social Desirability Bias (“Super Bias”)

Der Social Desirability Bias – auf Deutsch der Soziale Erwünschtheitseffekt – beschreibt die Tendenz von Kandidat:innen, Antworten oder Verhaltensweisen zu zeigen, die als sozial akzeptabel oder erwünscht gelten, anstatt authentisch zu sein. Besonders in Bewerbungsgesprächen oder Tests möchten Menschen oft den besten Eindruck hinterlassen und präsentieren sich daher so, wie sie glauben, dass es von ihnen erwartet wird. Dies kann zu verzerrten Beurteilungen führen, da die wahren Kompetenzen und Werte der Person verdeckt bleiben.

Beispiel: Ein:e Kandidat:in betont im Gespräch, wie wichtig Teamarbeit für sie sei, obwohl sie in der Realität lieber eigenständig arbeitet. Diese Aussage dient lediglich dazu, den Erwartungen der Interviewer:innen zu entsprechen.

Der Social Desirability Bias ist deshalb so mächtig, weil er andere Bias verstärken kann. Wenn ein:e Kandidat:in sich besonders sozial erwünscht verhält, könnten z.B. der Halo-Effekt oder der Anchoring Bias verstärkt werden. Ein stark selbstbewusst auftretender Kandidat könnte dadurch nicht nur positiv auffallen, sondern auch andere Kompetenzen überschätzt werden – obwohl er diese eventuell nur vortäuscht.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

Fazit

Bias sind ein natürlicher Teil unserer Entscheidungsprozesse. Doch sie können negative Konsequenzen für Unternehmen und Bewerber:innen haben. Mit bewusstem Handeln, standardisierten Prozessen, regelmäßigen Schulungen und der Nutzung KI-basierter Tools zur Persönlichkeitsanalyse können wir diesen Verzerrungen entgegenwirken und bessere Personalentscheidungen treffen. Ein erster Schritt ist, die oben genannten Bias zu erkennen. Dann heißt es Strategien entwickeln, um sie auszuschalten. Wenn menschliche und Künstliche Intelligenz dabei Seite an Seite agieren, können wir tolle Ergebnisse erzielen, die ideale Grundlage für faire Auswahlprozesse schaffen und so die richtigen Personen auf die richtigen Positionen bringen.

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Ich denke, Organisationen müssen sich drei Dinge bewusst machen.

Wie kann KI-Technologie hier positive Veränderungen bewirken?

Um Organisationen zu verändern und um sie attraktiver für viele Fachkräfte zu machen (Side Note: Durch die Schaffung geeigneter Bedingungen für Eltern und vor allem Mütter könnten sofort 840.000 offene Stellen besetzt werden) müssen sich Struktur und Kultur in vielen Unternehmen gleichermaßen verändern. Formale Hierarchien abzuschaffen ist keine Lösung. Viel wichtiger ist es, Positionen mit Führungsverantwortung mit den richtigen Personen zu besetzen. Mit Persönlichkeiten, die ihre Macht (im Sinne von Einfluss auf Handeln, Denken und Entwicklungsmöglichkeiten anderer Organisationsmitglieder) zum Wohle der Menschen und der Organisation einsetzen. Die empathisch führen sowie Orientierung und Sicherheit geben, statt Mikromanagement zu betreiben und Druck aufzubauen.

Strukturen sind darauf ausgelegt, sich selbst zu erhalten. Sie zu verändern heißt, formale und informelle Regeln, Prozesse und Kommunikationswege zu verändern. Es reicht also nicht zu sagen „Wir setzen auf Diversität und Chancengleichheit bei der Auswahl von Bewerber:innen“. Es braucht ein Betriebssystem dahinter, das entsprechende Abläufe festlegt, um mehr Diversität und Chancengleichheit zu erreichen. Das können Quotenregelungen sein, Regelungen zur Führung in Teilzeit, ein teilannonymisierter Bewerbungsprozess oder neue Verfahren zur Auswahl von Talenten.

Das Betriebssystem umbauen

KI-Technologie kann dabei helfen, Strukturen zu verändern. Sie kann Prozesse so verändern, dass menschliche Sozialisierung und damit einhergehende Vorurteile sichtbar werden und bei Entscheidungsprozessen weniger zum Tragen kommen. Sie kann Machtmissbrauch durch informelle oder formelle Hierarchien weniger wahrscheinlich machen, indem sie Entscheidungen durch Daten absichert und einer objektiven Bewertung zugänglich macht. KI kann dazu beitragen, stereotype Stellenzuschreibungen (Frauen arbeiten in Marketing und HR, Männer in IT und in der Geschäftsleitung) aufzubrechen. Sie kann Verhaltenserwartungen (Stefan oder Christian werden Führungskraft und nicht Claudia) mit Hilfe von Daten auflösen. Sie kann in Organisationskulturen, die sich „auf Augenhöhe“ wähnen, tief liegende Vorurteile und Mechanismen, die zu Diskriminierung oder anderem schädigenden Verhalten führen, besprechbar und damit veränderbar machen.

Fazit

Mit einem Workshop zu Unconscious Bias und der Regenbogenflagge im LinkedIn-Profil ist es lange nicht getan. Organisationen, denen Chancengleichheit, Vielfalt und damit Fachkräftesicherung wirklich wichtig sind und die wirklich den Anspruch haben, aus dem gesamten vorhandenen Talentepool zu schöpfen, müssen in die Tiefe der Organisation hineinhorchen und ihr Betriebssystem einer kritischen Überprüfung unterziehen. KI kann als Sensor wirken und strukturelle Missstände sichtbar machen. Gleichzeitig gibt sie Unternehmen die Chance, ihre Regeln, Prozesse und Kommunikationswege fair, transparent und – dieses Mal wirklich – auf Augenhöhe zu gestalten.

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1. Mach dir bewusst, dass KI keine Entscheidungen treffen kann.

Die Frage, ob eine KI über die berufliche Zukunft einer Person entscheiden kann, erübrigt sich, wenn wir erkennen, dass die Technologie nicht eigenständig Entscheidungen treffen kann. Sie kann uns jedoch glauben lassen, dass sie es kann. Am Ende greift die KI auf kodifizierte menschliche Entscheidungen zurück, um eine Handlung (Entscheidung) durchzuführen. Anders ausgedrückt: Was der Mensch nicht hineingibt, kann die Maschine nicht ausgeben. Oder wie es die Autoren von „Power and Prediction“ formulieren: „Niemand hat jemals aufgrund eines Roboters seinen Job verloren. Man verlor den Job aufgrund der Art und Weise, wie jemand einen Roboter programmiert hat.“ Wenn wir uns dessen bewusst sind, können wir einen (selbst-)bewussten und verantwortungsvollen Umgang mit KI entwickeln.

2. Mach das ‚Warum und Wofür‘ zum Ausgangspunkt für den Einsatz von KI.

Bevor Organisationen in die Nutzung neuer Technologien stürzen, sollten sie sich fragen, welche spezifischen Probleme sie mit KI lösen möchten. Es macht wenig Sinn, riesige Datenmengen zu sammeln und zu analysieren, wenn die Ziele und der Nutzen nicht klar sind. Diese Überlegungen sollten sich in erster Linie an den Bedürfnissen der Menschen orientieren, die in irgendeiner Weise mit dem Unternehmen verbunden sind, und gleichzeitig das Kosten-Nutzen-Verhältnis berücksichtigen. Im Hinblick auf KI-gestützte Persönlichkeitstools können sich Unternehmen fragen:

3. Arbeite an deiner Kultur im Umgang mit KI.

Algorithmen sind oft so komplex, dass selbst Entwickler sie nicht immer vollständig verstehen können. Um die Technologie so zu nutzen, dass sie sowohl den Mitarbeitern als auch der gesamten Organisation zugutekommt, müssen Unternehmen verstärkt an ihrer Kultur arbeiten – genauer gesagt an einer Kultur, die den ethischen und verantwortungsvollen Einsatz von Technologie fördert. Leitfragen könnten sein:

Es sollte ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein, bestehende Denkmuster, Verhaltensweisen und unbewusste Vorurteile kontinuierlich zu reflektieren. Mitarbeiter brauchen Zeit und geschützte Räume, um sich selbst und anderen kritische Fragen stellen zu können. Offene Formate, an denen alle Mitarbeitenden teilnehmen können, sollten regelmäßig speziell zum Thema „Umgang mit KI“ angeboten werden. So können Wissen und Erfahrungen geteilt und blinde Flecken im Umgang mit KI und Daten frühzeitig erkannt werden.

4. Lerne, gute von schlechten Daten zu unterscheiden.

Die Art der Daten, die wir zum Training von KI-Systemen verwenden, ist entscheidend. Wenn wir voreingenommene oder vorurteilsbehaftete Daten verwenden, liefert die Maschine Ergebnisse, die stereotype Zuschreibungen und Diskriminierungen weiter verstärken. Wir brauchen daher verpflichtende Qualitätskriterien für Trainingsdaten. Antworten auf die folgenden Fragen, unter anderem, bieten Orientierung:

Es gibt noch viele weitere Fragen.

5. Sei divers.

Vielfalt ist in Zeiten der KI wichtiger denn je. Ein diverses Team bringt unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven in die Diskussion über den ethischen Einsatz von KI-Systemen ein. Dies trägt nicht nur zur Verbesserung der Entscheidungsqualität bei, sondern auch dazu, unbewusste Vorurteile zu erkennen und zu reduzieren.

6. Schau realistisch auf die Rolle der KI im Entscheidungsprozess.

Ein angstfreier und konstruktiver Umgang mit KI-Technologie setzt voraus, dass solche Analysetools nur ein Faktor von mehreren im Entscheidungsprozess sind. Sie dienen als zusätzliche Informationsquelle, die es beispielsweise Personalverantwortlichen erleichtert, eine finale Entscheidung für oder gegen einen Bewerber zu treffen. Es sollte allen klar sein, dass KI-Prognosen niemals perfekt sind. KI-basierte Analysen basieren auf empirischen Daten und wissenschaftlichen Prinzipien, aber nicht mehr. Bei KI-gestützten Persönlichkeitsanalysen, wie wir sie bei Zortify entwickeln, liegt die Fehlerquote realistisch zwischen zwei und fünf Prozent. Wenn wir uns dessen bewusst sind, können wir damit umgehen und gemeinsam mit den Mitarbeitenden, die die Technologie nutzen, geeignete Verhaltensweisen für den Einsatz von KI in Organisationen entwickeln.

7. Prozesse transparent machen (nicht Datensätze).

Gerade bei Persönlichkeitsanalysen müssen nicht nur HR-Verantwortliche verstehen, wie die KI zu ihren Ergebnissen kommt, sondern auch die Betroffenen, wie zum Beispiel Bewerber. Das Stichwort lautet hier „Erklärbare KI“. Doch wie können Unternehmen etwas so Komplexes erklären, das zudem wertvolle Informationen, beispielsweise für Wettbewerber, enthält? Es bleibt ungewiss, welchen Nutzen Bewerber aus dem Zugang zu Rohdaten oder komplexen Gleichungen ziehen könnten, da diese oft schwer verständlich sind und allein nicht ausreichen, um Vorurteile im richtigen Kontext zu erkennen.

Der U.S. Association of Computing Machinery hat einen pragmatischen Ansatz entwickelt. Sie fordert, dass Institutionen, die algorithmische Entscheidungsfindung nutzen, den zugrunde liegenden Prozess des Algorithmus und die daraus resultierenden Entscheidungen in nicht-technischer Sprache erklären können. Ziel ist es daher nicht, technische Details im Detail offenzulegen, sondern die Transparenz in zwei Bereichen zu verbessern: den Prozessen und den Ergebnissen. Dazu brauchen Menschen ein tiefes Verständnis dafür, wie KI zu ihren Ergebnissen kommt (als Beispiel lohnt ein Blick auf unser Zortify-Zertifizierungsprogramm).

Die ethische Gestaltung von Prozessen im Umgang mit KI beginnt lange bevor die KI tatsächlich zum Einsatz kommt. Überlegen Sie sich, wann und wen Sie intern in den Prozess einbeziehen müssen – vom Datenschutzbeauftragten über das Beschaffungsteam bis hin zum Betriebsrat. (Ein entsprechendes „Onboarding-Paket“ von Zortify ist in Arbeit. Wenn Sie unseren Newsletter noch nicht abonniert haben, wäre jetzt ein guter Zeitpunkt, bald mehr zu erfahren ).

8. Schaffe passende Teamrollen.

KI-Technologie ist zu wichtig, um sie nur einer kleinen Gruppe von „IT-Nerds“ zu überlassen. Stattdessen sollte eine offene Diskussion über den verantwortungsvollen Einsatz von Algorithmen und Daten in der gesamten Belegschaft angestoßen werden. Dazu braucht es Menschen an der Schnittstelle von IT, Fachabteilungen, HR und Unternehmenskultur, die diese Diskussionen aktiv vorantreiben und Fortschritte dokumentieren. Positionen wie „KI-Ethiker“ oder „Human-Robot-Relations-Manager“ sind keine abstrakten Figuren einer fernen Zukunft, sondern werden bereits heute nachgefragt.

9. Erlaube dir gesunde Zweifel: an der KI und an dir selbst.

So wie wir der Maschine nicht blind vertrauen sollten, sollten wir uns selbst auch nicht blind vertrauen. Menschen machen Fehler, tragen Vorurteile in sich, sind manchmal schlecht gelaunt oder übermütig und treffen nicht immer weise Entscheidungen. Dennoch können wir uns erlauben, auf unsere Instinkte und Intuition zu hören.

KI-Systeme können uns helfen, uns nicht von ersten Eindrücken blenden zu lassen. Sie können etablierte Verfahren, wie Assessment-Center, objektiver und gerechter machen. Vor allem aber können sie diese schneller und kostengünstiger gestalten und so Freiräume schaffen, um uns selbst ständig zu reflektieren und in tiefen Austausch mit anderen (z.B. Bewerbern) zu treten, damit wir letztlich die beste Entscheidung treffen können.

10. Seid ehrlich zu euch selbst: Was kann KI besser?

In der Diskussion über Künstliche Intelligenz werden oft die potenziellen Risiken betont. Ohne diese zu ignorieren, sollten Unternehmen bewusst den Fokus verschieben und sich fragen, wann sie zuletzt eine ausführliche Diskussion über menschliche Vorurteile und die Subjektivität von Einstellungsentscheidungen geführt haben.

Fakt ist: KI-Systeme können einige Aufgaben besser erledigen als Menschen. Im Bereich der Rekrutierung und Mitarbeiterentwicklung kann die Technologie entscheidungsrelevante Informationen schneller analysieren, als es ein gesamtes Team je könnte. Sie deckt Aspekte auf, die dem menschlichen Auge selbst beim zweiten Blick entgehen, und trägt so zu besseren Entscheidungen bei – besser für Bewerber, besser für HR-Verantwortliche, besser für die gesamte Organisation. Dadurch kann sie einen wertvollen Beitrag zur Talentfindung leisten und Unternehmen fit machen, um den komplexen Herausforderungen unserer Zeit gerecht zu werden.

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Wie viel Transparenz ist gut für Menschen und Unternehmen? – In Zeiten der künstlichen Intelligenz ist die Frage nach Transparenz wieder in den Fokus gerückt. Während wir uns langsam daran gewöhnt hatten, uns als „gläserne Menschen“ durch die analoge und digitale Welt zu bewegen, erhält die Frage, wie transparent Menschen und Prozesse sein dürfen, sollten und müssen, durch den verstärkten Einsatz von KI eine neue Relevanz. Denn KI-Systeme sind in der Lage, Entscheidungen zu beeinflussen, die weitreichende Konsequenzen haben. Beispielsweise für den Erfolg von Unternehmen, aber auch für das Arbeitsleben vieler Menschen.

Transparenz = Fortschritt

In den letzten Jahren galt zunehmende Transparenz in Unternehmen als Zeichen des Fortschritts. Viele Unternehmen haben erkannt, dass es keinen Sinn ergibt, in Silos zu agieren und dass es angesichts immer komplexerer Herausforderungen klüger ist, Wissen zu teilen und bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten. Die klassische Hierarchiepyramide genießt keinen guten Ruf mehr. Gerade viele junge Talente wünschen sich ein Arbeitsumfeld auf Augenhöhe und die Möglichkeit, mitzugestalten, statt nur auszuführen.

In modernen Organisationen gibt es dynamische Rollen statt festgelegter Positionen, Gehälter und Urlaubstage sind teilweise offen einsehbar oder im Team verhandelbar. Manche Organisationen wagen auch Transparenz in Bereichen, die früher klar vom Arbeitskontext getrennt waren, wie körperliche und mentale Gesundheit. So existieren beispielsweise Codes, Tools und Prozesse, wenn der Kollege aufgrund einer Panikattacke nicht zum Meeting erscheinen kann oder die Kollegin mit Menstruationsbeschwerden nicht voll leistungsfähig ist.

Der verletzliche Leader

Auch auf Führungsebene wächst das Bewusstsein dafür, wie wichtig Transparenz ist, um Teams zu motivieren, Vertrauen aufzubauen und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte, die sich als fehlbar zeigen, nehmen ihren Kolleg:innen auch die Angst vor Fehlern und schaffen so ein Umfeld, in dem Neues ausprobiert werden kann. Durch den offenen Umgang mit Fehlentscheidungen und Rückschlägen reduzieren sie die Wahrscheinlichkeit, dass diese wiederholt werden. Idealerweise agieren sie als Mentor:innen, lassen ihre Mitarbeitenden an ihrem Lern- und Entwicklungsprozess teilhaben und agieren somit als Vorbilder und Orientierungspunkte für ihr Team. Wer New Leadership konsequent lebt, versteht sich nicht als Lösungsanbieter:in sondern in erster Linie als Zuhörender und Netzwerkender mit dem Anspruch, die richtigen Persönlichkeiten zur richtigen Zeit miteinander zu verbinden und sie in die passenden Positionen im Unternehmen zu bringen.

Mit KI wirklich verstehen, was los ist

Genau hier kommt künstliche Intelligenz ins Spiel und mit ihr ein neues Level an möglicher Transparenz in Organisationen. Denn KI-Systeme ermöglichen ein tiefes Verständnis der Menschen, die mit der Organisation verbunden sind. Sei es als Bewerber:in oder Mitarbeitende – ihr Verhalten, ihre Motivationen und Emotionen.

Bei Zortify nutzen wir NLP-Tools (Natural Language Processing) und können damit ein Maß an aktivem Zuhören erreichen, das nur sehr wenige Menschen beherrschen. Statt nur auf Lebensläufe oder Jobtitel zu schauen, setzen wir auf offene Fragen und lassen die KI tief zuhören. Sie verarbeitet nicht nur das Gesagte, sondern erkennt auch, was wirklich gemeint ist. Und das kann sie in großem Maßstab. So kann sie die menschliche Intelligenz signifikant stärken und unterstützen, anstatt sie zu ersetzen. Konkret hilft sie Menschen, die über den nächsten Karriereschritt anderer entscheiden, bessere Entscheidungen zu treffen und die Qualität ihrer Arbeit erheblich zu verbessern.

Transparent machen, was uns transparent macht

KI, die natürliche Sprache nutzt, um die Persönlichkeit von Kandidat:innen zu identifizieren, analysiert deren unternehmerisches Kapital. Und kann auch erkennen, ob eine Person zu toxischem Verhalten neigt, wodurch ein beispielloses Maß an Transparenz in Organisationen entsteht. Dies hilft Unternehmen, Menschen zu finden, die perfekt zu ihnen passen. Teure Fehlbesetzungen werden vermieden; Teamgeist und Innovationskraft werden verbessert.

Ein Blick auf die Zahlen:

Auch Bewerber:innen profitieren davon, da sie eher eine Position finden, die zu ihrer Persönlichkeit passt, in einem Unternehmen, das ihre Werte teilt.

Allerdings ist auch klar, dass dieses Maß an Transparenz hohe Anforderungen an den ethischen Umgang mit den Systemen stellt, die sie erzeugen, also an die KI. Man könnte auch sagen, dass eine Technologie, die Menschen zunehmend transparent macht, selbst sehr transparent sein muss: Wie kommt sie zu ihren Schlussfolgerungen? Auf welche Daten stützt sie ihre Analysen? Bis zu welchem Punkt können wir die Empfehlungen der Technologie nachvollziehen und wo beginnt der intransparente Teil? Was bedeutet dies wiederum für menschliche Entscheidungen?

Menschen und KI Hand in Hand

Wir sind der Meinung, dass der Mensch bei lebensverändernden Entscheidungen immer das letzte Glied in der Kette sein muss. Wir sehen eine Zukunft, in der menschliche und künstliche Intelligenz Hand in Hand arbeiten, wobei der Mensch das letzte Wort hat. Ein ethischer Umgang mit transparenten Informationen beginnt mit der Frage „wofür?“. Der Einsatz von KI darf niemals Selbstzweck sein, sondern muss einem klaren Ziel dienen. Idealerweise soll er dazu beitragen, das (Arbeits-)Leben aller Beteiligten zum Besseren zu verändern.

Im Detail:

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Eine gute Führungskraft – ist das etwas, das man ist, oder etwas, das man wird? – Ich würde es so sagen: Man ist eine, wenn man bereit ist, eine zu werden. Mit anderen Worten, Führung erfordert die Bereitschaft zur Entwicklung. Führen bedeutet immer auch, lernen zu führen. Es ist ein fortlaufender Prozess, der nie abgeschlossen ist, besonders in der schnelllebigen Welt, in der wir leben.

Ich halte drei Bereiche für wichtig, in denen Führungskräfte sich kontinuierlich schulen sollten:

Diese Bereiche bauen nicht unbedingt aufeinander auf. Vielmehr bewege ich mich ständig zwischen ihnen hin und her, mal mehr in dem einen, mal mehr in dem anderen.

Führung beginnt bei mir selbst

Beginnen wir mit dem ersten Bereich, meinem eigenen aktuellen Zustand. Der Umgang damit wird meist dann dringlicher, wenn es nicht gut läuft. Wenn ich zum Beispiel merke, dass ich immer wieder in bestimmte unproduktive Verhaltensweisen zurückfalle. Kürzlich wurde ein sehr interessanter Artikel in der DIE ZEIT veröffentlicht. Er beschäftigt sich mit der Frage, ob und wie man seine eigene Persönlichkeit oder bestimmte Eigenschaften verändern kann. Der Autor bezieht sich dabei auf Erkenntnisse aus der Psychotherapieforschung und somit auf vier wesentliche Schritte zur Veränderung seiner selbst:

Der rote Faden in diesem Bereich ist die Selbstreflexion. Sich selbst zu kennen und zu führen, ist der Ausgangspunkt, um andere gut zu führen.

Der Versuchung des linearen Denkens widerstehen

Der zweite Bereich umfasst meinen eigenen Entwicklungsprozess als Führungskraft im Sinne von „Leadership by Doing“. Genau wie die persönliche Entwicklung ist auch dieser Prozess fortlaufend. Es geht darum, immer wieder bewusst „die Führung zu übernehmen“, wenn die Situation es erfordert. Und davor und danach mit einer fragenden und neugierigen Haltung in der Organisation und der Außenwelt unterwegs zu sein:

Dafür ist es hilfreich, meine Perspektive immer wieder zu erweitern, in neuen Kontexten unterwegs zu sein, mich mit Menschen zu umgeben, die ganz andere Dinge tun als ich oder das Unternehmen, für das ich arbeite.

Ich trainiere mich auch darin, Trends und Muster zu erkennen, und achte darauf, nicht zu schnell in einfache Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu denken. Denn die Welt ist komplex. Und die Flut an Informationen und Daten macht es manchmal nicht einfacher. Was hilft, ist eine systemische Denkweise, die es ermöglicht, das Zusammenspiel unterschiedlicher Dynamiken zu erkennen und der Versuchung zu widerstehen, zu linear zu denken (X ist die Ursache für Y und das war’s). Dazu gehört die Bereitschaft, mich in diesem System neu auszurichten (was weitermachen, was anfangen, was aufhören), das System und meine Rolle darin von außen zu betrachten und nach neuen Wegen zu suchen, es zum Laufen zu bringen.

Menschen- und Datenkompetenz

Das wiederum erfordert, dass ich offen für Veränderungen bleibe. Aber auch, diejenigen mitzunehmen, die einen völlig anderen Mindset haben als ich. Für mich persönlich ist Letzteres eine der herausforderndsten Aufgaben in der Führung: Mich aktiv nicht nur mit denen auseinanderzusetzen, die mir ähnlich sind. Sondern auch und vor allem mit Mitarbeitenden, die ganz anders denken und arbeiten und ganz andere Herausforderungen haben als ich. Gute, unvoreingenommene Daten, die mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz generiert werden, können dabei helfen. Das erfordert jedoch eine weitere wichtige Führungskompetenz: Datenkompetenz. Also die Fähigkeit, sich analytisch und kritisch mit Daten auseinanderzusetzen und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Zum Beispiel in Bezug auf das individuelle Potenzial und die Entwicklung meiner Mitarbeitenden. Damit sind wir bei der dritten Sphäre: „eigentliche Führung“ im Sinne meiner Führungsrolle im direkten Zusammenspiel mit den Menschen in der Organisation.

Führen und führen lassen

Ich frage mich immer wieder, wann ich in meiner Führungsrolle aktiv die Führung übernehmen sollte und wann es besser ist, andere führen zu lassen. Für mich ist das der Kern moderner Führung. In der Führung nicht auf einer formalen Position basiert, sondern sich situativ entfaltet. Angesichts des komplexen Zusammenspiels von Menschen, Märkten und globalen Entwicklungen sind das Wissen und die Erfahrung aller Mitarbeitenden wertvoll, um gute Entscheidungen zu treffen.

Jeder kann etwas oder weiß etwas, was jemand anderes nicht kann oder nicht weiß. Also muss jeder, derdie Verantwortung für die Lösung bestimmter Aufgaben übernehmen und die Führung übernehmen möchte, die Möglichkeit dazu bekommen. Entscheidungskompetenz kann je nach Aufgabe und Projekt variieren. Sie ist nicht mehr an die Position gebunden, sondern an die Kompetenz zur aktuellen Aufgabe, die gelöst werden soll. So kann eine neuer Mitarbeiterin ein Projekt leiten, wenn ersie das nötige Know-how hat. Während derdie erfahrene Managerin in diesem Projekt nur unterstützend tätig ist.

Führungskultur

Dafür braucht es eine Führungskultur, in der Menschen das Vertrauen haben, die Führung zu übernehmen, wenn sie beispielsweise negative Entwicklungen in der Organisation bemerken oder ein Projekt aufgesetzt wird, das ihre Expertise benötigt. Eine solche Kultur wird vor allem von einer empathischen, gut informierten und reflexionsfähigen Führungskraft (siehe Sphären 1 und 2) geschaffen. Ihr Ziel sollte es sein, sich im Tagesgeschäft möglichst entbehrlich zu machen. Das setzt voraus, dass die Mitarbeitenden den Rahmen kennen, in dem sie sich bewegen, und den Handlungsspielraum für situative Führung innerhalb dieses Rahmens. Als Führungskraft muss ich entscheiden, wo ich harte Kriterien definiere, die den Mitarbeitenden Orientierung bei ihren Entscheidungen geben. Und wo es möglich ist, Entscheidungen offenzulassen, damit die Mitarbeitenden Dinge miteinander verhandeln und einzelne Teammitglieder selbst die Führung übernehmen können.

Danke, unsympathischer Filter.

Diese Prozesse anzustoßen und zu unterstützen, ist auch wichtig, um eine neue Generation von Führungskräften heranzubilden, die sich in den genannten drei Sphären weiterentwickeln kann. Mitarbeitende, die aufgrund ihrer Persönlichkeitseigenschaften besonders gut für Führungsaufgaben geeignet sind, können bereits im Bewerbungsprozess mit Hilfe smarter KI-Technologie identifiziert werden. Gleichzeitig helfen KI-generierte Daten dabei, sicherzustellen, dass Menschen mit toxischem Verhalten, die meiner Erfahrung nach weder an Selbstreflexion interessiert sind noch großes Einfühlungsvermögen oder besonderes Interesse an den Stärken, Wünschen und Fähigkeiten ihrer Kolleg*innen haben, frühzeitig durchs Raster fallen. Technologie mit einem eingebauten „unsympathischen Filter“ wird zwar nicht wie durch Zauberhand das perfekte Führungsteam hervorbringen. Aber sie leistet einen wesentlichen Beitrag dazu, dass die richtigen Menschen zur richtigen Zeit anfangen können, Führungskräfte zu werden.

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Empowerte Teams: Das Richtige tun

Was ist im Job wichtiger – die Dinge richtig zu machen oder das Richtige zu tun? Die meisten Menschen werden wahrscheinlich antworten: „Beides.“ Dennoch lohnt es sich im Kontext von sich wandelnden Unternehmenskulturen, über diese Frage in ihrer absoluten Entweder-oder-Variante nachzudenken. Lange Zeit ging es Unternehmen in erster Linie darum, Dinge richtig zu machen.

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Rekrutiert die Neugierigen!

„Wir führen dieses Unternehmen mit Fragen, nicht mit Antworten.“ Dieser Satz stammt von Eric Schmidt, dem ehemaligen CEO von Google. Er macht deutlich, welche Eigenschaft das Unternehmen bei neuen Mitarbeitenden am meisten schätzt: Neugier. Die Recruiting-Strategie ist entsprechend konsequent: Als das Unternehmen Ingenieure suchte, veröffentlichte es ein riesiges Plakat mit einem Rätsel.

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Der hausgemachte Fachkräftemangel

Warum sollten wir Bewerber*innen tiefgehend analysieren, wenn wir sowieso keine Wahl haben, wen wir einstellen? Diese Frage hören wir oft. Sie spiegelt die Frustration vieler Unternehmen über den Mangel an Fachkräften wider. Zu Recht? Wir sagen: Ja und nein. Zum einen sind wir der Meinung, dass der Fachkräftemangel keine „Naturgewalt“ ist, der Unternehmen hilflos ausgeliefert sind.

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Personality first – das ist einer der wichtigsten Trends im Umgang mit Talenten.

Warum?

Die sogenannten „harten“ Fähigkeiten, die Unternehmen benötigen, ändern sich schneller als je zuvor. Die Expertenkenntnisse von heute sind morgen schon von gestern. Was bleibt, sind die vermeintlich „weichen“ Fähigkeiten und die Persönlichkeiten der Menschen. Je besser Unternehmen ihre Mitarbeitenden kennen, desto besser können sie einschätzen, in wen sie in Bezug auf berufliche und persönliche Entwicklung investieren sollten.

Bye Bye Bachelor

Aber ein Ingenieur muss sich immer noch mit physikalischen Prinzipien auskennen; ein Architekt muss die Materialeigenschaften kennen, wissen, wie man Zeichenprogramme verwendet und welche Vorschriften zu beachten sind. – Das stimmt. Fachwissen ist in einigen Berufen unerlässlich. In vielen Jobs zeichnet sich jedoch schon seit langem ein anderer Trend ab. Während deutsche HR-Abteilungen in ihren Stellenausschreibungen erstaunlich hartnäckig an Hochschulabschlüssen festhalten, haben Unternehmen in anderen Ländern diese längst abgeschafft. Laut einer im Harvard Business Review 2022 veröffentlichten Studie haben US-Unternehmen die Anforderung eines Hochschulabschlusses bei der Ausschreibung von hochqualifizierten Positionen, einschließlich Führungspositionen, um 31 Prozent reduziert.

Die britischen Niederlassungen von Ernst & Young kündigten bereits vor zehn Jahren an, dass ein Hochschulabschluss vollständig aus dem Jobprofil entfernt wird. Dies entspricht zahlreichen Studien, die kürzlich in einem sehr interessanten Artikel auf t3n aufgeführt wurden. Daraus geht klar hervor, dass Soft Skills in Zukunft viel wichtiger sein werden. Und das gilt übrigens auch für Ingenieure und Architekten. Schließlich sind auch sie in einem zunehmend komplexen Umfeld tätig, das ständigem Wandel unterworfen ist. In Projektarbeiten, die in multidisziplinären Teams durchgeführt werden. Und in Unternehmen, die unter dem zunehmenden Druck stehen, ihre Strukturen von Grund auf zu transformieren, während das Tagesgeschäft weiterlaufen muss.

Transformation braucht Persönlichkeit

Diese Unternehmen (und früher oder später wird es fast alle betreffen) benötigen Mitarbeitende, die bereit sind, sich mit ihnen weiterzuentwickeln. Es wird immer wichtiger, Menschen zur richtigen Zeit in die richtige Rolle im Unternehmen zu bringen, in der sie ihr volles Potenzial ausschöpfen und einbringen können. Bestimmte Charaktereigenschaften sind in diesem Zusammenhang sogar wichtiger als berufliche Qualifikationen oder ein formaler Abschluss.

Warum?

Weil Transformation bedeutet, dass die traditionelle Hierarchie zunehmend aufgelöst wird. Und mit ihr die Logik des Befehlshabers und des Befehlsempfängers. Das führt zu Konsequenzen:

1. Ohne Top-Down-Anweisungen wird die Interaktion zwischen Mitarbeitenden, die sich auf derselben Organisationsebene befinden, zum wichtigsten Steuerungselement im Unternehmen. Im Buch „Die Humanisierung der Organisation“ schreiben die Autoren in diesem Zusammenhang: „Das bringt allerlei Unannehmlichkeiten mit sich – Selbstdarstellung, Verweigerung einer Stellungnahme aus Lampenfieber, taktvoller Unsinnszustimmung, (…). Wer häufig fruchtlose Meetings ertragen muss, die weitgehend den Selbstdarstellungsbedürfnissen einiger Teilnehmer*innen dienen (…), kennt das Problem.“

2. In Strukturen, in denen Einzelpersonen mehr Verantwortung tragen und sich nicht bei jedem Konflikt mit einem Kollegen auf ihre Vorgesetzten berufen können, sind Konfliktfähigkeit und Selbstbeherrschung essenziell. Die Fähigkeit, andere für sich zu gewinnen und zwischen subjektiven Realitäten zu vermitteln, tritt an die Stelle von Bestrafung und Belohnung oder von Richtig und Falsch.

3. Die Freiheit, Dinge auf eigene Weise zu gestalten, bedeutet auch, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Das erfordert eine stabile Persönlichkeit und gleichzeitig das richtige Gespür für Situationen sowie die Fähigkeit, die richtigen Menschen ins Boot zu holen.

Die beste Grundlage, um diese neuen Bedingungen zu bewältigen, sind Mitarbeitende, die bestimmte Charaktereigenschaften (oder: die sie nicht haben – siehe übermäßige Neigung zur Selbstdarstellung) und damit bestimmte Soft Skills auf hohem Niveau besitzen. Zumindest aber ist Persönlichkeit ein guter Ausgangspunkt, um diese Fähigkeiten zu erwerben. Sebastian Klein schreibt im Magazin Neue Narrative (Ausgabe #19): „Menschen, die sich jeder Art von persönlicher Entwicklung verweigern und persönliche Verantwortung ablehnen, können in einer Organisation, die ihr Betriebssystem grundlegend verändert, keine führende Rolle spielen.“

Mehr Automatisierung – mehr Soft Skills

Ein Betriebssystem, das sich nicht nur im Hinblick auf die Anforderungen einer neuen Generation von Mitarbeitenden ändern muss, sondern auch im Hinblick auf die zunehmende Automatisierung. Viele Jobs werden sich verändern, weg von rein mechanischen Tätigkeiten hin zu vermittelnden, übersetzenden und erklärenden Arbeiten an der Schnittstelle zwischen Maschinen und interdisziplinären Teams. Persönlichkeit und Soft Skills werden die entscheidenden Faktoren in der Personalplanung und in der Gestaltung individueller Lern- und Entwicklungsprogramme sein.

Welche Charaktereigenschaften sind also die wichtigsten? Welche Soft Skills werden in Zukunft noch wichtiger? – Es gibt verschiedene Rankings dazu, wie z. B. LinkedIn’s Top Skills 2024, die ebenfalls klar zeigen, dass die vermeintlich weichen Faktoren an Bedeutung gewinnen.

Auch das Framework „Inner Development Goals“ ist einen Blick wert. Es hat aus der Frage, wie wir eine nachhaltige und lebenswerte Zukunft schaffen können, verschiedene Dimensionen abgeleitet und die wesentlichen Fähigkeiten und Einstellungen diesen zugeordnet.

Wenn man die verschiedenen Rankings und Frameworks nebeneinanderlegt, einschließlich der Modelle, die wir bei Zortify zur Analyse der Persönlichkeit von Mitarbeitenden und Bewerber*innen verwenden, ergibt sich ein sehr klares Bild davon, wohin die Reise geht, auch wenn sich die Nuancen je nach Organisation unterscheiden können.

Unsere Top 3 Persönlichkeitsmerkmale…

… und die entsprechenden Soft Skills sind:

1. Hohes Maß an Aufgeschlossenheit
Menschen mit einem hohen Maß an Offenheit sind im Allgemeinen neugierig, neigen dazu, den Status quo zu hinterfragen, und haben Freude daran, neue Ideen und Möglichkeiten zu erkunden.
Entsprechende Soft Skills: Zuhören, neue Themen erkunden, Initiative ergreifen

2. Moderate Verträglichkeit kombiniert mit moderatem Wettbewerbsstreben
Personen, die in der Skala Verträglichkeit – Wettbewerbsstreben moderat abschneiden, schwanken zwischen dem Nachgeben und Anpassen an die Bedürfnisse anderer Menschen und dem Beharren auf ihren eigenen Überzeugungen und Standpunkten.
Entsprechende Soft Skills: Empathie, Zuhören, Kommunikation

3. Hohe Anpassungsfähigkeit (Agility Mindset)
Agility Mindset ist eine von Zortify entwickelte Persönlichkeitsdimension. Ein hoher Wert ist durch Dynamik und Flexibilität sowie den starken Willen gekennzeichnet, den allgegenwärtigen Wandel aktiv zu gestalten und anzustoßen.
Entsprechende Soft Skills: Kreativität, Resilienz, Fähigkeit zur Priorisierung

Diese Fähigkeiten machten in der Vergangenheit bereits den Unterschied zwischen guten und herausragenden Unternehmen aus. Heute sind sie schlichtweg essenziell. Und sie werden auch morgen und übermorgen ein Muss für Organisationen sein. Es sind die Qualitäten und Fähigkeiten, die niemals vollständig automatisiert werden können. Gleichzeitig kann neue Technologie der Schlüssel sein, um diese bei Kandidaten und bestehenden Mitarbeitenden mit geringem Aufwand und ohne Vorurteile zu finden.

„Es ist nicht der Stärkste oder der Intelligenteste, der überlebt, sondern derjenige, der sich am besten an Veränderungen anpassen kann.“
(Charles Darwin)

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„Zu freizeitorientiert? – Wir arbeiten einfach auf eine andere Weise hart“, titelte das brandeins-Magazin im September 2020 und zeichnete anhand vieler Beispiele das Bild einer Generation Z, die die Arbeitswelt praktisch „on the job“ verändert.

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„Zu freizeitorientiert? – Wir sind einfach nur anders fleißig“, titelte das brandeins Magazin im September 2020 und zeichnete mit vielen Beispielen das Bild einer Generation Z, die die Arbeitswelt quasi ‚on the job‘ verändert.

Die neue Generation von Mitarbeitenden ist weder faul noch grundsätzlich weniger gut ausgebildet als frühere Generationen, auch wenn ihnen das immer wieder vorgeworfen wird. Vielmehr sind sie in eine Welt hineingeboren, die von Jahr zu Jahr komplexer und unübersichtlicher wird. Eine Welt, in der statisches Wissen an Bedeutung verliert und sie ständig gefordert sind, sich neues Wissen und neue Fähigkeiten selbst anzueignen. DIY in einer Endlosschleife. Vor diesem Hintergrund sehen GenZler skeptisch auf das, was lange Zeit als normal und erstrebenswert galt: Ein Job für das Leben oder das Erklimmen der traditionellen Karriereleiter.

Links und rechts ist das neue oben

Heute schätzen viele junge Mitarbeitende flache Hierarchien und ein offenes Umfeld, in dem „nach oben“ nur eine von vielen möglichen Richtungen ist. Viel wichtiger als über anderen zu stehen, ist für sie, sich mit ihren Kolleg:innen verbunden zu fühlen. Auf Augenhöhe gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten, mit der Unterstützung von kompetenten und empathischen Führungskräften. Und sich dabei individuell weiterzuentwickeln. Diese Faktoren sind entscheidend für die Mitarbeiterbindung.

Eine Studie aus den USA kam zu dem Schluss, dass Mitarbeitende, die innerhalb der ersten drei Jahre im Unternehmen horizontal oder fachlich befördert werden, beispielsweise (vorübergehend) eine neue Rolle mit mehr Verantwortung in einer anderen Abteilung übernehmen oder ein neues Projekt leiten, mit einer 62 % höheren Wahrscheinlichkeit im Unternehmen bleiben. Bei einem „vertikalen“ Karriereschritt, wie einer Beförderung auf eine Führungsebene, liegt der Wert nur leicht höher (70 %). Ohne die Möglichkeit, andere Verantwortungsbereiche außerhalb der Routine auszuprobieren, sinkt jedoch die Wahrscheinlichkeit, dass Talente bleiben, auf unter 50 %.

Gerade junge High Potentials werden von Headhuntern umworben und zeigen sich wechselbereiter als ältere Mitarbeitende. Was kann ein Unternehmen dem wachsenden „Markt der Möglichkeiten“ von außen entgegensetzen? – Ein vielfältiges internes Angebot an Möglichkeiten, dass es den Mitarbeitenden erlaubt, sich ständig neu auszurichten, sich selbst neu zu erfinden, Dinge auszuprobieren, neue Rollen zu übernehmen, mehr Verantwortung zu tragen – und das alles innerhalb der Organisation, in der sie bereits tätig und verwurzelt sind. Das ist kein Wunschdenken, sondern eine klare Erwartung der GenZ: Laut Deloitte (2021) erwarten 70 % der GenZ-Mitarbeitenden, dass ihr Arbeitgeber ihnen hilft, ihre persönlichen und beruflichen Ziele zu erreichen.

Die transparente Generation?

Mitarbeitende, die sich weiterentwickeln wollen, sind das Beste, was einem Unternehmen passieren kann. Es gilt, die „Sweet Zone“ zu finden, in der sich die Ziele des Unternehmens und die vielen individuellen Zwecke und Persönlichkeiten der Mitarbeitenden überschneiden. Je genauer Organisationen ihre Programme für Learning & Development gestalten, desto besser ist es für sie. Denn Mitarbeitende, die in ihrer neuen Rolle aufblühen, sind der Schlüssel dafür, dass Unternehmen produktiv und innovativ sind.

KI-Technologie kann wertvolle Unterstützung bieten, um gemeinsam zu wachsen. Besonders im Hinblick auf eine Generation von Mitarbeitenden, die es gewohnt ist, digitale Technologien zu nutzen und Daten über sich selbst zu generieren. Von Achtsamkeits-Apps bis hin zu Fitness-Trackern nutzen viele junge Menschen ganz selbstverständlich datengestützte Tools, um sich selbst besser zu verstehen. Und sich in einer Welt zu orientieren, die viel von ihnen verlangt. Da liegt es nahe, dass auch ihr Arbeitgeber smarte Technologie einsetzt, um ihnen zu helfen, ihren Platz in der Organisation zu finden – und das kontinuierlich.

KI-gestützte Persönlichkeitsdiagnostik kann der GenZ helfen:

Stärken stärken

Statt an Defiziten zu arbeiten, sollten Unternehmen den Fokus auf das Potenzial ihrer Mitarbeitenden legen. Eine Weiterentwicklung nach dem Prinzip „Stärken stärken“ ist nicht nur lohnender, sondern spart auch Zeit und Geld und erhöht die Chancen, dass Mitarbeitende ihre Rolle gut ausfüllen. Die KI-basierte Persönlichkeitsanalyse kann helfen herauszufinden, welche grundlegenden Charaktereigenschaften die Mitarbeitenden für bestimmte Rollen in der Organisation qualifizieren und in welchen Bereichen sie noch an sich arbeiten können, um eine Aufgabe in all ihren Facetten meistern zu können.

Persönlichkeit zuerst, Fähigkeiten danach

Studien zu Anforderungen in Stellenanzeigen zeigen ebenfalls, dass der Fokus auf Persönlichkeit und die damit verbundenen Stärken immer wichtiger wird. Laut der Studie wurde „Frustrationstoleranz“ 2021 um 71 Prozent häufiger in Stellenanzeigen genannt als 2018. Empathie wurde um 39 Prozent häufiger gefordert. Gleichzeitig ging der Bedarf an vorhandenen Sprachkenntnissen unter anderem um fast ein Viertel zurück.

Persönlichkeit zuerst – das bedeutet, dass KI-gestützte Persönlichkeitsdiagnostik massiv an Bedeutung gewinnt. Denn sie ermöglicht es Unternehmen, die wesentlichen Merkmale von (potenziellen) Mitarbeitenden zuverlässig zu messen.

Die Vorteile der KI-gestützten Persönlichkeitsanalyse:

Und sie funktioniert besonders gut bei GenZ-Mitarbeitenden. Denn:

Nur eben auf eine andere Weise 😉

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Viele der Dinge, die wir heute in Organisationen sehen, basieren auf dieser Denkweise. Der Dresscode wurde in vielen Branchen abgeschafft. Mitarbeitende bringen ihre Hunde mit zur Arbeit, und insbesondere in jungen Unternehmen ist es kein Stigma mehr, im Arbeitsumfeld zu weinen oder über Ängste zu sprechen.

Gleichzeitig gibt es viele Stimmen (und mein Eindruck ist, dass sie immer lauter werden), die sagen, es sei wichtig, zwischen Menschen und Mitgliedern einer Organisation zu differenzieren. In diesem Zusammenhang sprechen die Autoren des Buches „The Humanization of the Organization“ von einer notwendigen „Barriere“ zwischen Menschen und Unternehmen, die beide Seiten schützt. Solange die individuellen Charaktereigenschaften und Bedürfnisse einer Person nicht mit den Verhaltensweisen und Umgangsformen kollidieren, die mit einer Rolle im Unternehmen verbunden sind, geht dies den Arbeitgeber nichts an. In diesem Zusammenhang sprechen die Autoren von „Rollenerwartungen“.

Die Sonnenseite der Macht

Diese Rollenerwartungen werfen Fragen auf angesichts einer sich grundlegend verändernden Arbeitswelt. Beispiele sind:

Eines ist klar: Die Werte der nächsten Generation und damit auch die Erwartungen, wie Menschen in Unternehmen zusammenarbeiten, unterscheiden sich oft von denen der Babyboomer-Generation, deren Vertreter noch viele wichtige Positionen in Organisationen innehaben. Besonders beim Führungsverhalten gehen die Vorstellungen auseinander.

Lange Zeit waren Charaktereigenschaften, die wir heute als toxisch bezeichnen würden, förderlich für den Aufstieg in der Unternehmenshierarchie. Überdurchschnittliche Ausprägungen von kontraproduktiven Verhaltensweisen (Ichbezogenheit, Impulsivität, strategische Manipulation) sind auch heute noch stark bei Führungskräften vertreten. Das wird zunehmend zu einem Problem für Unternehmen. Gerade junge Mitarbeitende erwarten von ihren Führungskräften nicht nur, dass sie Ziele setzen und Entscheidungen treffen, sondern auch, dass sie motivieren, zuhören und empathisch auf ihre Bedürfnisse eingehen. Laut einer LinkedIn-Studie wünschen sich 41 % der Mitarbeitenden mit bis zu zwei Jahren Berufserfahrung, dass Führungskräfte mehr Empathie zeigen. Unter Auszubildenden und Studierenden sind es sogar 60 Prozent.

Mehr als vier Farben

Solche weichen Faktoren lassen sich jedoch schwer aus einem Lebenslauf oder dokumentierten Leistungen ablesen. Hier bieten moderne Messmethoden auf Basis von KI neue Möglichkeiten. KI-Systeme können HR-Managern helfen, ein tiefgehendes Verständnis für die individuellen Stärken und Entwicklungspotenziale der Mitarbeitenden zu entwickeln. Die Technologie ermöglicht es, Menschen differenziert zu betrachten und keine vorschnellen Urteile zu fällen. Das ist wichtig, denn es sollte inzwischen jedem HR-Manager klar sein, dass sich menschliche Persönlichkeit nicht auf vier Farbtypen reduzieren lässt. Gleichzeitig können die vielen Nuancen nicht allein durch ein Interview oder ein Coaching-Gespräch erfasst werden, da alle Beteiligten nicht frei von Vorurteilen sind. KI kann hier neue Standards setzen und Eigenschaften sichtbar machen, die oft übersehen wurden, aber für das Funktionieren einer Organisation essenziell sind.

Was misst KI?

Es gibt verschiedene KI-Modelle, die auf unterschiedliche Bereiche der Persönlichkeit abzielen. Das Ziel des Einsatzes von KI-Systemen im HR-Bereich ist im Grunde immer dasselbe:

Im Bereich „Learning & Development“ liegt der Fokus auf Eigenschaften, die weiterentwickelt werden können. Dabei ist es wichtig zu betonen, dass es nicht darum geht, Menschen „umzukrempeln“, damit sie ins Unternehmen passen. Das ist weder möglich noch wünschenswert. Vielmehr geht es darum, die gewonnenen Erkenntnisse mithilfe der KI zu nutzen, um Mitarbeitende zu stärken, damit sie in ihrer beruflichen Rolle wachsen können. Zum Beispiel könnte der Finanzkollege, der zu übermäßigem Pessimismus neigt, lernen, bewusst eine andere Perspektive einzunehmen. Oder der HR-Kollege lernt, wie er empathisch sein kann. Coaching, Mentoring und andere Formate machen dies möglich.

Ausblick

Es gibt unterschiedliche Ansichten darüber, wie viel Menschlichkeit gut für eine Organisation ist. Unabhängig davon, welcher Perspektive man folgt, ist letztlich entscheidend, ob das Verhalten einer Person und die Erwartungen an die Rolle, die sie ausfüllt, übereinstimmen. Weniger wichtig ist, ob es sich dabei um authentisches Verhalten oder eine „professionelle Maske“ handelt, die Mitarbeitende an der Bürotür aufsetzen. Wichtiger ist, dass ihre Handlungen auf Charaktereigenschaften beruhen, die eine gute und produktive Zusammenarbeit im Sinne der Organisation und ihrer Mitglieder als erstrebenswert ansehen.

Verhaltenserwartungen und damit auch erwünschte Eigenschaften unterliegen einem Wandel, auf den Unternehmen reagieren müssen, wenn sie Mitarbeitende der neuen Generation anziehen und halten wollen. Die neuesten KI-Modelle machen diese Charaktereigenschaften, die für das Funktionieren einer Organisation wesentlich sind, messbar und darstellbar. Die Technologie ermöglicht es somit sowohl jedem einzelnen Mitarbeitenden als auch der Organisation insgesamt, sich bestmöglich zu entwickeln und eine erstrebenswerte Zukunft zu gestalten.

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