Was denkt ihr: Wo steht die HR-Branche heute wirklich beim Thema KI – jenseits des Hypes?

Marcus: Wenn man das Gesamtbild betrachtet, glaube ich, dass die grundlegende Frage „Setzen wir KI im Recruiting ein?“ eindeutig beantwortet ist. Der Fokus verlagert sich nun auf die Frage: „Wie gut sind die KI-Systeme, die wir einsetzen?“ Unternehmen müssen lernen, bei der Auswahl von KI-Anbietern die richtigen Fragen zu stellen. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf den EU-KI-Gesetzesentwurf, der klare Anforderungen für den ethischen Einsatz im Personalmanagement festlegt und ab Februar 2025 verbindlich sein wird. Die Pioniere der HR-Branche haben die Anforderungen des EU-KI-Gesetzes als Chance begriffen. Sie haben ihre Rekrutierungstechnologie nicht nur konform gemacht, sondern auch grundlegend verbessert.

Florian: Viele Unternehmen befinden sich aktuell vor allem in Restrukturierungsprozessen. KI wird hier vor allem eingesetzt, um Effizienz zu steigern und Performance-Management-Prozesse zu optimieren. Gleichzeitig führt die Einführung solcher Technologien zu intensiven Diskussionen mit Betriebsräten, um sicherzustellen, dass alle Prozesse rechtssicher und transparent implementiert werden.

Welche Annahme über KI im HR-Bereich hat sich eurer Ansicht nach in 2025 als falsch herausgestellt?

Florian: Die Erwartung, dass KI in HR-Prozessen bereits einen massiven Durchbruch erzielt, hat sich nicht erfüllt. Stattdessen wird deutlich, dass Sensibilität für regulatorische Rahmenbedingungen – etwa den EU AI Act – sowie Datenschutz und Mitbestimmung essenziell sind. KI kann nur dann nachhaltig wirken, wenn diese Faktoren von Beginn an berücksichtigt werden.

Marcus: Früher wurde der Begriff “KI” in einem Atemzug mit “Automatisierung” benutzt. Die Annahme, dass KI nur zur Effizienzverbesserung und Erleichterung bei hoch standardisierbaren Aufgaben einen Mehrwert bringt, habe ich in 2025 immer seltener gehört. Mit Zortify beschleunigen wir nicht nur den psychologischen Begutachtungsprozess, sondern verbessern auch die Qualität von Personalentscheidungen.

Was denkt ihr, wie hat sich die Rolle von HR-Verantwortlichen durch KI-Tools verändert – und wohin entwickelt sie sich?

Florian: HR-Verantwortliche benötigen heute deutlich mehr Expertise in rechtlichen und datenbezogenen Fragen. Außerdem müssen sie verstehen, auf welchen Modellen die eingesetzten Tools basieren, um den tatsächlichen Mehrwert einschätzen zu können und Grenzen zu erkennen. Die Rolle entwickelt sich somit von der reinen Prozesssteuerung hin zu einer strategisch-analytischen Funktion.

Was wird die größte Herausforderung für People Management in den kommenden zwei Jahren?

Marcus: Die größte Herausforderung wird sein, KI in Lern- und Entwicklungsprozesse zu integrieren und die Vorteile dieser Technologien in der Organisation zu skalieren. Das erfordert ein hohes Maß an internem Stakeholder-Management und strategischer Kommunikation.

Was glaubt ihr, welche Fähigkeit wird für Führungskräfte 2026 unverzichtbar sein?

Florian: Zuhören und wirklich verstehen – das wird die Schlüsselqualifikation sein, um Entscheidungen zu treffen, die Organisationen zukunftsfähig machen. KI wird hierbei der Enabler sein, der fundierte Entscheidungen unterstützt, ohne die menschliche Perspektive zu ersetzen.

Marcus: Im letzten Jahr haben wir mit Zortify zunehmend geringere Werte bei Optimismus gemessen. Das halte ich für ein alarmierendes Signal! Was passiert mit Unternehmen oder Teams, deren Chefs nicht zuversichtlich sind? Ich halte es für eine unverzichtbare Fähigkeit für alle Führungskräfte, sich selbst zu führen. In der heutigen Zeit bedeutet dies auch, seine Energie professionell zu managen und die eigene Zuversicht immer wieder aufs Neue aufzubauen und zu kommunizieren.

Gab es einen Moment, in dem ihr eure Strategie grundlegend hinterfragt habt?

Florian: Inhaltlich nicht, vielmehr musste unser Go-to-Market-Ansatz angepasst werden. Die Realität zeigte, dass Sales-Zyklen länger dauern als erwartet – ein Faktor, den wir strategisch neu berücksichtigen mussten.

Welches Kundenfeedback hat euch am meisten herausgefordert oder zum Umdenken gebracht?

Marcus: Besonders herausfordernd ist Feedback wie: ‚Ich höre auf mein Bauchgefühl, wir brauchen keine psychologische Diagnostik.‘ Solche Aussagen zwingen uns, den Nutzen unserer Tools noch klarer zu kommunizieren und HR-Entscheidungen datenbasiert zu erklären.

Wo sehr ihr die größten ungenutzten Potenziale in der HR-Tech-Branche?

Florian: Ich sehe großes Potenzial darin, HR-Verständnis zu demokratisieren. Themen wie Mitarbeiterauswahl, Kultur und Führung dürfen nicht nur von HR initiiert werden – sie müssen in der gesamten Organisation verankert sein.

Was möchtet ihr in 2026 anders machen?

Florian: Ich möchte mehr Marktperspektiven und Feedback teilen, um noch mehr Menschen zu empowern – radikale Ehrlichkeit („radical candor“) ist dabei zentral. Persönlich achte ich wieder mehr auf Sport: Ausdauertraining hilft mir, Gedanken zu sortieren, und Fußball mit Freunden ist der perfekte Ausgleich, um komplett abzuschalten. Das steigert meine Leistungsfähigkeit, Belastbarkeit und Stimmung – und wirkt sich direkt positiv auf meine Arbeit aus.

Marcus: Ich möchte im neuen Jahr mehr Zeit mit meinen Mitarbeiter:innen verbringen.

„Wir suchen keine Berater; wir suchen Menschen, die zu uns passen.“ – Partnertalk mit Tom Ritsch, Mitbegründer von AOAIO

Lieber Tom, in dieser Woche beschäftigen wir uns mit der Frage, warum Unternehmen sich überhaupt noch in der Tiefe mit Kandidat:innen beschäftigen sollen, wenn sie ohnehin keine große Auswahl haben. Was würdest du Unternehmen, die so denken, spontan antworten?  

Hier geht es wohl mehr um das interne und externe Employer Branding. Auch wenn es so scheint, dass man keine passenden MitarbeiterInnen findet, sollte man sich in diesem Bereich genau darum kümmern. Unternehmen müssen immer daran arbeiten, sich für die bestehenden und potenziellen MitarbeiterInnen auf dem Markt zu positionieren. Employer Marketing ist hier der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg. 

Was den Fachkräftemangel angeht, nehmen wir unterschiedliche Perspektiven wahr: Manche sagen, der Mangel ist real, andere wiederum meinen, es gibt durchaus genügend Menschen, die die Arbeit machen könnten, aber die veralteten Strukturen in Unternehmen führen dazu, dass Menschen nicht effizient arbeiten. Auch, weil sie nicht auf den Positionen oder in den Rollen tätig sind, die zu ihnen passen. Teilst du eine der Perspektiven oder hast du eine ganz eigene?  

Der Mangel ist teilweise real, oft aber auch eine gute Ausrede. Es geht meiner Meinung darum, auf allen Ebenen einen exzellenten Job zu machen. Ja, ich glaube auch, dass es genügend passende Mitarbeitende gibt (Ausnahmen bestätigen wie immer die Regel), jedoch wird nach wie vor oftmals falsch rekrutiert. Unternehmen müssen lernen mehr auf die persönliche Art zu fokussieren, ob jemand ins Unternehmen und ins Team passt. Vieles kann man lernen. Klar, wenn jemand für den Job bestimmte Skills braucht – Sprachen, Programmieren, Finance, etc. – müssen diese vorhanden sein. Jedoch stehen für mich der Mensch und die Passung im Mittelpunkt.

Wir zum Beispiel bei AOAIO suchen keine Berater; wir suchen Menschen, die zu uns passen und die ich jederzeit zum Kunden mitnehmen würde. Vieles kann man in unserem Job lernen, jedoch müssen Empathie und Sozialkompetenz vorhanden sein und das unternehmerische Potenzial. So bin ich einig mit der Aussage, dass es veraltete Strukturen sind, die davon abhalten, passende Mitarbeitende zu finden. Erstens suchen Unternehmen immer noch wie vor 20 Jahren (dass sie nicht noch ein Zeitungsinserat machen, ist ein Wunder) und zweitens sind die Prozesse und die Ansprüche nicht mehr zeitgemäß. 

Bei AOAIO begleitet ihr Unternehmen in Transformationsprozessen. Welche Herausforderung teilen diese Unternehmen und welche Unterschiede gibt es, vielleicht mit Blick auf unterschiedliche Branchen?  

Was alle Unternehmen teilen ist die große Herausforderung in der Digitalisierung und Optimierung und das enorme Tempo, welches gefordert ist. Im Gegensatz zu der Finanzindustrie, wo die Botschaft angekommen ist, tun sich Industriebetriebe im KMU-Sektor enorm schwer mit diesen Veränderungen und den notwendigen Investitionen. Das Kernproblem ist nach wie vor, dass es den Unternehmen gut geht, vielleicht zu gut, und sie deshalb den Need noch nicht sehen. Oft sind auch Personen am Ruder, die in einer anderen Zeit groß geworden sind und anders funktionieren. Das ist sehr gefährlich für diese Unternehmen.

Das Kernproblem ist aber oftmals, dass sie nicht wissen, wie sie vorgehen sollen: Wem kann ich vertrauen? Was ist wirklich wichtig und notwendig? Wer versteht meine Bedürfnisse und wer will mir einfach eine Software verkaufen? – Dagegen kämpfen wir oft an oder kommen dann zum Zug, wenn bereits Fehlentscheidungen getroffen worden sind. Die Digitalisierungsanforderungen sind die Ursache. Anstatt das Thema holistisch zu betrachten – weshalb benötigen wir an welcher Stelle genau was und wie hilft uns das erfolgreicher zu werden (Digital Roadmap Ansatz) – werden einzelne Prozesse mit neuer Software hinterlegt und so angepasst. Selten wird der Prozess End-to-End gedacht und die Kundensicht eingenommen. Das Resultat: frustrierte Mitarbeitende, unzufriedene Kunden, Fehlinvestitionen. Deshalb liebe ich es, die Basisformel der Digitalisierung aufzuzeigen: 

OP + NT = EOP → Old Processes + New Technology = Expensive Old Processes. 

Das bedeutet in einem Satz: Bei dem ganzen Digitalisierungs-Hype darf man nicht vergessen, dass die Prozesse angepasst werden müssen! 

Deine Expertise liegt in der Beratung von CEOs und im Bereich “menschliche Transformation” im Organisationskontext. Was denkst du: Müssen sich die Organisationen ändern oder die Menschen?  

Eine spannende Frage. Zuerst einmal sind die Führungskräfte gefragt. Nur weil sie in den Ferien ein Buch über New Work gelesen haben, ändert sich die Organisation nicht gleich. Organisationsentwicklung ist ein Kernthema geworden und dazu gehört es, die Menschen mitzunehmen, einzubinden und mehr Verantwortung zu übernehmen. Dies passiert aber nicht von heute auf morgen, das ist ein Prozess. Am Anfang steht dabei immer die Selbstreflexion. Also die Antwort lautet: Alle müssen sich verändern und dazu bereit sein. 

Wie finden Organisationen die Menschen, die zu ihnen passen?

Dazu müssen die Organisationen erst einmal wissen, wer sie sind. Was ist die Kultur der Organisation, was sind die Werte, die gelebt werden, und was macht sie aus? Nur weil Werte irgendwo an der Wand stehen, heißt das nicht, dass diese auch gelebt werden. Eine Kulturanalyse oder einfach mal eine passende Mitarbeiterbefragung hilft enorm. Wenn klar ist, wie man tickt – eine Selbstreflexion der Organisation – kann man auf dem Markt nach passenden Menschen suchen und seine Botschaften zielgruppenentsprechend positionieren. Selbstverständlich kann dies für größere Unternehmen bedeuten, mehrere Strukturen zu haben und unterschiedlich auf den Markt zu gehen, um sich zu positionieren. Baumitarbeiter mit einer fundierten Ausbildung spreche ich anders an als HR-Mitarbeitende. 

Mit Blick auf die junge Generation: Wie haben sich die Anforderungen an eine Karriere verändert und wie können sich Unternehmen darauf einstellen?  

Ich weiss nicht, ob ich der richtige bin, darauf zu antworten. Da gibt es spezialisierte Unternehmen, die von jungen Menschen aufgebaut werden, um den arrivierten Unternehmen diese Fragen zu beantworten. Ich persönlich glaube, dass es sich massiv verändert hat und dies auch weiter tun wird. Ich glaube, es wird mehr in Richtung eines Hire-on-Demand-Konzeptes gehen und damit wird der Human Fit noch viel wichtiger. Projektteams werden gestafft wie man im Mannschaftssport die richtigen Spieler für eine bestimmte Aufgabe auswählt. Karriere wird immer weniger relevant. Unternehmen müssen New-Work- Konzepte erarbeiten. Es geht nicht um einen netten Arbeitsplatz mit Kicker und Saftbar. Es geht um Konzepte, die zeitgemäß sind und alle Bedürfnisse erfüllen. Aber auch hier steht am Anfang die Selbstreflexion. Was braucht das Unternehmen, um erfolgreich zu sein? Dabei geht es immer um diese drei zentralen Fragestellungen: 

Welche Rolle spielt KI-Technologie aktuell für Transformationsprozesse und welche Rolle wird sie deiner Ansicht nach in Zukunft spielen?  

Eine riesengroße Rolle. Zuerst müssen die Unternehmen jedoch verstehen, was dieser Hype überhaupt ist und wo der Nutzen liegt. Wir setzen in unseren Projekten die Tools von Zortify erfolgreich ein, weil wir damit den Menschen in den Mittelpunkt stellen – und dies nicht einfach auf Basis einer Selbsteinschätzung anhand der Big 5. Diese Zeiten sind definitiv vorbei. Nutzen wir die KI, wo es Sinn macht! Es geht ja in diesem Bereich nie darum herauszufinden, wer richtig und wer falsch liegt, es geht darum, Menschen besser zu machen. 

Du hast es gerade schon erwähnt, du und deine Kolleg:innen nutzt die Zortify-Mitarbeiterdiagnostik für eure Beratung. Kannst du einige Beispiele nennen, wie ihr damit arbeitet? Vielleicht hast du sogar eine Anekdote, was ihr mit Hilfe der KI erkennen oder bewegen konntet?  

Wir setzen am Anfang unserer Transformationsprozesse (Shared Why) vor allem auf ZortifyGROW. Damit erhalten wir einen sehr guten Einblick in die Teams und diese bekommen eine perfekte Grundlage für die eigene Reflexion. Dann benutzen wir sehr oft ZortifyTEAM in verschiedenen Bereichen. Hier geht es um die perfekte Zusammensetzung von Teams. In diesem Bereich arbeiten wir sehr eng mit Zortify zusammen, um ihn weiterzuentwickeln. Denn aus unserer Sicht liegt dort enormes Potential.

Wir sind – vor allem beim TEAM-Prozess – immer wieder erstaunt, wie einfach es ist, die Geschäftsleitung auf dieser Basis zum Nachdenken zu bringen. Die Reports lösen hervorragende Diskussionen aus, in denen es oft um die eigene Wirkung und die Rolle im Team geht. Da kommen dann plötzlich Fragen auf, wie “Hmmm, bin ich denn eigentlich die richtige Person, um die Ansprachen an die Mitarbeitenden zu machen, nur weil ich CEO bin? Oder gibt es da in unserem Team jemanden, der oder die die Mitarbeitenden besser erreicht?” Oder “Nutzen wir so einen Change gleich als Vorbild für aktive Transformation in der Geschäftsleitung und kommunizieren das offen gegenüber den Mitarbeitenden?” 

Du hast in der Vergangenheit ein Sport-Start-up gegründet. Stell dir vor, du stehst an der Seitenlinie des Spielfelds und feuerst ein prototypisches KMU beim “Spiel um die Zukunft” an – was rufst du ihm zu?  

Das wird etwas schwer bei dem Sport, mit dem ich mich befasse. Erstens gibt es beim Golfsport keine Seitenlinie und zurufen ist nicht so das Thema 🙂 Spaß beiseite: Ich halte es genau wie mit den SpielerInnen, die ich nach wie vor als Coach betreue, und nutze oft diese Metaphern in der Business-Welt:  

Vielen Dank für das Interview, Tom.

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