New Leadership: Nett ist der kleine Bruder von toxisch!
Ich finde es richtig und wichtig, dass wir als Gesellschaft über Themen wie “Toxische Männlichkeit” diskutieren und entsprechendes Fehlverhalten klar als solches benennen. Sprache formt unser Sein und unser Bewusstsein; Probleme können wir nur beschreiben und damit besprechbar machen, wenn wir Worte dafür haben. Toxisch ist so ein wichtiges Wort. Toxisches Verhalten wirkt sich auf vielen Ebenen negativ aus und wir brauchen Hebel, um es zu erkennen und ihm etwas entgegenzusetzen.
Gleichzeitig plädiere ich dafür, Worte mit Bedacht einzusetzen. Nicht, um diejenigen, die sich falsch verhalten, zu schonen. Im Gegenteil: um den Worten nicht ihr Gewicht zu nehmen.
Toxische Mitarbeitende und toxische Führungskräfte sind für Unternehmen ein riesiges Problem. Forschende der Universität Bielefeld, der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin sowie der Universität Trier haben herausgefunden, dass in 85% der Unternehmen toxisches Führungsverhalten („Abusive Supervision“) vorkommt. 21 Prozent der Unternehmen verfügen sogar über ein ausgesprochen toxisches Führungsklima. Die Auswirkungen reichen von geringerer Leistung über einen hohen Krankenstand bis zu hoher Mitarbeiterfluktuation und einer daraus resultierenden geringen Arbeitgeberattraktivität.
Doch woran erkennt man eigentlich, ob ein:e Vorgesetzte:r sich toxisch verhält?
Klar ist, nicht alles, was unbequem ist, ist automatisch toxisch. Ein toxisches Arbeitsklima lässt sich zum Beispiel an folgenden Faktoren erkennen:
- Manipulation & Angstkultur:Führungskräfte spielen Mitarbeitende gegeneinander aus und schüren ein Klima der Unsicherheit und Angst.
- Mangel an Respekt & Wertschätzung:Vorgesetzte verhalten sich respektlos, machen unangemessene Bemerkungen, hängen Fehler hoch auf und lassen Erfolge gleichzeitig unter den Tisch fallen.
- Ungerechte oder willkürliche Entscheidungen: Regeln gelten nur für einige und persönliche Sympathien bestimmen den Karriereweg.
- Hoher Krankenstand & hohe Fluktuation:Auffällig viele Mitarbeitende wollen intern wechseln (um sich der Führungskraft zu entziehen), sind häufiger krank oder verlassen das Unternehmen, weil das Klima unerträglich ist.
Führungskräfte müssen nicht nett sein
Was ist dann das Gegenteil von toxisch? – „Nett“ ist es mit Sicherheit nicht. Eine führungsstarke Person sollte nicht primär nett sein, sondern in erster Linie empathisch und wirkungsvoll. Ich würde sogar soweit gehen zu behaupten, dass allzu nettes Verhalten ab einem gewissen Grad ein toxisches Arbeitsklima befördern kann.
Inwiefern?
Führungskräfte, die New Leadership mit permanentem Nettsein verwechseln, versuchen mitunter auf Biegen und Brechen, Harmonie zu bewahren, vermeiden Konflikte und sagen ungern „Nein“. Kurzfristig fühlt sich diese Nettigkeit angenehm an, aber langfristig führt sie zu ernsthaften Problemen:
- Unklare Erwartungen: Fehlendes in der Sache hartes Feedback führt zu Unsicherheit.
- Leistungsabfall:Mitarbeiter:innen werden nicht gefordert und damit auch nicht gefördert.
- Ungerechtigkeit im Team: Schwächere Mitarbeitende werden geschont, während leistungsstarke Frustration empfinden.
- Glaubwürdigkeitsverlust und Laissez-Faire: Wer sich nicht durchsetzen kann, verliert Respekt. Irgendwann machen alle, was sie wollen und niemand, was er soll.
Die Psychologie hinter zu netter Führung
Warum verhalten sich manche Führungskräfte zu nett? – Dahinter liegen meist psychologische Gründe. Der Mensch ist grundsätzlich ein soziales Wesen und strebt nach Verbindung mit anderen. Das ist eigentlich auch gut und kann – richtig eingesetzt – einen empathischen Führungsstil fördern. Mitunter liegt aber ein anderes Bedürfnis darüber, das gute Führung schwierig macht: Das Bedürfnis, gemocht zu werden. Dieses kann sachliche Entscheidungen beeinträchtigen und führt häufig dazu, dass Führungskräfte Konflikte aufschieben, statt sie anzusprechen, sodass sie weiter schwelen, die Atmosphäre im Team vergiften und die Leistung mindern.
Was macht effektive Führung aus?
Gute Führung dagegen bedeutet “hart” im besten Sinne zu sein – nämlich ehrlich, klar und konsequent. Führungskräfte müssen “lesbar” sein. Wir zum Beispiel raten jedem, der von extern neu in ein Team kommt, den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, Termine zu machen, in denen sie die Führungskraft kennen und lesen lernen. Mitarbeitende wissen so, was sie erwarten können. Im Gegensatz zu Laissez-Faire-Manager:innen formulieren effektive Führungskräfte nachvollziehbare Erwartungen und treffen schwierige Entscheidungen, also auch solche, die nicht allen gefallen. Eine konsequente Führungskraft setzt Standards, fordert Leistung ein und gibt Feedback – auch wenn das manchmal unbequem ist. Konsequenz ist dabei nicht gleich Toxizität. Toxisches Verhalten baut auf Demütigung, Mikromanagement, Entmündigung und Angst auf – konsequente Führung hingegen auf Klarheit, Fairness und Verlässlichkeit.
Toxisch oder konsequent – den Unterschied erkennen
Manchmal ist es nicht einfach zu erkennen, ob ein Verhalten toxisch ist oder nötig, auch wenn es bei Einzelnen auf Widerstand stößt. Erst recht, wenn es immer wieder zu Reibung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden bei bestimmten Themen kommt. Folgende Fragen können helfen, das Verhalten des Gegenübers einzuordnen:
- Emotionale Reaktion hinterfragen: Fühle ich mich persönlich getroffen, weil mir etwas nicht passt, oder ist das Verhalten meines Vorgesetzten wirklich destruktiv?
- Nach objektiven Kriterien urteilen:Ist die getroffene Entscheidung begründet, auch wenn sie nicht unbedingt meinen Argumenten folgt?
- Feedback einholen: Wie erleben andere Kolleg:innen das Verhalten der Führungskraft? Teilen sie meine Empfindung?
- Unternehmenskultur: Gibt es Werte und Strukturen, die kollaboratives und wertschätzendes Arbeiten ermöglichen?
Fazit: Ein bewussterer Umgang mit toxischen Persönlichkeitsanteilen
Toxische Mitarbeitende sind ein großes Problem und können für Unternehmen sehr teuer werden. Im Idealfall schaffen es Menschen mit toxischen Verhaltensweisen gar nicht erst in die engere Auswahl für wichtige Positionen. Mit KI-basierten Persönlichkeitstests lassen sich entsprechende Tendenzen bereits im Bewerbungsprozess erkennen und Fehlbesetzungen vermeiden. Gleichzeitig brauchen wir eine differenzierte Betrachtung von menschlichen Eigenschaften. Nicht alle Charakteristika, die auf andere „hart“ wirken, sind auch toxisch. Hier können KI-Systeme ebenfalls helfen, Nuancen zu erkennen und Persönlichkeitsanteile von (potenziellen) Mitarbeitenden und Führungskräften skalenbasiert einzuordnen.
Der inflationäre Gebrauch des Begriffs “toxisch” verwässert dagegen die echte Problematik toxischer Arbeitskulturen. Nur wenn wir den Unterschied klar benennen, können wir Missstände ernsthaft bekämpfen und zugleich gute Führung wertschätzen.
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Wie Unternehmen dem „Quiet Quitting“ auf den Grund gehen
Das Thema „Quitting“ bewegt die HR-Welt. Menschen scheinen auf sehr unterschiedliche Weise zu kündigen. Manchmal ganz offiziell, immer häufiger intern, oft stillschweigend. Doch was sagt es über unser Arbeitsumfeld aus, wenn Menschen, die das tun, was von ihnen erwartet wird (nicht weniger, aber auch nicht mehr), als „Quitter“ bezeichnet werden? – Wir wollen hier aber nicht zu philosophisch werden. Fakt ist: Die Menschen fühlen sich heute weniger mit ihren Arbeitgebern verbunden als die Generationen vor ihnen. Laut einer aktuellen Studie von EY fühlen sich nur 13 % der Befragten stark mit dem Unternehmen verbunden (zum Vergleich: 2017 waren es noch 34 %). Für Unternehmen ist dies zugleich Fluch und Segen.
Die Facetten des Quiet Quitting
Beginnen wir mit dem „Quiet Quitting“. Dazu gehört das Phänomen, dass Mitarbeitende zwar im Unternehmen bleiben, sich aber emotional und intellektuell zurückziehen. Sie tun nur das Nötigste und reduzieren ihre Produktivität, Kreativität und Interaktion mit Kolleg:innen auf das erforderliche Minimum. Nicht, weil sie sich machtlos und unmotiviert fühlen, sondern ganz bewusst, um der Arbeit nicht zu viel Raum in ihrem Leben zu geben. Besonders bei jungen Mitarbeitenden wurde diese Haltung zeitweise als Trend proklamiert. Aber ist diese Form des „Quitting“ wirklich ein Problem? – Das erfordert einen differenzierten Blick: Ich finde es durchaus legitim, wenn ein Mitarbeitender nicht ständig über das Erwartete hinausgeht. Eine emotionale Distanz zum Unternehmen kann auch gesund sein.
Wenn Quiet Quitting zum Problem wird
Das Problem entsteht, wenn Mitarbeitende beginnen, Prozesse und Strukturen aktiv zu blockieren, sowohl auf formaler als auch auf informeller Ebene. Zum Beispiel, ganz offen gesagt, wenn informelle Gespräche an der Kaffeemaschine abgelehnt werden, weil sie nicht zum Arbeitsvertrag gehören. Ein solches Verhalten kann, wenn es mehr als nur ein paar Mitarbeitende betrifft, zu einer toxischen Unternehmenskultur führen. Und es kann sogar dazu führen, dass Organisationen zum Stillstand kommen. Nicht alle Prozesse lassen sich formal definieren. Informelle Ansätze zur Bewältigung von Aufgaben und Herausforderungen können in vielen Bereichen die Arbeit erleichtern und beschleunigen. Wo diese Dynamik zum Erliegen kommt, wird die Arbeit auch für diejenigen schwierig, die ihre Arbeit eigentlich genießen. Das Risiko einer Kündigung steigt, insbesondere wenn es in der Branche genügend Jobalternativen gibt.
Es lässt sich also festhalten: Quiet Quitting als bewusste Handlung wird dann zum Problem, wenn es das Informelle und Zwischenmenschliche in Organisationen blockiert oder regelrecht vergiftet und potenziell die Arbeit für alle Mitarbeitenden unattraktiver macht.
Stille Kündigung erkennen und ansprechen
Es gibt aber auch eine andere Form der stillen Kündigung. Eine, die nicht präventiv erfolgt, sondern als Reaktion auf die bestehenden Arbeitsbedingungen. Ich möchte sie hier als „Inneres Kündigen“ bezeichnen. Mitarbeitende, die sich nicht gesehen fühlen, keine Anerkennung erhalten und den Wert ihrer Arbeit weder in greifbaren Ergebnissen noch emotional reflektiert sehen, machen schließlich nur noch das absolute Minimum, werden zunehmend abgestumpft und bleiben oft weit hinter dem zurück, was sie in einem positiven Arbeitsumfeld leisten könnten und würden. Diese Form des Kündigens passiert eher unbewusst und ist nicht zielgerichtet. Die Folgen für das Arbeitsklima können jedoch ähnlich sein wie bei einem bewussten Arbeiten auf Sparflamme.
Unabhängig von den Gründen für den stillen Rückzug ist es für Unternehmen entscheidend, solche negativen Entwicklungen kontinuierlich zu erkennen und gegenzusteuern. Dafür müssen sie herausfinden, wie es ihren Mitarbeitenden wirklich geht – offen und ungefiltert.
Künstliche Intelligenz liefert echte Mitarbeitenden-Einblicke
Authentische Einblicke in die Emotionen und Motive der Mitarbeitenden zu gewinnen, insbesondere bei denen, die sich wenig mit dem Unternehmen verbunden fühlen, ist herausfordernd. Traditionelle, quantitative Mitarbeiterbefragungen stoßen oft an ihre Grenzen, da sie zu standardisierten und damit potenziell verzerrten Antworten führen können. Quiet Quitters neigen dazu, ihre wahren Gefühle und Gedanken in herkömmlichen Umfragen zurückzuhalten oder zu verzerren. Das macht es schwierig, echte Einblicke in ihre Perspektiven und Erfahrungen zu gewinnen. Hier kann der Einsatz von KI und insbesondere von Technologien auf Basis von Large Language Models (LLM) einen großen Unterschied machen.
LLM-basierte Technologie, die im HR-Kontext eingesetzt wird, ist in der Lage, qualitative Antworten – also Textantworten – zu analysieren und auszuwerten und dabei subtile Hinweise und Muster im Ausdruck der Mitarbeitenden zu erkennen. So wird es möglich zu verstehen, was tatsächlich in den Köpfen der Menschen in der Organisation vorgeht. Welche Bedürfnisse unerfüllt bleiben und wo es möglicherweise toxische Verhaltensweisen oder Strukturen gibt, die die Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeitenden untergraben. Durch die Kombination von quantitativen und qualitativen Daten, die durch KI-Analysen ermöglicht werden, können Unternehmen eine tiefere, nuanciertere Perspektive auf die Bedürfnisse und Herausforderungen ihrer Teams gewinnen. Und so besser informierte und gezielte Entscheidungen zur Verbesserung der Führung und Unternehmenskultur treffen.
Mitarbeitende mit KI auf Kurs bringen
Fazit: Der vielschichtige Akt des „Quitting“ – ob sichtbar und laut, leise und strategisch oder latent innerlich – spiegelt die Dringlichkeit wider, auf den Wunsch nach Veränderung vieler Mitarbeitender zu hören. Diese Veränderung muss von den Menschen in Führungspositionen initiiert werden. Sie waren noch nie besser aufgestellt, dies zu tun, als heute. Denn KI-basierte Technologie ist ein Gamechanger, besonders in der HR-Arbeit. Unternehmen sollten mutig und lautstark vorangehen und die neuen Möglichkeiten nutzen, wenn es um das Wertvollste geht, das sie haben: Mitarbeitende, die von Natur aus gute Arbeit leisten wollen.
Vom stillen Kündigen zum stillen Gedeihen
Wie AI eine proaktive Arbeitskultur fördert
Jede Bewegung hat ihre Gegenbewegung. Das ist auch in der Personalarbeit der Fall. Während „Quiet Quitting“ einen Zustand beschreibt, in dem die Mitarbeiter nur das Nötigste tun, ist „Quiet Thriving“ ein Konzept, das die Menschen ermutigt, sich aktiv und kreativ an ihrem Arbeitsumfeld zu beteiligen.
Effektiv führen: 20 % sprechen, 80 % aktiv zuhören!
*(Spoiler: KI macht es möglich)
Hand aufs Herz: Kennen Sie das aktuelle Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter? Verstehen Sie ihre Sorgen, Herausforderungen und Gefühle? Wissen Sie, was sie wirklich bewegt, vor welchen Herausforderungen sie stehen, was für sie gut läuft und wo sie dringend Unterstützung brauchen?
Achtung, Narzissmus!
Enthüllen Sie die Wahrheit über Narzissmus und seine Auswirkungen auf Teams und Unternehmen und entdecken Sie, wie KI jetzt ein solches Verhalten erkennen kann. Von der charismatischen Anziehungskraft bis zu den schädlichen Folgen – Narzissten können den Erfolg auf verschiedene Weise stören. Erforschen Sie die Prävalenz narzisstischer Züge in Führungsetagen und die alarmierenden Trends bei jüngeren Generationen.
Was ist das unternehmerische Kapital, das wir bei Zortify messen?
Unternehmerisches Kapital ist wie eine Geheimwaffe für Geschäftsleute – egal, ob du Unternehmer:in, angestellt in einem Unternehmen oder Führungskraft bist – du möchtest beim unternehmerischen Kapital hoch punkten. Es setzt sich aus bestimmten psychologischen Fähigkeiten zusammen, die dir helfen, in deiner Arbeit erfolgreich zu sein und Herausforderungen mutig zu meistern. Es geht nicht um Fähigkeiten oder Persönlichkeitsmerkmale, sondern um deine Denkweise und wie du und mit Dingen umgehst.
Stell dir vor, du hättest einen unsichtbaren Schild, der dir hilft, in schwierigen Zeiten stark zu bleiben und dein Geschäft und deine Mitarbeitenden reibungsloser zu führen. Genau das bewirkt das unternehmerische Kapital. Es hilft dir, nicht aufzugeben, an deine Fähigkeiten zu glauben und immer das Beste zu erwarten.
Die vielen Vorteile des unternehmerischen Kapitals
Wenn eine Person viel unternehmerisches Kapital besitzt, fühlt sie sich in der Regel besser, arbeitet motiviert und erreicht mehr, weil sie Stress und Probleme effektiv bewältigen kann.
Für ein ganzes Unternehmen führt ein hohes unternehmerisches Kapital bei allen Mitarbeitenden zu einer besseren Gesamtleistung und steigert sogar den Umsatz des Unternehmens. Tatsächlich korreliert ein hohes Maß an unternehmerischem Kapital positiv mit Mitarbeitendenengagement, psychischem Wohlbefinden, Leistung und authentischer Führung. (Forschung zeigt weiterhin, dass niedrige Werte mit allem korrelieren, was wir im Geschäft vermeiden wollen, z. B. Zynismus, hohe Mitarbeiterfluktuation, Arbeitsstress, Angstzustände, abweichendes Verhalten am Arbeitsplatz…).
Resilienz: Vorwärts springen und wachsen
Stell dir einen Baum vor. Wenn ein Sturm kommt, biegt er sich im Wind. Nach dem Sturm kehrt er nicht nur in seine vorherige Form zurück; er wird sogar stärker und passt sich an, um künftige Stürme besser zu überstehen. Das ist Resilienz in der Geschäftswelt. Es geht nicht nur darum, nach Herausforderungen wieder auf den alten Stand zurückzukehren, sondern auch darum, vorwärts zu springen, zu lernen und aus diesen Erfahrungen zu wachsen. Wenn uns das Leben Schwierigkeiten in den Weg stellt, nutzen wir sie als Sprungbrett, um noch robuster und anpassungsfähiger zu werden.
Optimismus: Die Sonne folgt immer auf den Regen
Optimismus bedeutet, eine positive Einstellung zu bewahren und beharrlich auf günstige Ergebnisse zu hoffen. Genau wie wir nach jedem Regenschauer erwarten, dass die Sonne wieder scheint, verkörpert ein optimistisches Mindset im unternehmerischen Kapital den Glauben, dass nach herausfordernden oder schwierigen Zeiten positive und erfolgreiche Zeiten folgen werden. Dieser Glaube an eine bessere Zukunft treibt unsere Handlungen und Entscheidungen an und macht uns mutiger und risikofreudiger.
Selbstwirksamkeitsüberzeugung: Unser eigenes Schiff steuern
Die Selbstwirksamkeitsüberzeugung ähnelt einem internen Kontrollpunkt, bei dem wir glauben, dass wir das Steuer unseres Karrierewegs in der Hand haben. Stell dir vor, du bist der Kapitän:in eines Schiffes. Unabhängig von stürmischer See oder ruhigen Gewässern ist es unser Glaube an unsere Fähigkeit, diese wechselnden Bedingungen zu meistern, der unsere Selbstwirksamkeitsüberzeugung definiert. Wir erkennen, dass unsere Handlungen, Entscheidungen und Strategien einen erheblichen Einfluss auf unseren Karriereweg und unsere Erfolge haben.
Agility-Mindset: Im Rhythmus dynamischer Veränderungen tanzen
Stell dir eine tanzende Person vor, die mühelos im Rhythmus fließt und sich an jede Taktänderung anpasst. Ein Agiliy-Mindset im unternehmerischen Kapital spiegelt diesen Tänzer wider, der sich anmutig durch die unberechenbaren Takte der Geschäftswelt bewegt und sicherstellt, dass jeder unerwartete Schritt zu einem choreografierten Schritt in Richtung Erfolg wird. Mit einem Agility-Mindset begrüßt du Veränderungen, verwandelst Herausforderungen in neue Chancen und bleibst stets im Einklang mit den schwankenden Märkten und Trends.
Unternehmerisches Kapital entwickeln: Ist das möglich?
Absolut! Das Kultivieren von unternehmerischem Kapital ist durch die Förderung von Resilienz, Selbstwirksamkeitsüberzeugung, Optimismus und einem Agility-Mindset erreichbar, wodurch jede Person aufblühen kann. Dies lässt sich perfekt durch Coaching, Workshops, Schulungen und sogar Meditation und Selbstreflexion umsetzen.
Unternehmerisches Kapital ist wie ein geheimes Werkzeug, das uns und unsere Teams dabei unterstützt, im Geschäft erfolgreich zu sein. Indem wir uns darauf konzentrieren, unsere Resilienz, Selbstwirksamkeitsüberzeugung und unseren Optimismus zu stärken, werden wir nicht nur bessere Unternehmer:innen, sondern machen auch unsere Unternehmen stärker und erfolgreicher.
Entdecke die Geheimwaffe für Erfolg!
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Sophia
Karlsson
Business Development & HX Consultant
Vom stillen Aufhören zum stillen Gedeihen
Wie AI eine proaktive Arbeitskultur fördert
Jede Bewegung hat ihre Gegenbewegung. Das gilt auch im HR-Bereich. Während „Quiet Quitting“ einen Zustand beschreibt, in dem Mitarbeiter nur das Nötigste tun, ist „Quiet Thriving“ ein Konzept, das Menschen dazu ermutigt, sich aktiv und kreativ in ihrem Arbeitsumfeld einzubringen.
Ein proaktives Gegendesign
Die Idee hinter diesem Ansatz ist, dass Menschen ein grundlegendes Bedürfnis nach Freude, Entwicklung und Erfüllung in ihrer Arbeit haben. Dies schafft die Motivation, nicht nur das Minimum anzustreben, selbst in einem als eher negativ wahrgenommenen Arbeitsumfeld eine proaktive Rolle einzunehmen. Eine solche Einstellung trägt zur psychischen Gesundheit bei und ermöglicht es, das Umfeld innerhalb der eigenen Möglichkeiten positiv zu gestalten.
Die Möglichkeiten erkunden
Der „Circle of Control, Influence and Concern“, ein Modell aus der positiven Psychologie, zeigt die verschiedenen Einflussbereiche und die daraus resultierenden Handlungsoptionen. Es verdeutlicht sehr gut, dass manche Dinge in unserer Kontrolle liegen und andere nicht. Das Erkennen und Differenzieren zwischen diesen Dingen ebnet den Weg zu mehr (innerer) Freiheit und Freude an unseren eigenen Handlungen, auch unter suboptimalen Bedingungen.
Im Arbeitskontext wirft dies im Wesentlichen drei Fragen auf:
- Wenn ich mein Arbeitsumfeld weder kontrollieren noch beeinflussen kann, kann ich lernen, es zu akzeptieren? (z. B. das Verhalten meines Vorgesetzten)
- Wenn ein Problem in meinem Arbeitsumfeld nicht in meiner Kontrolle liegt, kann ich es beeinflussen, sodass ich zumindest ein wenig Freude an der Arbeit empfinde? (z. B. Arbeitsroutine)
- Was liegt in meiner Kontrolle? Wie kann ich meinen Handlungsspielraum schrittweise vergrößern, um nicht nur das Minimum zu leisten, sondern aus einem inneren Antrieb heraus eigene Ideen zu entwickeln und in die Ziele des Unternehmens einzubringen? Nicht aus Pflichtgefühl, sondern aus einer authentischen Motivation, die mich sowohl persönlich als auch beruflich bereichert.
Beim „Quiet Thriving“ setzen sich Mitarbeiter bewusst mit ihrer Selbstwirksamkeit auseinander (so klein sie auch sein mag), gestalten proaktiv Aspekte, die sie beeinflussen können, und passen ihre Einstellungen und Reaktionen auf Dinge an, die sie (zunächst) nicht ändern können. Sie vernetzen sich zudem mit Gleichgesinnten und bauen gemeinsam eine unterstützende Gemeinschaft auf, um ihre kollektive Selbstwirksamkeit zu stärken und zu nutzen.
Glücklicheres Arbeiten dank KI
Aus HR-Perspektive sind besonders Mitarbeitende, die monotone oder als weniger sinnvoll empfundene Aufgaben erledigen, anfällig für „Quiet Quitting“. Besonders wenn sie die unmittelbare Wirkung ihrer Arbeit nicht sehen und sich daher nicht wertgeschätzt fühlen. Hier kann HR gezielt eingreifen und den Handlungsspielraum gestalten, um „Thriving“ zu fördern. Eine Voraussetzung dafür ist, dass HR-Mitarbeitende den emotionalen Zustand der Beschäftigten erkennen. Künstliche Intelligenz (KI), die mit umfassenden Sprachmodellen arbeitet (wie wir sie von ChatGPT kennen), kann hier helfen. Sie ermittelt durch die Auswertung qualitativer Daten (z. B. offene Textantworten in einer Umfrage), wie es den Menschen in der Organisation tatsächlich geht. Basierend auf diesen Daten kann HR demotivierten und unzufriedenen Mitarbeiternde Entwicklungs- und Lernmöglichkeiten aufzeigen oder einen temporären Wechsel in einen anderen Job ermöglichen.
Zum Beispiel können Job-Rotationen oder Weiterbildungen eingefahrene Muster durchbrechen, Abwechslung bieten und neue Inspiration liefern. Welche Entwicklungsschritte für welchen Mitarbeitende geeignet sind, kann ebenfalls durch die KI bestimmt werden. Wichtig ist, dass diese Angebote nicht als zusätzliche Belastung „on top“ kommen und den Arbeitsaufwand der Mitarbeitenden erhöhen, sondern eine echte Alternative zum bisherigen Aufgabenbereich darstellen. Ein tiefes Verständnis der Charaktereigenschaften, Bedingungen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden kann auch dabei helfen, die richtigen Personen zur richtigen Zeit in den passenden Rollen innerhalb der Organisation einzusetzen und so optimale Voraussetzungen zu schaffen, damit sie ihre Aufgaben motiviert erledigen. Dank der KI hat HR zum ersten Mal die Möglichkeit, tief in die Organisation einzutauchen und das volle menschliche Potenzial zu entfesseln, das in ihr schlummert.
Privilegien erkennen – und zum Besseren nutzen
Es ist wichtig zu betonen, dass „Quiet Thriving“ einen privilegierten Ansatz darstellt, der nicht auf alle Lebens- und Arbeitssituationen anwendbar ist. Auf der Arbeitsseite eignet er sich besonders für Büroberufe und Branchen, in denen Fachkräfte knapp sind und die Mitarbeitende eine gewisse Macht haben. Gleichzeitig sollte das Wissen um die vielfältige Natur von Arbeitserfahrungen und -umgebungen ein Anreiz für Unternehmen sein, das Arbeitsleben für so viele Menschen wie möglich wertschätzend und erfüllend zu gestalten. Die aufstrebende KI-Technologie bietet hier faszinierende Möglichkeiten. Nutzen wir sie, um das kreative Potenzial zu heben, das in jedem von uns schlummert.
Empowerte Teams: Das Richtige tun
Was ist im Job wichtiger – die Dinge richtig zu machen oder das Richtige zu tun? Die meisten Menschen werden wahrscheinlich antworten: „Beides.“ Dennoch lohnt es sich im Kontext von sich wandelnden Unternehmenskulturen, über diese Frage in ihrer absoluten Entweder-oder-Variante nachzudenken. Lange Zeit ging es Unternehmen in erster Linie darum, Dinge richtig zu machen.
Gute Führung: Mit Selbstreflexion und unsympathischem Filter
Eine gute Führungskraft – ist das etwas, das man ist, oder etwas, das man wird? – Ich würde es so sagen: Man ist eine, wenn man bereit ist, eine zu werden. Mit anderen Worten, Führung erfordert die Bereitschaft zur Entwicklung. Führen bedeutet immer auch, lernen zu führen. Es ist ein fortlaufender Prozess, der nie abgeschlossen ist, besonders in der schnelllebigen Welt, in der wir leben.
Der hausgemachte Fachkräftemangel
Warum sollten wir Bewerber*innen tiefgehend analysieren, wenn wir sowieso keine Wahl haben, wen wir einstellen? Diese Frage hören wir oft. Sie spiegelt die Frustration vieler Unternehmen über den Mangel an Fachkräften wider. Zu Recht? Wir sagen: Ja und nein. Zum einen sind wir der Meinung, dass der Fachkräftemangel keine „Naturgewalt“ ist, der Unternehmen hilflos ausgeliefert sind.
Warum sollte Psychologie in der Due Diligence berücksichtigt werden?
Wenn es um die Durchführung einer Due Diligence geht, konzentrieren sich die meisten Menschen auf die Analyse von Finanzberichten, rechtlichen Dokumenten und anderen technischen Informationen. Es ist jedoch wichtig, die Rolle der Psychologie in der Due Diligence nicht zu übersehen. Hier sind einige Gründe, warum Psychologie bei der Durchführung einer Due Diligence berücksichtigt werden sollte.
Laut Oxford Languages ist die Definition von Due Diligence in diesem Zusammenhang: Eine umfassende Bewertung eines Unternehmens durch einen potenziellen Käufer:innen, insbesondere um dessen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten zu ermitteln und sein kommerzielles Potenzial zu bewerten.
Das menschliche Element verstehen
Im Kern geht es bei der Due Diligence darum, die Risiken und Chancen im Zusammenhang mit einer potenziellen Investition zu verstehen. Und wenn es um Risiken und Chancen geht, ist es wichtig, das menschliche Element zu berücksichtigen. Das Verständnis der beteiligten Personen, einschließlich ihrer Persönlichkeiten, Motivationen und Entscheidungsprozesse, kann wertvolle Einblicke in die potenziellen Risiken und Chancen der Investition liefern.
Wenn zum Beispiel eine potenzielle Investition einen CEO betrifft, der dafür bekannt ist, impulsive Entscheidungen zu treffen oder schwierig im Umgang zu sein, könnte dies ein Warnsignal sein, das auf zusätzliche Risiken hinweist, die weiter untersucht werden sollten. Andererseits, wenn eine potenzielle Investition ein Managementteam umfasst, das in der Vergangenheit erfolgreich schwierige Marktbedingungen gemeistert hat, könnte dies ein positives Zeichen sein, das darauf hindeutet, dass die Investition weniger riskant ist, als es auf den ersten Blick scheint.
Bewertung der kulturellen Passung
Neben dem Verständnis der Persönlichkeiten und Motivationen der Schlüsselpersonen, die an einer potenziellen Investition beteiligt sind, ist es auch wichtig, die kulturelle Passung zwischen der Investition und dem Investor zu berücksichtigen. Dies umfasst nicht nur die Kultur des Unternehmens oder der Organisation, in die investiert wird, sondern auch die Kultur des Investors.
Zum Beispiel könnte ein/e Investor.in, dem soziale Verantwortung und ökologische Nachhaltigkeit wichtig sind, zögern, in ein Unternehmen zu investieren, das in der Vergangenheit Umweltauflagen verletzt oder sich unethisch verhalten hat. Ebenso könnte ein/e Investor:in, der Transparenz und offene Kommunikation schätzt, vorsichtig sein, in ein Unternehmen zu investieren, das eine Geschichte von Geheimhaltung oder Intransparenz in Bezug auf seine Geschäftstätigkeiten hat.
Durch die Berücksichtigung der kulturellen Passung zwischen der Investition und Investor:innen kann die Due Diligence potenzielle Bereiche der Unstimmigkeit identifizieren, die später zu Problemen führen könnten.
Voreingenommenheit und Emotionen minimieren
Ein weiterer Grund, warum Psychologie in der Due Diligence wichtig ist, besteht darin, dass sie dazu beitragen kann, Voreingenommenheit und Emotionen zu minimieren. Bei Investitionsentscheidungen lassen sich Menschen oft von einer Vielzahl kognitiver Verzerrungen und Emotionen beeinflussen, wie zum Beispiel Bestätigungsfehler, übermäßiges Selbstvertrauen und Angst, etwas zu verpassen.
Durch die Einbeziehung einer psychologischen Perspektive in den Due-Diligence-Prozess können potenzielle Voreingenommenheiten und Emotionen, die das Urteilsvermögen beeinflussen, identifiziert und Strategien zu ihrer Minderung entwickelt werden. Dies könnte die Durchführung von Umfragen oder Interviews beinhalten, um ein besseres Verständnis für die emotionalen und kognitiven Faktoren zu gewinnen, die Entscheidungen beeinflussen könnten. Oder es könnten Entscheidungsrahmen entwickelt werden, die darauf abzielen, gängige Verzerrungen und emotionale Reaktionen zu reduzieren.
Sicherstellen eines ganzheitlichen Ansatzes
Letztendlich besteht das Ziel der Due Diligence darin, sicherzustellen, dass alle potenziellen Risiken und Chancen einer Investition gründlich bewertet werden. Durch die Berücksichtigung der Rolle der Psychologie in der Due Diligence ist es möglich, einen ganzheitlicheren Ansatz zu gewährleisten, der nicht nur die technischen Aspekte der Investition berücksichtigt, sondern auch die menschlichen und kulturellen Faktoren, die den Erfolg oder Misserfolg einer Investition beeinflussen können.
Fazit
Bei der Durchführung einer Due Diligence ist es wichtig, die Rolle der Psychologie nicht zu übersehen. Durch das Verständnis der Persönlichkeiten, Motivationen und Entscheidungsprozesse der Schlüsselpersonen einer potenziellen Investition sowie der kulturellen Passung zwischen der Investition und dem Investor kann die Due Diligence potenzielle Risiken und Chancen identifizieren, die sonst möglicherweise übersehen würden. Zudem kann durch die psychologische Perspektive in der Due Diligence dazu beigetragen werden, Voreingenommenheiten und Emotionen, die das Urteilsvermögen trüben könnten, zu mindern und einen ganzheitlicheren Ansatz zu gewährleisten, der alle potenziellen Faktoren berücksichtigt, die den Erfolg oder Misserfolg einer Investition beeinflussen können.
Warum Due Diligence wichtig ist: Die Bedeutung der Persönlichkeitsanalyse bei Investitionsentscheidungen
Die Due-Diligence-Prüfung ist ein entscheidender Bestandteil jeder Investitionsentscheidung, insbesondere wenn es um Start-ups geht. Während finanzielle, rechtliche und steuerliche Aspekte oft gründlich geprüft werden, wird ein Aspekt manchmal übersehen: die Persönlichkeit der Gründer.
„Ich kann das!“
Gründer zeichnen sich durch Optimismus, Resilienz und Selbstwirksamkeitsüberzeugung aus. Alle Werte sind messbar und trainierbar. Warum ist das so? Erfolgreiche Gründerinnen und Gründer verfügen über starke persönliche Ressourcen. Sie sind besonders optimistisch, belastbar und gleichzeitig von ihrer eigenen Wirksamkeit überzeugt. Dieses unternehmerische Kapital ist messbar und in jedem Menschen trainierbar.
Was ist das unternehmerische Kapital, das wir bei Zortify messen?
Unternehmerisches Kapital ist wie eine Geheimwaffe für Geschäftsleute – egal, ob du Unternehmer, Angestellter in einem Unternehmen oder Führungskraft bist – du möchtest beim unternehmerischen Kapital hoch punkten. Es setzt sich aus bestimmten mentalen Fähigkeiten zusammen, die dir helfen, in deiner Arbeit erfolgreich zu sein und Herausforderungen mutig zu meistern.
Narzissmus ist weit verbreitet. Der Erfolg von Teams und Unternehmen kann durch Narzisst:innen auf unterschiedliche Weise beeinflusst werden.
Humorvoll, redegewandt, selbstbewusst – kurz gesagt, eine Persönlichkeit, die magnetisch Aufmerksamkeit auf sich zieht. Sie sind einer solchen Person sicherlich schon einmal in Ihrem beruflichen Alltag begegnet. Trotz zahlreicher positiver Effekte, die narzisstische Personen auf ihr Umfeld haben können, fallen sie schnell durch ihre negativen Auswirkungen auf: Der eigene Vorteil steht im Vordergrund, Mobbing und Belästigung von Kolleg:innen sind keine Seltenheit, und auch arrogantes, rücksichtsloses und unkooperatives Verhalten ist oft an der Tagesordnung.
Harvard Business manager 5/2021, Die Jungbullen kommen
Die versteckten Narzisst:innen im Management aufdecken
Wenn Sie darüber nachdenken, wo Sie dieser Person in Ihrem Berufsleben begegnet sind, werden Sie höchstwahrscheinlich feststellen, dass es sich um ein/e Manager:in handelte. Zu diesem Ergebnis kam auch die Studie, die wir gemeinsam mit dem Harvard Business Manager durchgeführt und in ihrer Ausgabe 05/2021 veröffentlicht haben, « Die Jungbullen kommen ». Neben der Befragung von 9.918 Studienteilnehmern zeigten 34 qualitative Telefoninterviews mit exponierten Führungskräften, dass viele Befragte direkte Erfahrungen mit Narzissten in ihrer eigenen Karriere gemacht hatten. Kontaktieren Sie gerne hello@zortify.com, um die Publikation zu erhalten.
Narzissmus hat somit die Führungsebenen erreicht. Nicht nur „alte“ Männer sind das Problem. Auch Frauen zeigen diese Eigenschaften. Im Vergleich der Geschlechter zeigt sich, dass Männer in allen Altersgruppen im Durchschnitt deutlich höhere Narzissmuswerte aufweisen als Frauen.
Die Studie zeigt auch einen neuen Trend, der frühere Ansichten zu bestätigen scheint. So zeigen beispielsweise junge Menschen, deren Altersgruppe vom Time Magazine auch als Me-Me-Me-Generation bezeichnet wird, also Frauen und Männer unter 30 Jahren, in der Studie die stärksten narzisstischen Tendenzen. Die heutigen gesellschaftlich geschätzten Werte wie hohe Leistungsbereitschaft, Selbstdarstellung, individueller Wettbewerb und Streben nach Macht prägen besonders die jüngeren Generationen. Globaler Wettbewerb und ständige Bewertbarkeit durch soziale Medien verstärken diesen Effekt.
Überall präsent
Toxischer Narzissmus auf allen Ebenen – nicht nur bei Führungskräften – kann verheerende Auswirkungen auf Teams, deren Mitglieder und langfristig auf Unternehmen haben. Doch die negativen Folgen betreffen nicht nur finanzielle Aspekte einer Organisation. Im Folgenden zeigen wir, welche Schäden Narzissten in Unternehmen und Teams anrichten können und wie KI helfen kann, narzisstische Eigenschaften schneller zu erkennen.
Narzissmus ist messbar: Unsere NLP-basierte Bewertungsanalyse misst die Eigenschaften, die positiv, aber auch negativ mit Geschäftserfolg korrelieren. Die sogenannten kontraproduktiven Verhaltensneigungen. Interessiert? Sehen Sie sich das hier genauer an.
Die negativen Folgen von Narzissmus für Unternehmen und Teams
Narzissmus ist in der deutschen Bevölkerung noch nicht weit verbreitet, zeigt auch die Studie. Im Durchschnitt weist die Gesellschaft hierzulande moderate Narzissmuswerte auf.
Sobald man jedoch die Perspektive wechselt und den Fokus auf Führung und Spitzenpositionen legt, ergibt sich ein völlig anderes Bild. Dies spiegelt sich auch in der Studie wider. Diese Tatsache wird auch von einer Vielzahl wissenschaftlicher Arbeiten und Artikel in Karrieremagazinen thematisiert.
Narzissmus ist kein unbekanntes Phänomen mehr. Doch die Auswirkungen, die narzisstische Tendenzen in Teams auslösen können, werden heutzutage unterschätzt, obwohl sie langfristige und negative Folgen für Unternehmen haben.
Wenn persönliche Ziele vor den Unternehmens- und Teamzielen stehen
Das Streben nach Anerkennung und Aufmerksamkeit verleitet Narzisst:innen immer wieder dazu, ihre eigenen persönlichen Ziele in den Vordergrund zu stellen. Im Fokus steht der (kurzfristige) Erfolg, ein Platz im Rampenlicht. Dieser Fokus basiert auch darauf, dass Menschen mit narzisstischen Tendenzen Schwierigkeiten haben, auf die Bedürfnisse ihrer Mitmenschen einzugehen.
Kurzfristig können Narzisst:innen mit diesem Verhalten erfolgreich sein. Doch wenn Kolleg:innen und Mitarbeitende langfristig nicht berücksichtigt werden, ist der Kollateralschaden auf Teamebene sehr hoch. Narzisst:innen schreiben sich die Erfolge des Teams selbst zu. Sobald jedoch etwas schiefläuft, sind die Mitarbeitenden und Kolleg:innen schuld. Das Interesse dreht sich nur um den eigenen Erfolg. Dies wirkt sich negativ auf die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit aus.
Dieses Fehlverhalten hat auch langfristige Auswirkungen auf den Erfolg des Unternehmens. Narzisst:innen verlieren aus den Augen, was wichtig ist, und gehen große Risiken ein. Schlüsselpersonen können in ihrer eigenen Entwicklung gestört werden. Das Unternehmen riskiert, qualifizierte Mitarbeitende zu verlieren.
Wenn Kolleg:innen eine narzisstischer Führungskraft sind, werden früher oder später die Kernelemente einer Organisation betroffen sein. In einer Organisation arbeiten Menschen zusammen, um etwas zu erreichen, das allein nicht erreicht werden kann. Narzissten untergraben diese Zusammenarbeit. Die Effektivität einer Organisation wird dadurch reduziert. Entscheidungen, die weniger faktenbasiert und weniger auf den Erfolg des Unternehmens ausgerichtet sind, sondern eher auf schnellen persönlichen Erfolg, bedeuten im schlimmsten Fall hohe Verluste und Umsatzeinbußen für das Unternehmen.
Remote-Arbeit: Was passiert, wenn Informationen nicht weitergegeben werden?
Das Verhalten von Narzisst:innen, nur ihre eigenen persönlichen Ziele zu verfolgen, wirkt sich auch auf ihre Arbeitsweise aus. Informationen werden möglicherweise nur an Kolleg:innen und Teammitglieder weitergegeben, die nützlich sind, um das eigene Ziel zu erreichen. Wichtige Daten und Fakten landen nicht unbedingt dort, wo sie gebraucht werden. Die übrigen Teammitglieder sind handlungsunfähig, weil sie die Informationen für weitere Entscheidungen und Arbeitsschritte benötigen.
Eine Mehrheit der deutschen Unternehmen arbeitet derzeit mit ihren Mitarbeitenden im Homeoffice. Remote-Arbeit kann ein optimaler Nährboden für narzisstische Führungskräfte sein. Je nach Konstellation und Arbeitsablauf fällt es ihnen hier leichter, Informationen nur gezielt weiterzugeben, den Informationsfluss zu blockieren und ihre Intrigen zu spinnen. Dies kann nur durch gute Teamkommunikation und einen aktiven Austausch zwischen den Kolleg:innen ausgeglichen und verhindert werden.
Toxische Teamkultur: Wenn Narzissmus die Zusammenarbeit behindert
Narzissten versuchen, ein Umfeld von Ja-Sagern zu schaffen, da es ihnen leichter fällt, ihre persönlichen Ziele zu erreichen. Kritische Feedbackgeber werden abgewertet, ignoriert – diese Personen erhalten möglicherweise nur unter schwierigen Bedingungen Informationen – und ausgeschlossen. Dadurch wird auch verhindert, dass sich ein Team entwickelt und wächst. Dies führt zur genannten Fluktuation von High Potentials. Die Teamkultur wird ebenfalls direkt beeinflusst.
Narzisstische Menschen üben einen direkten Einfluss auf die Richtlinien und Praktiken aus, die in einer Organisation vorherrschen. Interessenkonfliktrichtlinien, ethisches Verhalten, Teamarbeit – all dies wird ignoriert. Andererseits versäumen es narzisstische Führungskräfte oft, Mitarbeiter auf Fehlverhalten hinzuweisen, das gegen übliche soziale Normen verstößt – in manchen Fällen wird dieses weniger kollaborative Verhalten sogar anerkannt.
Durch solche Aktivitäten entsteht weiterer organisatorischer Schaden. Es wird verhindert, dass Teams zusammenarbeiten, und es wird ihnen erschwert, gemeinsamen Erfolg zu erzielen. Wenn Mitarbeitenden die Möglichkeit genommen wird, zu lernen, zu wachsen und neues Wissen zu erwerben, leiden ihre Fähigkeiten. Die Moral und das Selbstvertrauen eines Teams leiden ebenfalls, wenn ein narzisstischer Anführer kollektive Erfolge für sich beansprucht und Misserfolge den Mitarbeitenden anlastet. Dies schafft eine toxische Teamkultur, die auch wirtschaftliche Auswirkungen auf ein Unternehmen haben kann.
Täuschung und Fehlinformation: Wenn Narzisst:innen es auf die Spitze treiben.
Wenn es einen intervenierenden Vorgesetzten gibt, der einer narzisstischen Führungskraft mit Hilfe von Unternehmensrichtlinien und Kontrollen Einhalt gebieten kann, können Sie aufatmen. Wenn Narzisst:innen höher in der Unternehmenshierarchie angesiedelt sind, sind sie automatisch weniger angreifbar und können Fehlverhalten weiterhin durchsetzen.
Narzisstische Facetten wie Größenwahn wären eine realistische Option in Unternehmen, die von Narzisst:innen geführt werden – verbunden mit einem hohen Risiko. Dieser Wahn könnte sich zum Beispiel in einer aggressiven und extrem rücksichtslosen Expansionsstrategie manifestieren. Die unternehmerischen Folgen sind im Falle eines Scheiterns verheerend.
Auch auf zwischenmenschlicher Ebene könnten Sie Auswirkungen beobachten. Geschäftspartner:innen, die nicht einverstanden sind oder zu wenig Lob äußern, werden fallengelassen und mit einem Skandal vor die Tür gesetzt. Die Interessen der Mitarbeitende werden ignoriert und abgewiesen, wenn sie Unzufriedenheit äußern. Wenn narzisstische Personen in einer Position sind, die es ihnen ermöglicht, frei zu handeln, sind Betrug und Fehlinformation ein bewährtes Mittel, um ihre eigene Machtposition zu sichern und Risikofaktoren auszuschalten.
Narzissmus schneller erkennen mit Hilfe von KI
Wenn Unternehmen diese Vielzahl an Problemen ignorieren, müssen sie mit hohen Verlusten in verschiedenen organisatorischen Bereichen rechnen. Eine Studie von McKinsey und Kienbaum kommt zu dem Schluss, dass bis zu 35 Prozent der Personalentscheidungen falsch sind. Allein diese Kosten können für ein Unternehmen das Dreifache des Jahresgehalts der Zielposition betragen.
Seit Jahrzehnten wird in Personalauswahlverfahren versucht, solche Persönlichkeiten (rechtzeitig) durch Persönlichkeitstests zu identifizieren, um organisatorische negative Konsequenzen zu vermeiden. Doch diese Tests untersuchen nur die Grundcharakteristika einer Person. Es ist schwierig, diese mit unternehmerischem Erfolg in Zusammenhang zu bringen. Da diese Tests auf Selbstangaben der Teilnehmenden beruhen, sind sie manipulationsanfällig.
Die Grenzen traditioneller Persönlichkeitstests
Mit Hilfe von Zortify und künstlicher Intelligenz ist es nicht nur möglich, subklinische narzisstische Charakterzüge wie übermäßiges Selbstbewusstsein, Streben nach Dominanz oder die Überschätzung der eigenen Fähigkeiten zu bestimmen. Darüber hinaus werden auch die drei Dimensionen der Dunklen Triade (nach Delory Paulhus) – sogenannte „Kontraproduktive Verhaltensweisen“ – gemessen: Selbstbezogenheit, Impulsives Erregungssuchen und Strategische Manipulation.
Zortify: Die dunkle Triade der Persönlichkeitseigenschaften aufdecken
Auf diese Weise werden alle Eigenschaften berücksichtigt, die dem Unternehmen schaden können. Selbstbezogenheit, Taktisch-Manipulativ sowie Impulsivität machen hier gemeinsam die sogenannten „Kontraproduktiven Verhaltensweisen“ aus. Im Kontext des von Zortify gewählten Ansatzes wird Impulsivität als eine Persönlichkeitstendenz verstanden, die durch dissoziales, antagonistisches und unzureichendes Verhalten gekennzeichnet ist. Oft verursacht durch einen von Extremen geprägten Lebensstil.
Eine so geprägte Führungskraft würde zum Beispiel schonungslos ihre Karriereambitionen ausleben. Taktisch-Manipulativ beschreibt eine berechnende und rücksichtslose Machtstreben. Dieses Verhalten ist losgelöst von jeglichen moralischen und ethischen Prinzipien. Führungskräfte mit einer starken Ausprägung dieser Persönlichkeitseigenschaft sind bereit, Rücksichtnahme oder ethische Grundsätze zugunsten des Machterhalts oder -erlangens aufzugeben. Sie schrecken vor nichts zurück, um ihren eigenen Vorteil zu sichern.
Das destruktive Potenzial
Die genannten Charaktereigenschaften, gekoppelt mit Skrupellosigkeit, sind für viele Mitarbeitende in heutigen Unternehmen immer noch entscheidend für beruflichen und unternehmerischen Erfolg. Die überdurchschnittliche Ausprägung der Merkmale der dunklen Triade ist teils stark unter Führungskräften, aber auch im gesamten Führungsbereich vertreten. Kontraproduktive Verhaltensweisen jedoch besitzt jeder.
Der mit künstlicher Intelligenz trainierte Zortify-Algorithmus bezieht Erkenntnisse aus der Analyse des geschriebenen Textes der Zielperson in die Bewertung ein, die dabei nicht manipuliert werden können. Entscheidungsträger:innen sind so in der Lage, eine bessere Auswahl an Kandidat:innen zu treffen.
Den Unternehmenserfolg durch gezielten Einsatz von KI schützen
Persönlichkeiten mit narzisstischen Tendenzen werden Ihnen auf allen Hierarchieebenen im Berufsleben begegnen. In absehbarer Zukunft wird dies immer häufiger der Fall sein, da jüngere Generationen hohe Narzissmuswerte aufweisen. Das hat auch unsere Studie gezeigt.
Wenn Unternehmen nicht rechtzeitig Maßnahmen ergreifen, können Narzisst:innen viele Probleme für ihre Mitarbeitenden und Fachkräfte verursachen. Zusätzlich ist auch ein hohes Maß an organisatorischen Schäden zu erwarten.
Um diesen Problemen rechtzeitig entgegenzuwirken, müssen narzisstische Eigenschaften so schnell wie möglich erkannt werden. Zortify kann Entscheidungsträger:innen in diesem Prozess unterstützen, ihn beschleunigen und vor Manipulation schützen. Schließen Sie sich unserer Mission an und lassen Sie uns gemeinsam eine „arschlochfreie Arbeitsumgebung“ schaffen. Kontaktieren Sie uns unter hello@zortify.com, um mehr zu erfahren.
Wie Unternehmen dem „Quiet Quitting“ auf den Grund gehen
Das Thema „Kündigung“ bewegt die HR-Welt. Die Menschen scheinen auf sehr unterschiedliche Weise zu kündigen. Manchmal ganz offiziell, zunehmend intern, oft im Stillen. Doch was sagt es über unser Arbeitsumfeld aus, wenn Menschen, die tun, was von ihnen erwartet wird (nicht weniger, aber auch nicht mehr), als „Quitter“ bezeichnet werden?
Vom stillen Kündigen zum stillen Gedeihen
Jede Bewegung hat ihre Gegenbewegung. Das ist auch in der Personalarbeit der Fall. Während „Quiet Quitting“ einen Zustand beschreibt, in dem die Mitarbeiter nur das Nötigste tun, ist „Quiet Thriving“ ein Konzept, das die Menschen ermutigt, sich aktiv und kreativ an ihrem Arbeitsumfeld zu beteiligen.
Effektiv führen: 20 % sprechen, 80 % aktiv zuhören!
*(Spoiler: KI macht es möglich)
Hand aufs Herz: Kennen Sie das aktuelle Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter? Kennen Sie ihre Sorgen, Herausforderungen und Gefühle? Wissen Sie, was sie wirklich bewegt, vor welchen Herausforderungen sie stehen, was für sie gut läuft und wo sie dringend Unterstützung brauchen?
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