Was 48 Nationalmannschaften, Monate der Vorbereitung und Jahrzehnte sportwissenschaftlicher Erkenntnisse jeder Organisation über den Aufbau eines wirklich leistungsfähigen Teams lehren können.

Die FIFA-Weltmeisterschaft 2026 beginnt in dieser Woche – erstmals mit 48 Teams, die in den Vereinigten Staaten, Kanada und Mexiko antreten. Es ist das größte Fußballturnier der Geschichte. Wie bei jeder bisherigen Weltmeisterschaft wird die Mannschaft, die am Ende den Pokal in die Höhe stemmt, mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht jene sein, die über die meisten individuell herausragenden Spieler verfügt.

Trotz Zinédine Zidane gewann Frankreich 2002 nicht. Trotz Cristiano Ronaldo gewann Portugal 2016 nicht. Argentinien musste bis 2022 warten – vierzig Jahre nach dem vorherigen Titel –, bis die Mannschaft um Lionel Messi schließlich als Ganzes funktionierte. Individuelle Brillanz ist notwendig, aber nicht ausreichend. Der Unterschied zwischen einer Ansammlung von Stars und einem Hochleistungsteam liegt tiefer – und Organisationen außerhalb des Fußballs tun sich seit Jahrzehnten schwer damit, genau diesen Unterschied herzustellen.

Was also tun Nationalmannschaften in den Monaten vor einer Weltmeisterschaft tatsächlich, um etwas zu schaffen, das funktioniert? Und wie sieht es aus, wenn es gelingt?

Was eine Nationalmannschaft tatsächlich aufbauen muss

Jedes Team bei dieser Weltmeisterschaft darf bis zu 26 Spieler nominieren, darunter drei Torhüter. Diese 26 Spieler kommen aus unterschiedlichen Vereinen, Ligen, manchmal sogar Ländern, Kulturen und Spielsystemen. Sie haben verschiedene Vorstellungen von ihrer Rolle und haben während der Saison oft gegeneinander gespielt. Vor dem ersten Spiel haben sie ungefähr zwei Wochen gemeinsame Vorbereitungszeit.

Die Herausforderung besteht nicht im Talent, sondern in der Kohäsion – also darin, innerhalb kürzester Zeit ein gemeinsames Verständnis, Vertrauen und Rollenklarheit zu schaffen, die Vereinsmannschaften über Monate oder Jahre hinweg entwickeln.

Die FIFA-Weltmeisterschaft 2026 wird nicht nur die taktischen Systeme und die körperliche Vorbereitung der Teams auf die Probe stellen, sondern auch die Reife ihrer sportwissenschaftlichen Ökosysteme. Interdisziplinäre Zusammenarbeit zeigt sich dabei von der Kaderauswahl bis zum Belastungsmanagement über bis zu acht Spiele hinweg. Hinzu kommen Umweltfaktoren wie große Distanzen zwischen den Austragungsorten, unterschiedliche Klimazonen und anspruchsvolle Reisepläne – Belastungen, auf die keine Vereinssaison Spieler vollständig vorbereitet. Forschende betonen, dass Erfolg davon abhängt, wie gut Spieler Unsicherheit in Chancen und Variabilität in Resilienz sowie Kreativität auf dem Spielfeld umwandeln können.

Dieser Satz gilt gleichermaßen für einen Vorstandssaal.

Die Wissenschaft der Kaderzusammenstellung – es geht nicht nur um die besten Spieler

Wer genau hinsieht, wenn ein Nationaltrainer seinen Kader bekannt gibt, erkennt etwas Interessantes: Der beste Spieler einer bestimmten Position wird nicht immer nominiert. Form und Fitness spielen eine Rolle. Doch ebenso wichtig ist etwas, das sich schwer messen lässt – wie gut ein Spieler in die spezifische Teamdynamik passt, die der Trainer aufbauen möchte.

Brasilien beispielsweise versucht, eine Mannschaft um die Schnelligkeit, Technik und intelligente Bewegung seiner Offensivspieler herum aufzubauen – nicht um einen klassischen Mittelstürmer. Unterstützt wird dies durch ein starkes Mittelfeldduo, das von Casemiros Führungsqualitäten geprägt ist.

Das ist nicht nur eine taktische Entscheidung, sondern eine Entscheidung über Teamdesign: Welche Kombination aus Rollen, Persönlichkeiten und Arbeitsstilen erzeugt die beste kollektive Leistung?

Die Verwendung positiver Sprache ist dabei entscheidend – sowohl intern als auch im offenen Austausch. Einzelne Spieler müssen zwar lernen, Rückschläge zu verarbeiten und negative Spiralen zu vermeiden. Gleichzeitig sollten Teamkollegen in solchen Momenten aktiv ermutigen. Die psychologische Infrastruktur eines Teams – also wie Mitglieder unter Druck kommunizieren, auf Rückschläge reagieren und Führung verteilen – wird ebenso bewusst gestaltet wie die taktische Formation.

Wie die Vorbereitung tatsächlich aussieht

Die Monate vor einer Weltmeisterschaft dienen nicht nur der körperlichen Vorbereitung, sondern dem Aufbau eines Teams. Die besten Nationalprogramme gehen dabei folgendermaßen vor – und die Prinzipien lassen sich direkt auf Organisationen übertragen:

Die Zahlen, die daraus ein Wirtschaftsthema machen

Dies sind keine Fußballstatistiken, sondern Ergebnisse aus Studien des Project Management Institute und von Fierce Inc. Die Dynamiken, die darüber entscheiden, ob eine Nationalmannschaft eine Weltmeisterschaft gewinnt, sind strukturell dieselben, die darüber bestimmen, ob ein Produktteam termingerecht liefert, ein Vertriebsteam seine Ziele erreicht oder ein Führungsteam eine Reorganisation übersteht.

Der Unterschied besteht darin, dass Fußballtrainer diese Dynamiken ernst genug nehmen, um sie bereits vor Turnierbeginn zu messen, gezielt zu gestalten und in sie zu investieren. Die meisten Organisationen warten hingegen, bis etwas schiefläuft.

Was ein Team zu einem Team macht – die sechs Rollen

Im Fußball erfüllt jede Position auf dem Spielfeld eine eigene Funktion – und keine Mannschaft gewinnt mit elf Stürmern. Dieselbe Logik gilt für Organisationen. Die Forschung hinter ZortifyTeam identifiziert sechs grundlegende Arbeitsrollen, die jedes Hochleistungsteam benötigt:

Jede große Fußballmannschaft verfügt über Spieler, die diese Rollen auf natürliche Weise ausfüllen – den kreativen Spielmacher, den defensiven Anker, den lautstarken Organisator oder den stillen Einflussnehmer. Wenn ein Trainer seinen Kader zusammenstellt, wählt er nicht einfach die besten 26 Spieler aus. Er gestaltet ein System komplementärer Rollen.

Die meisten Organisationen stellen Teams dagegen nach Funktionen und Hierarchiestufen zusammen. Ob die Kombination aus Persönlichkeiten und Arbeitsstilen tatsächlich kollektive Intelligenz erzeugt – oder kollektive Reibung – wird häufig erst hinterfragt, wenn sich die Ergebnisse verschlechtern.

Was diese Weltmeisterschaft tatsächlich testen wird

Die enormen Distanzen zwischen den Austragungsorten und die erhöhte Anzahl an K.-o.-Spielen bei der Weltmeisterschaft 2026 schaffen Bedingungen, mit denen Teams bisher nie konfrontiert waren. Die Mannschaften, die damit am besten umgehen, werden nicht zwangsläufig die talentiertesten sein. Es werden jene sein, die den stärksten Zusammenhalt entwickelt haben – Teams mit Vertrauen, Rollenklarheit und kollektiver Resilienz, die auch unter unerwarteten Bedingungen leistungsfähig bleiben.

Das ist die eigentliche Prüfung. Und es ist dieselbe Prüfung, der sich jede Organisation in jedem Quartal stellen muss.

The best team does not win. TNicht das beste Team gewinnt. Sondern das am besten aufgebaute Team. he best-built team does.

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Prof. Dr. Florian Feltes

Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.

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Die Forschung stellt ihn jedoch seit mehr als drei Jahrzehnten infrage. Es wird Zeit, dass die Einstellungsprozesse nachziehen.

Der Mythos hat einen Namen – und nur eine schwache Korrelation

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Die Wissenschaft zeichnet jedoch ein deutlich differenzierteres Bild. Untersuchungen auf Basis des Fünf-Faktoren-Modells der Persönlichkeit zeigen, dass insbesondere Gewissenhaftigkeit und Offenheit positiv mit Vertriebserfolg zusammenhängen, während Extraversion keinen statistisch signifikanten Zusammenhang mit der tatsächlichen Vertriebsleistung aufweist. Meta-Analysen, die mehrere Jahrzehnte und Hunderte von Studien umfassen, beziffern die Vorhersagekraft von Extraversion für Vertriebserfolg konsistent auf etwa ρ = 0,15 – ein eher schwacher Wert.

Zum Vergleich: Das entspricht etwa der Hälfte der Vorhersagekraft von Gewissenhaftigkeit und weniger als der Hälfte der Vorhersagekraft von Selbstwirksamkeit. Die Person, die Sie im Interview möglicherweise als „zu zurückhaltend“ wahrnehmen, könnte sechs Monate später die leistungsstärkste Person im Team sein.

Wenn es also nicht Extraversion ist – was sagt Vertriebserfolg tatsächlich voraus? 

Die fünf Dimensionen erfolgreicher Vertriebsmitarbeiter 

Jahrzehntelange-Forschung – einschließlich der eigenen Validierungsstudie von Zortify – weist immer wieder auf fünf zentrale Dimensionen hin. Keine davon ist im Lebenslauf sichtbar. Dies meisten blieben auch im klassischen Bewerbungsgespräch verborgen. Alle sind messbar.  

Die Kosten falscher Einstellungsentscheidungen

Dabei handelt es sich keineswegs um eine theoretische akademische Debatte. Jedes Mal, wenn ein Unternehmen auf Bauchgefühl setzt und das falsche Profil einstellt, entstehen unmittelbare und langfristige Kosten.

Die Fluktuation im ersten Beschäftigungsjahr gehört insbesondere im Versicherungs- und Finanzvertrieb zu den höchsten aller Branchen.
Studien zeigen immer wieder, dass Leistung und Wohlbefinden dann am stärksten ausgeprägt sind, wenn Menschen ihre Stärken einsetzen können, statt dauerhaft gegen ihre Schwächen anzukämpfen.
Deshalb müssen diese Stärken vor der Einstellung erkannt werden – nicht erst sechs Monate später.

Unternehmen, die strukturierte, persönlichkeitsbasierte Auswahlverfahren einsetzen, reduzieren die Frühfluktuation regelmäßig um 25 bis 40 Prozent. Nicht, weil sie bessere Menschen einstellen. Sondern weil sie bessere Entscheidungen über die Menschen treffen, die bereits vor ihnen sitzen.

Drei Eigenschaften, die wie Stärken wirken – aber Risiken darstellen

Neben den fünf positiven Dimensionen identifiziert die Forschung drei Verhaltensrisiken, die insbesondere bei der Personalauswahl im Vertrieb und in regulierten Branchen besondere Aufmerksamkeit verdienen. Gerade weil sie im Interview häufig als Stärken wahrgenommen werden.

Hoher Narzissmus kann als Charisma und Ehrgeiz erscheinen. Manipulative Tendenzen wirken oft wie Überzeugungskraft. Impulsivität kann leicht mit Entschlossenheit verwechselt werden. Kurzfristig können diese Eigenschaften durchaus Ergebnisse liefern. Langfristig führen sie jedoch häufig zu Kundenbeschwerden, regulatorischen Risiken und toxischen Teamdynamiken – Entwicklungen, die Unternehmenskultur schleichend beschädigen und deutlich höhere Kosten verursachen als eine einzelne Fehlbesetzung.

Unstrukturierte Interviews sind gegenüber diesen Risiken nahezu blind. Das Fünf-Faktoren-Modell liefert wertvolle Erkenntnisse darüber, welche Persönlichkeitsmerkmale im Vertrieb erfolgreich sind. Für ein vollständiges Bild reicht jedoch die Betrachtung sichtbarer Verhaltensweisen allein nicht aus. Entscheidend ist der Blick auf die zugrunde liegende Persönlichkeitsstruktur.

Gibt es also das Vertriebs-Gen?

Nicht in der Form, wie wir es uns vorstellen. Es gibt keine einzelne Eigenschaft, keinen Charisma-Faktor und keinen genetischen Glückstreffer, der darüber entscheidet, ob jemand im Vertrieb erfolgreich wird. Was tatsächlich existiert, ist ein messbares Persönlichkeitsprofil: Fünf Dimensionen, die über Branchen, Kulturen und mehr als drei Jahrzehnte wissenschaftlicher Forschung hinweg zuverlässig zwischen Top-Performern und frühen Aussteigern unterscheiden.

Die gute Nachricht: Drei dieser fünf Dimensionen lassen sich gezielt entwickeln. Selbstwirksamkeit, Optimismus und Resilienz können durch geeignete Maßnahmen nachhaltig gestärkt werden. Die erzielten Effektstärken von d = 0,50–0,60 gehören zu den höchsten Renditen, die HR-Entwicklungsmaßnahmen erzielen können.

Die Konsequenz liegt auf der Hand: Unternehmen, die diese Dimensionen bereits im Einstellungsprozess messen, treffen bessere Auswahlentscheidungen. Unternehmen, die sie nach der Einstellung gezielt fördern, binden leistungsstärkere Mitarbeiter. Unternehmen, die beides tun, hören auf, Fluktuation als unvermeidbar zu betrachten – und beginnen, sie als das zu sehen, was sie tatsächlich ist:
Ein vermeidbares Ergebnis.

Sourcen

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Prof. Dr. Florian Feltes

Prof. Dr. Florian Feltes ist Mitgründer und Co-CEO von zortify und Vorreiter der KI-gestützten HR-Innovation. Gemeinsam mit seinem Team entwickelt er intelligente Persönlichkeitsdiagnostik und hilft Unternehmen so, die perfekten Kandidat:innen zu identifizieren – ohne teure Assessments, ohne Bias. Seine Vision: Eine Welt, in der jedes Unternehmen mühelos High-Performance-Teams formt und Arbeitsumgebungen schafft, die menschliches Potenzial vollständig entfalten.

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