Zum Jahresbeginn kommt traditionell Bewegung ins Unternehmen. Mitarbeitende gehen, andere müssen die entstandene Lücke füllen, parallel müssen neue Mitarbeitende gefunden und eingearbeitet werden. Und immer schwingt die Frage mit: Wie stellen wir sicher, dass die nächste Person wirklich zu uns passt? Dass sie nicht schon beim nächsten Vollmond oder Jahreswechsel wieder zu neuen Ufern aufbricht?

Nicht alles, was Mitarbeitende zum Jobwechsel bewegt, haben Unternehmen in der Hand. Aber vieles. Vor allem können sie viel dafür tun, um teure Fehlbesetzungen zu vermeiden. Und um stets zu wissen, was Mitarbeitende beschäftigt und was sie sich wünschen. Das ist aufwändig, aber es lohnt sich. Ein Blick auf die Kosten, die eine Fehlbesetzung mit sich bringen kann, zeigt das deutlich. Diese gehen bei Mitarbeitenden ohne Führungsposition bereits in die Zehntausende Euro. Bei Führungskräften landen Unternehmen schnell im mittleren sechsstelligen Bereich.

Wie kommen diese Kosten zustande?

Gehen wir von einem Chief Sales Officer aus (den wir ab Februar übrigens auch neu an Bord haben werden – Shoutout an Jan Zimmermann). Die Gehaltsspanne für eine solche Position liegt je nach Region und Unternehmensgröße zwischen 8.000 € und 20.000 Euro Bruttogehalt im Monat.

Um diese Person zu finden, fallen Kosten für Stellenausschreibungen, ggf. Headhunter (deren Honorar sich anhand des gesuchten Profils bemisst, bei Führungskräften also entsprechend hoch ausfällt), Bewerbungsgespräche, Vertragsausarbeitung und die Ausstattung des Arbeitsplatzes an.

Anschließend startet die Einarbeitungsphase, während derer weder der neue Mitarbeitende selbst noch sein Team die volle Leistung bringen können. Absprachen dauern länger, Prozesse müssen erklärt werden und sich einspielen, beide Seiten brauchen Zeit, um sich aneinander zu gewöhnen. Der Break-Even-Point, bei dem Kosten und Nutzen des neuen Mitarbeitenden sich ausgleichen, wird laut Studien frühestens nach sechs Monaten erreicht. Bis die volle Produktivität erreicht ist, dauert es bis zu zwei Jahre. Vorausgesetzt, der neue Kollege oder die neue Kollegin passt gut ins Team.

Bei einer erfolgreichen Einstellung bewegen sich die Kosten für die Neueinstellung bereits in etwa in Höhe des Jahresgehalts des Mitarbeitenden.

Und plötzlich merken alle: Der geht ja mal gar nicht.

Die Leistung des neuen Kollegen bleibt weit hinter den Erwartungen zurück, die Kommunikation mit den Kolleg:innen funktioniert nicht, der Ton ist rau, das Team demotiviert, Fehlzeiten steigen. Spätestens jetzt können Unternehmen anfangen, die Nebenrechnung aufzumachen für Kosten, die entstehen, weil die anderen Teammitglieder sich unwohl fühlen, verunsichert oder frustriert sind. Fehlt die psychologische Sicherheit im Team, die maßgeblich auf guter Führung basiert, bleiben neue Ideen aus. Mitarbeitende sind häufiger krank und die, die da sind, zunehmend belastet, weil sie nicht nur die Aufgaben der ausgefallenen Kollegen auffangen, sondern auch die fehlende Führung durch den neuen Kollegen kompensieren müssen. Schlimmstenfalls verlassen Mitarbeitende das Unternehmen, während die inkompetente Führungskraft weiter an Bord bleibt.

Die Auswirkungen reichen noch weiter: Auch Kundenzufriedenheit und Unternehmensimage können durch Fehlbesetzungen massiv leiden. Studien zeigen auch hier, dass die Kosten in die Zehntausende gehen.

Der Versuch, die Sache auszusitzen, kann Unternehmen ebenfalls teuer zu stehen kommen. In einer Umfrage gaben 30% der Unternehmen an, zwischen drei und sechs Monaten an Mitarbeitenden festgehalten zu haben, obwohl sie offensichtlich nicht ins Team passten – mit allen negativen (und teuren) Konsequenzen für den Rest des Teams, die Motivation und Produktivität.

Gelangen Unternehmen dann an den Punkt, sich vom unliebsamen Mitarbeiter zu trennen (oder ihn hochzuloben, Stichwort “Elefantenfriedhof”) entstehen weitere Kosten – für Abfindungen, weitere und im Zweifel sogar höhere Gehaltszahlungen (im Falle des Weglobens) und die nachhaltig gestörte Teamdynamik (auch hier: beim Wegloben kann diese dauerhaft beeinträchtigt sein). Gleichzeitig beginnt die Kandidat:innensuche von Neuem – mit den oben genannten Kosten.

Puh.

Wenn Unternehmen nicht gerade über ein üppiges „Bad Hire Budget“ verfügen, brauchen sie Mittel und Wege, um teure Fehlbesetzungen tunlichst zu vermeiden. Welche können das sein?

Personality first, Skills second: Skills lassen sich lernen, Persönlichkeit ist da. Mit KI-basierter Diagnostik lassen sich die für das Unternehmen wesentlichen Persönlichkeitsmerkmale ganz ohne aufwändige Assessment Center erkennen und clustern.

Auch High Potentials auf Herz und Nieren testen: Jahrelange Führungserfahrung, Top-Leistungen auf dem Papier und der erste Eindruck stimmt auch – das sollte HR jedoch nicht davon abhalten, auch und gerade bei Menschen mit Führungsambitionen genau hinzusehen. Eine Persönlichkeitsanalyse gibt Einblicke, die weit über den ersten Eindruck hinausgehen und macht erwünschtes Verhalten als solches sichtbar. Auch lohnt es sich, mit ehemaligen Kolleg:innen und Vorgesetzten zu sprechen, wie sich die Zusammenarbeit gestaltet hat.

Die eigenen Bias kennen und aushebeln: Es gibt mehr als 13 Arten von Voreingenommenheit, die unsere Entscheidungen für oder gegen eine Person beeinflussen. Wer an der Auswahl von Kandidat:innen beteiligt ist, sollte diese Bias kennen – und sie bewusst versuchen auszuhebeln. Auch hier kann Technologie helfen und eine objektive Einschätzung der Person liefern, bevor es zum nächsten Schritt im Bewerbungsprozess kommt.

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2025 heißt für Unternehmen weniger disruptive Veränderungen, mehr evolutionäres Wachstum. Mit Blick auf die gesellschaftliche Gesamtsituation, insbesondere mit dem Erstarken des Populismus, steigt der Druck nicht nur wirtschaftlich, sondern auch im Zwischenmenschlichen. Hier müssen Unternehmen verstärkt hinsehen. Es ist wichtiger denn je, Schlüsselpositionen mit Menschen zu besetzen, die den steigenden Anforderungen sowohl fachlich als auch menschlich gewachsen sind. KI kann dabei helfen.

1. Resiliente und selbstwirksame Midlevel-Leader aufbauen

Viele Menschen starten potenziell überlastet ins neue Jahr. Laut einer Gartner-Umfrage fühlen sich drei Viertel der HR-Manager:innen durch die wachsende Bandbreite ihrer Aufgaben überfordert. Besonders der Aufbau und die Entwicklung des mittleren Managements bleiben oft auf der Strecke. Dabei sind gerade die „Midlevel Leader“ zentrale Akteure, um notwendige Neuerungen anzustoßen, zu kommunizieren und Mitarbeitende mitzunehmen.

2025 sollten Unternehmen den Fokus verstärkt auf die Entwicklung von Führungskompetenzen legen. KI-Technologien können hierbei unterstützen, indem sie spezifische Eigenschaften wie unternehmerisches Denken, Resilienz oder Optimismus bei Mitarbeitenden analysieren und daraus gezielte Lern- und Entwicklungsprogramme ableiten.

2. Investition in HR Tech, die langfristig wirkt

Mehr als die Hälfte der HR-Verantwortlichen gibt an, dass die derzeitigen Technologien weder heutigen noch zukünftigen Anforderungen gerecht werden. Dabei sollte der Fokus nicht nur auf Effizienz liegen, sondern darauf, HR-Mitarbeitende bei ihrer Entwicklung zu unterstützen.

Ein Umdenken ist erforderlich: Investitionen in smarte Technologien sollten darauf abzielen, die transformative Rolle von HR zu stärken. Der Gartner-Hype-Zyklus zeigt, dass Technologien verschiedene Phasen durchlaufen, bevor sie produktiv genutzt werden können.

Ein realistischer Umgang mit diesen Phasen hilft, Erwartungen zu managen und nachhaltige Lösungen zu entwickeln.

Gartner Hype-Zyklus

Aktuell befinden sich viele Unternehmen noch zwischen Phase 2 und 3. Die Erwartungen an KI-gestützte Tools sind sowohl positiv als auch negativ hoch. Gleichzeitig wird zunehmend erkannt, dass KI allein keine umfassende Lösung bietet. Während dies für einige enttäuschend sein mag, stellt es für HR-Mitarbeitende, deren Aufgabe es ist, menschliche Potenziale zu erkennen und zu fördern, eine Chance dar. Sie können das „Tal der Enttäuschungen“ überspringen und direkt den „Pfad der Erleuchtung“ beschreiten.

Ganz ohne die Unterstützung von zahlenorientierten Stakeholdern geht es aber nicht. Investor:innen und Entscheider:innen müssen bereit sein, nicht nur auf Zeit- und Kosteneinsparungen zu setzen, sondern auch gezielt in transformative Technologien sowie in Lern- und Entwicklungsprogramme für HR-Mitarbeitende zu investieren.

3. Kulturwandel von unten – mit Change-Influencer:innen

Neuerungen, die top-down verordnet werden, stoßen häufig auf Widerstand und tragen zur „Change Fatigue“ (Veränderungsmüdigkeit) bei. Nach disruptiven Veränderungen ist es wichtig, Zeit für eine evolutionäre Stabilisierung zu geben. Neues muss “sich (…) restabilisieren, seinen Überraschungswert verlieren (…), normalisieren”, wie es der Soziologe Armin Nassehi mit Blick auf gelingende gesellschaftliche Veränderungsprozesse formuliert hat.

Im Unternehmenskontext können sogenannte „Change-Influencer:innen“ helfen, Veränderungen zu fördern. Diese Mitarbeitenden mit starkem Peer-Netzwerk treiben Neuerungen voran. KI-gestützte Tools können dabei helfen, sie zu finden.

In dem Zusammenhang kann ich das ada Fellowship Programm wärmstens empfehlen

Auch kleine, leicht umsetzbare Technologien („Tech-Nuggets“) können den Wandel erleichtern und neue Arbeitsweisen etablieren. (Wir hätten da welche )

4. KI-Kompetenzen sind Pflicht – und Soft Skills nicht nur Kür

Ab 2025 verpflichtet der EU AI Act Unternehmen, sicherzustellen, dass Mitarbeitende, die KI-Systeme nutzen, über die notwendigen Kompetenzen verfügen. Je stärker Technologie Einzug z.B. in die Personalarbeit hält, desto stärker wird die HR-Abteilung von anderen Disziplinen im Unternehmen, wie Datenschutz, IT, Legal, Betriebsräte oder Einkauf abhängig. Gerade die ersten drei werden zukünftig noch stärker involviert sein, um Folgerisiken von KI abzuschätzen. Unternehmen sind daher gefordert, ihre Prozesse neu zu gestalten und sich zu überlegen, wie sie KI-Tools einführen, sodass diese dann auch wirklich businesskritische Aufgaben übernehmen können. Bestenfalls haben sie einen Anbieter, der sie dabei unterstützt und sicherstellt, dass die Systeme im Einklang mit der EU-Regelung genutzt werden.

Neben technischem Wissen bleibt es zudem essenziell, Soft Skills zu fördern. Je stärker Technologie unseren Alltag prägt, desto wichtiger wird die Reflexion über den eigenen Umgang damit. Welche Verhaltensweisen wollen wir beibehalten? Welche ablegen? Und, welche neuen etablieren?

5. Fachkräftemangel: Mitarbeitende stärken statt 4 Tage-Woche

Der Fachkräftemangel ist real. Allein im Handwerk fehlen aktuell 113.000 Fachkräfte. Dennoch sind Unternehmen keine reinen Wunscherfüller. Die 4-Tage-Woche ist meiner Einschätzung nach auch in 2025 für die meisten Unternehmen nicht umsetzbar. Stattdessen müssen sie sich mehr darauf konzentrieren, wie sie es mit den vorhandenen Arbeitskräften schaffen, wirklich etwas zu bewegen, ohne sie auszubrennen. Hier ist auch ein Blick in die Psychologie wichtig, insbesondere auf Eigenschaften wie Resilienz, Optimismus und Selbstwirksamkeit. Diese können mit KI gemessen werden.

Zudem brauchen wir ein gemeinsames Verständnis, dass Arbeit nicht immer Freude bedeutet, sondern auch Entwicklung und Überwindung von Herausforderungen. Konflikte sind dabei unvermeidbar. Entscheidend ist, wie diese ausgetragen werden – ob Menschen auch in schwierigen Phasen wertschätzend und konstruktiv miteinander umgehen. Es gibt weder „die perfekte Organisation“ noch „den perfekten Mitarbeitenden“. Die Anerkennung von Gegensätzlichkeit und Gleichzeitigkeit innerhalb von Organisationen und Individuen ist meinem Empfinden nach von zentraler Bedeutung.

Idealerweise berücksichtigen auch die eingesetzten Tools diese Komplexität. Statt Menschen vorschnell in Schubladen zu sortieren, sollten sie darauf abzielen, alle Facetten einer Persönlichkeit differenziert zu betrachten und daraus passende Rollen sowie Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeitende abzuleiten.

Fazit

Es wird ein anspruchsvolles Jahr, aber ich bin dennoch optimistisch. Denn trotz des äußeren Drucks haben Unternehmen viele Themen in ihrem Einflussbereich, z. B. welche Menschen sie einstellen und befördern, wie sie zusammenarbeiten wollen, wie sie ihre Mitarbeiter:innen unterstützen und wie sie die knappe „Ressource“ Mensch richtig einsetzen können. Die Integration von KI-Technologie bietet dabei enorme Chancen, erfordert jedoch ein Umdenken und Lernen auf allen Ebenen – von der Entwicklung von Führungskräften über die Förderung von Soft Skills bis hin zur Gestaltung einer wertschätzenden, fördernden wie fordernden Unternehmenskultur. Entscheidend ist, dass Unternehmen jetzt nicht nur auf Effizienz setzen, sondern auf eine nachhaltige Entwicklung, auf Transformationskompetenz, sodass Menschen sich immer wieder an neue, herausfordernde Situationen anpassen und Technologie dabei sinnvoll nutzen können.

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Dezember 2024 – oder in neuer Zeitrechnung: 2 n.GPT, also zwei Jahre nach dem Go-Live der ersten Version von Chat GPT. „Schreibe einen Text für den 60. Geburtstag meiner Tante Hannelore in Reimform“ oder „Erstelle eine Gliederung für ein Whitepaper zum Einfluss Generativer KI auf die Gewinnung von Fachkräften“ – der KI-Chatbot von Open AI ist seit November 2022 für viele Menschen Sparringspartner und Kollege geworden, und aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. Noch lange nicht perfekt, aber immer da, wenn es schnell gehen muss oder die Panik vor dem weißen Blatt kickt. Auch wir haben ChatGPT im vergangenen Jahr wieder intensiv genutzt, etwa für Social Media Posts.

Auch nicht immer perfekt, wie sich zeigt. 😉 

Die besten Posts waren am Ende doch die, die aus uns selbst heraus entstanden. Prompt aus dem Herzen ins Netzwerk quasi.

Hyperfokus und Hyperteam – KI sei dank

Dezember 2024 – das heißt auch sechs Jahre Zortify. Und zwei Jahre konsequenter Fokus auf das, was unserer Einschätzung nach den größten Impact auf moderne Personalarbeit hat: KI-basierte HR Diagnostik. Unser Ziel war und ist klar: Ein nie dagewesenes Niveau bei der richtigen Besetzung von Stellen zu erreichen. Heißt: weniger Fehlbesetzungen, produktivere Teams und die richtigen Menschen in Führungspositionen. Darauf haben wir alle unsere Aktivitäten ausgerichtet.

Für uns intern ein echter Change mit allen dafür nötigen Schritten, positiven wie schmerzhaften. Mitarbeitende gingen, neue kamen. Auch dank unserer eigenen Technologie, die eine fundierte Persönlichkeitsdiagnostik und damit objektivere Einblicke hinter die Fassade ermöglicht, haben wir ein Team aufgebaut, wie wir es uns besser nicht wünschen können. Und wir wachsen weiter. Habt ihr 2025 Lust euch beruflich zu verändern? – Dann meldet euch gerne, besonders wenn ihr Lust auf Sales habt!

Die helle Seite der KI-Macht

Dezember 2024 – für viele Unternehmen gilt noch immer die alte Zeitrechnung: 2022 v. GPT. Zwar ist die Nutzung von KI in Unternehmen dieses Jahr weiter angestiegen. Es sind aber nach wie vor vor allem große Konzerne, die die neuen Möglichkeiten für sich nutzen.

Der häufigste Grund für die Nicht-Nutzung ist fehlendes Wissen. Mit Blick auf eine flächendeckende Nutzung von KI in der Wirtschaft stehen wir noch am Anfang.

Anders sieht es aus, wenn wir uns insbesondere die Sozialen Medien angucken. Hier sind Fake News und Deep Fakes mittlerweile so verbreitet, dass sie drohen, demokratische Systeme ins Wanken zu bringen. Hier zeigt sich, wie mächtig KI-Technologie ist, wenn auch leider in ihrer dunkelsten Form.

Aber auch auf der hellen Seite der Macht sehen wir, was möglich ist.

Everyone wants these five colleagues* in 2024 (*or: this one AI)

Dominierte im Jahr 1 n. GPT (2023) die Frage, welche Jobs durch KI wegfallen werden, setzte sich im nun endenden Jahr 2 n. GPT langsam die Erkenntnis durch, dass KI den Menschen in vielen Bereichen keinesfalls ersetzen wird; ihn sogar wichtiger macht als je zuvor. Denn gute Arbeit heißt immer auch Zusammenarbeit – mit anderen Menschen und in Teams mit unterschiedlichsten Persönlichkeiten. Gute Arbeit ist inklusiv, sie schließt niemanden aufgrund bestimmter Körper- oder Herkunftsmerkmale aus. Gute Arbeit basiert auf objektiver Analyse, ohne dem einzelnen Menschen seine Individualität abzusprechen. Wenn KI in 2025 (oder: 3 n. GPT) weiter voranschreitet – und das wird sie mit Sicherheit – ist der Mensch gefragt wie nie.

Inwiefern?

Warum das menschliche Element wichtig ist

1. KI macht menschliche Kompetenz zwingend erforderlich

Failing forward – das „Sich-Voranscheitern“ – ist in Zeiten immer kürzerer Innovationszyklen zur Notwendigkeit geworden. Da wir nicht wissen können, was in zwei, geschweige denn in fünf Jahren sein wird, welche Technologien, welche neue Zeitrechnung es geben wird, sind wir stärker als je zuvor gefordert, zu lernen, während wir die neuen Möglichkeiten erkunden. Bestenfalls haben wir Menschen an unserer Seite, die schon drei Schritte weiter sind und uns vor Fehlern bewahren, die sie selbst schon gemacht oder durch die Entwicklung entsprechender Modelle antizipiert haben, und aus denen sie smarte Lösungen für unser Weiterkommen bereitstellen.

Für unsere Kunden und Partner sind wir als Zortify diese Vordenker:innen, Begleiter:innen und Stoßdämpfer. Wir vermitteln die wesentlichen Kompetenzen im Umgang mit unserer KI-Technologie, sodass Unternehmen sich auf ihre individuellen Prozesse und Herausforderungen konzentrieren können.

Was bisher freiwillig erfolgte, wird im neuen Jahr übrigens zur gesetzlichen Anforderung: Der EU AI Act verlangt ab kommendem Februar, dass Beschäftigte, die mit Künstlicher Intelligenz arbeiten, über ein ausreichendes Maß an KI-Kompetenz verfügen müssen. Mit unserem Zertifizierungsprogramm sind wir also schon mittendrin in der neuen Zeitrechnung, sodass unsere Kund:innen bequem auf den fahrenden Zug aufspringen und sich entspannt in die Zukunft mitnehmen lassen können.

2. Kultur entwickeln bleibt Menschensache

Auch 2024 hat gezeigt: Kultur first, KI second. Denn eine Technologie ist am Ende nur so gut wie die Kultur, auf die sie trifft. Wie wir als Menschen miteinander umgehen bestimmt am Ende auch, wie wir KI einsetzen. Wer kulturell noch in den 1960ern hängt, dem wird die Technologie allein wenig nützen. Denn sie allein ebnet nicht den Weg in eine erfolgreiche unternehmerische Zukunft. Wie für alle anderen Entwicklungen im Zuge der Digitalisierung gilt auch für den Einsatz von KI: Ein schlechter Prozess wird durch KI nicht besser; ein toxisches Arbeitsklima lässt sich nicht allein durch Technologie auflösen.

Ein wertschätzender Umgang miteinander ist und bleibt ein zentraler Wert moderner Unternehmenskultur. Für mich persönlich zeigt sich dieser unter anderem in kleinen, alltäglichen Dingen, wie zum Beispiel auch als CEO selbst einzuspringen, wenn kurzfristig niemand verfügbar ist – sei es, um Essen für eine Zertifizierung zu organisieren oder andere Aufgaben zu übernehmen, die auf den ersten Blick trivial erscheinen mögen.

Gleichzeitig war es mir gerade mit Blick auf unsere Neuausrichtung und die damit einhergehenden Veränderungen seit 2023 wichtig, die Leistungen unseres Teams sichtbar zu machen und zu feiern. Ein gutes Beispiel hierfür war unser Zortify Connect Day in diesem Jahr: eine Veranstaltung, die nicht nur unsere Kunden in den Mittelpunkt stellte, sondern auch unserem Team zeigte, wie zufrieden unsere Kunden mit uns sind – so sehr, dass sie bereit waren, vor anderen Teilnehmenden offen über ihre positiven Erfahrungen mit Zortify zu sprechen. Dieses Feedback hat uns als Team motiviert und war gleichzeitig ein Ausdruck großer Wertschätzung für das, was jede:r Einzelne leistet.

Auch im Jahr 2025 wird es einen CONNECT-Tag geben. Die Vorregistrierung hat bereits begonnen. 

3. Leadership braucht menschliches Gespür, Klarheit – und freie Kalenderzeit

Gute Führung bleibt menschlich, davon bin ich überzeugt. Leadership, wie ich es mir vorstelle und selbst versuche zu leben, heißt einzuschätzen, wann ein Team eine klare Richtung, Unterstützung oder Sparring von der Führungskraft benötigt, und wann es wichtig ist, Verantwortung an die Teammitglieder abzugeben und ihnen Ownership zu übertragen. Dieses Gespür lässt sich nicht mit Technologie abbilden. Gleichwohl kann KI-basierte Diagnostik dabei helfen, Mitarbeitende zu finden und zu fördern, die dieses Gespür mitbringen.

2024 hat zudem (erneut) gezeigt, wie wichtig es ist, den Fokus auf die richtigen Dinge zu legen. Nie habe ich so oft „Nein“ gesagt wie im ausklingenden Jahr. Diese Entscheidungen haben nicht immer Begeisterung ausgelöst. Sie waren jedoch notwendig, um sicherzustellen, dass wir uns auf Aktivitäten konzentrieren, die unsere Kunden und uns als Unternehmen voranbringen.

Aktiv zuzuhören bleibt dabei aus meiner Sicht die Leadership-Kompetenz Nummer eins. KI kann dabei unterstützen, indem sie zum Beispiel sozial erwünschtes Verhalten als solches identifiziert und Einblicke über den ersten Eindruck und das Offensichtliche hinaus ermöglicht. Sie ersetzt aber nicht die offene Tür und das offene Ohr von Führungskräften. Ich persönlich habe mir im vergangenen Jahr bewusst mehr Zeit für Feedback- und Review-Gespräche genommen und in unsere Unternehmenskultur investiert. 

Ein Beispiel dafür war die Einführung von „Freier Kalenderzeit“ an Office-Tagen, um Raum für spontane Gespräche, Ad-hoc-Ideen oder einfach den persönlichen Austausch zu schaffen. Dabei habe ich mich auch bewusst der Kritik meines Teams gestellt, um zuzuhören und daraus zu lernen. Mein Ziel ist es, mich kontinuierlich in meiner Rolle zu verbessern und so auch eine Vorbildfunktion einzunehmen.

Fazit 

Künstliche Intelligenz hat unser Leben und unsere Arbeit in 2024 maßgeblich geprägt. 2025 werden absehbar noch mehr Menschen und Unternehmen die Chancen nutzen, die diese faszinierende Technologie ihnen bietet. Gleichzeitig bleibt gute Zusammenarbeit zutiefst menschlich. Um die richtigen Personen für Schlüsselpositionen auszuwählen, ist eine hoch kompetente HR-Abteilung gefragt – kompetent in der Ansprache passender Kandidat:innen und Kanäle, kompetent bei der Auswahl und Förderung von bestehenden Mitarbeitenden und ihrer nächsten Karriereschritte und kompetent im Umgang mit KI und den Daten, die sie liefert. Denn KI-Systeme, die Bias und sozial erwünschtes Verhalten bei der Bewertung von Talenten identifizieren und filtern, sind für HR ein massiver Kompetenzverstärker. Mit ihrer Unterstützung kann HR Fehlbesetzungen in kritischen Positionen abwenden und so die Voraussetzungen schaffen, um Zusammenarbeit in Organisationen maximal freudvoll, produktiv und effizient zu gestalten.

Unsere HR-Abteilung hat – auch dank unserer KI-Diagnostik – in 2024 alles richtig gemacht. Mit diesem wunderbaren Team im Rücken verabschiede ich mich voller Dankbarkeit in ein paar entspannte Weihnachtstage. Und blicke mit Vorfreude auf die neuen Verbindungen zwischen Menschen und Organisationen, die wir in 2025 mit Zortify schaffen werden.

Happy Holidays! 

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Bias – oder Verzerrungen – sind unbewusste Denkmuster, die unsere Wahrnehmung und Entscheidungen beeinflussen können. Im Kontext von Personalentscheidungen können Bias dazu führen, dass Kandidat:innen nicht fair bewertet werden,Potenziale ungenutzt bleiben und wir im Zweifel die falsche Person einstellen. Welche Formen von Bias es gibt, wie sie sich auswirken und wie ihr sie vermeiden könnt, erfahrt ihr jetzt.

1. Confirmation Bias

Der Bestätigungsfehler tritt auf, wenn wir Informationen suchen, die unsere bereits bestehenden Eindrücke bestätigen. Zum Beispiel suchen wir im Bewerbungsgespräch gezielt nach Anzeichen, die unsere erste positive oder negative Einschätzung des Kandidaten oder der Kandidatin bestätigen.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

2. Halo Effect

Halo auch als „Heiligenschein“ bekannt. Beim Halo-Effekt strahlt dann auch tatsächlich ein einzelnes positives Merkmal (z. B. Selbstbewusstsein oder der tolle Firmennamen im CV) auf die Gesamtbewertung der Person aus. Dadurch erscheinen andere Eigenschaften ebenfalls positiver, unabhängig davon, ob sie wirklich vorhanden sind.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

3. Similarity Bias

Der wohl bekannteste Bias ist der Ähnlichkeitsbias. Dieser führt dazu, dass wir Menschen bevorzugen, die uns ähnlich sind, etwa was ihre Herkunft, Werte oder Interessen betrifft. Häufig wird dies als „kulturelle Passung“ bezeichnet, was jedoch unbewusste Diskriminierung begünstigen kann.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

4. Stereotyping

Stereotypisierung geschieht, wenn wir Einstellungsentscheidungen aufgrund äußerer Merkmale, wie z. B. Geschlecht, Herkunft oder Alter fällen. Unsere Urteile basieren häufig auf unbewussten Annahmen (Unconscious Bias) und nicht auf Fakten.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

5. Anchoring Bias

Der Ankerfehler bezieht sich darauf, dass erste Eindrücke oder initiale Antworten einen unverhältnismäßig großen Einfluss auf unsere Gesamtbewertung eines Kandidaten oder einer Kandidatin haben können.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

6. Attribution Error

Wenn wir dem Attributionsfehler erliegen, führen wir bestimmte Verhaltensweisen sofort auf die Persönlichkeit der Kandidat:innen statt auf äußere Umstände zurück. Ein Beispiel: „Er ist unorganisiert“ statt „Er hatte nicht genügend Zeit zur Vorbereitung.“

So könnt ihr den Bias aushebeln:

7. Recency Bias

Beim Recency Bias beeinflussen die letzten Eindrücke oder Antworten der Person vor uns unsere Wahrnehmung unverhältnismäßig stark. Früher Gesagtes blenden wir dabei oft aus.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

8. Overconfidence Bias

Der Überlegenheitsfehler entsteht, wenn wir uns zu sehr auf unsere Einschätzungsfähigkeit verlassen (“Ich erkenne eine:n gute:n Vertriebler:in sofort”) und zu schnelle Schlüsse ziehen.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

9. Horns Effect

Das Gegenstück zum Halo-Effekt ist der Horns-Effekt, bei dem ein negatives Merkmal das gesamte Urteil verzerrt. Ein kleiner Fehler unseres Gegenübers kann dazu führen, dass wir die Person insgesamt schlechter wahrnehmen.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

10. Availability Heuristic

Die Verfügbarkeitsheuristik beschreibt, dass wir uns mitunter übermäßig stark durch Erfahrungen oder Erinnerungen aus der jüngsten Vergangenheit beeinflussen lassen. Das können zum Beispiel Gespräche mit anderen Bewerber:innen sein, die gerade stattgefunden haben.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

11. Status-Quo Bias

Beim Status-Quo-Bias werden Kandidat:innen bevorzugt, die einem etablierten Muster entsprechen. Neue Ansätze oder unkonventionelle Profile werden oft weniger berücksichtigt.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

12. Survivorship Bias

Der Survivorship-Bias tritt auf, wenn wir den Fokus auf Eigenschaften legen, die erfolgreiche (ehemalige) Mitarbeitende hatten oder haben. Allzu schnell übersehen wir dabei das Potential anderer Eigenschaften und geben ungewöhnlichen oder unbekannten Profilen nicht die Chance, die sie verdienen.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

13. Loss Aversion

Die Verlustaversion beschreibt unsere Tendenz, uns lieber für den “sicheren Kandidaten” zu entscheiden, um Risiken zu vermeiden, auch wenn eine andere Kandidatin ggf. besser zur Kultur des Unternehmens passt.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

13+1. Social Desirability Bias (“Super Bias”)

Der Social Desirability Bias – auf Deutsch der Soziale Erwünschtheitseffekt – beschreibt die Tendenz von Kandidat:innen, Antworten oder Verhaltensweisen zu zeigen, die als sozial akzeptabel oder erwünscht gelten, anstatt authentisch zu sein. Besonders in Bewerbungsgesprächen oder Tests möchten Menschen oft den besten Eindruck hinterlassen und präsentieren sich daher so, wie sie glauben, dass es von ihnen erwartet wird. Dies kann zu verzerrten Beurteilungen führen, da die wahren Kompetenzen und Werte der Person verdeckt bleiben.

Beispiel: Ein:e Kandidat:in betont im Gespräch, wie wichtig Teamarbeit für sie sei, obwohl sie in der Realität lieber eigenständig arbeitet. Diese Aussage dient lediglich dazu, den Erwartungen der Interviewer:innen zu entsprechen.

Der Social Desirability Bias ist deshalb so mächtig, weil er andere Bias verstärken kann. Wenn ein:e Kandidat:in sich besonders sozial erwünscht verhält, könnten z.B. der Halo-Effekt oder der Anchoring Bias verstärkt werden. Ein stark selbstbewusst auftretender Kandidat könnte dadurch nicht nur positiv auffallen, sondern auch andere Kompetenzen überschätzt werden – obwohl er diese eventuell nur vortäuscht.

So könnt ihr den Bias aushebeln:

Fazit

Bias sind ein natürlicher Teil unserer Entscheidungsprozesse. Doch sie können negative Konsequenzen für Unternehmen und Bewerber:innen haben. Mit bewusstem Handeln, standardisierten Prozessen, regelmäßigen Schulungen und der Nutzung KI-basierter Tools zur Persönlichkeitsanalyse können wir diesen Verzerrungen entgegenwirken und bessere Personalentscheidungen treffen. Ein erster Schritt ist, die oben genannten Bias zu erkennen. Dann heißt es Strategien entwickeln, um sie auszuschalten. Wenn menschliche und Künstliche Intelligenz dabei Seite an Seite agieren, können wir tolle Ergebnisse erzielen, die ideale Grundlage für faire Auswahlprozesse schaffen und so die richtigen Personen auf die richtigen Positionen bringen.

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KI im HR: Überwinden Sie die Angst, nutzen Sie die Chancen!

KI ist weder durchweg gut noch schlecht. Richtig eingesetzt, kann sie das Leben vieler Menschen im Allgemeinen und das Arbeitsleben im Besonderen verbessern. Besonders im HR-Bereich eröffnen sich neue Möglichkeiten in der Rekrutierung und Entwicklung, ohne dass Menschen „aussortiert“ oder durch Technologie ersetzt werden. Schauen wir uns an, was für einen angstfreien, konstruktiven und verantwortungsbewussten Umgang mit KI im HR-Bereich wichtig ist.

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Donald Trump wird der nächste US Präsident. Und in den Sozialen Netzwerken wird das Konzept der „Null-Bock-Tage“ diskutiert. Das sind Tage, an denen Mitarbeitende freigestellt sind, ohne dass sie sich krank melden oder Urlaub nehmen müssen.

Zwei Themen, wenngleich unterschiedlicher Dimension, die für mich in einer These münden: Unternehmen müssen sich endlich konsequent ihrer Verantwortung stellen! Für die Menschen, die für sie arbeiten, aber auch gesamtgesellschaftlich. Sie brauchen einen unverblümten „Persönlichkeits-Check“, um ihre Rolle in diesen bewegten Zeiten zu finden, um Lösungen zu entwickeln, die ihre Zukunft sichern, und um Menschen für sich und freiheitlich-demokratische Gesellschaften zu begeistern, von deren Fortbestehen am Ende auch ihr eigener Erfolg maßgeblich abhängt.

Hier kommt mein Vorschlag für ein „Assessment für Unternehmen“ in diesen bewegten Zeiten:

1. Wer wollt ihr sein?

Fragt euch fernab von New-Work-Buzzwords, wofür ihr stehen möchtet, welchen Beitrag ihr für diese Welt leisten möchtet, inwiefern ihr das Leben auf diesem Planeten besser macht und wie ihr eure Arbeit ganz konkret gestalten wollt. Ob Null-Bock-Tage oder mehr Bock auf Arbeit, klar ist: Das Hamsterrad ist kein innovativer Ort. So formuliert es der Arbeitsforscher Hans Rusinek sehr treffend. Der Journalist Sebastian Klein findet noch drastischere Worte: „Wer will heute noch seine Arbeitskraft in Unternehmen stecken, die unter kriegsähnlichen Bedingungen wirtschaften?“. Wir brauchen eine Neudefinition von unternehmerischem Erfolg, die über Umsatz und Gewinn hinausgeht und die Verantwortung für Mensch, Gesellschaft und Umwelt einschließt.

Der eine oder die andere hat auf LinkedIn eventuell schon gesehen, dass sich mit der „School of Moral Ambition“ gerade eine neue Bewegung formt. Diese möchte gezielt Talent von Unternehmen abziehen, die Raubbau an den Menschen und an unserem Planeten betreiben. Sie nennen sich auch die „Robin Hoods des Talents“. Schon kurz nach Bekanntwerden haben sich hunderte Menschen angeschlossen; namhafte Gründer:innen werben für die Initiative, die gerade in diesen Tagen den Nerv vieler Menschen treffen dürfte.

Unternehmen brauchen jetzt den Mut, in den Spiegel zu schauen, einen konsequenten Paradigmenwechsel zu vollziehen, die eigene Produktpalette zu hinterfragen und etwas Neues, Besseres im Sinne einer lebenswerten Zukunft zu präsentieren.

2. Wie wollt ihr führen?

Ich zitiere noch einmal Hans Rusinek , der sagt, dass die Macht eines Chefs oder einer Chefin für uns viel präsenter ist als die eines Staates. Unternehmen prägen die Menschen, die für sie arbeiten. Führungskräfte tragen gerade in Zeiten großer Unsicherheit, in der viele Menschen nach vermeintlich einfachen Lösungen suchen oder sich in die Vergangenheit zurücksehnen, große Verantwortung. Ihnen obliegt es, Orientierung zu geben. Sie sind Richtungs- und Wertekompass.

Dr. Hans W. Hagemann von der Munich Leadership Group, hat ein sehr schönes Bild dafür gefunden (das ganze Interview mit ihm verlinke ich weiter unten). Er sagt:

Apropos Führung

Gute Führung heißt auch, ein Umfeld der Psychologischen Sicherheit zu schaffen. Dafür müssen Ziel, Sinn und Zweck der Zusammenarbeit klar sein (siehe Punkt 1). Statt alle Antworten zu kennen, sollten Führungskräfte eine neugierige, fragende Haltung einnehmen. Sich im besten Sinne verletzlich geben im Sinne eines „Vulnerable Leadership“. Dazu gehört es, den Mitarbeitenden zuzuhören, einen geschützten Raum für Ideen und Vorschläge ebenso wie für Kritik und Bedenken zu geben. „Voranscheitern“ nennt es der Autor und Speaker Sascha Lobo: ausprobieren, hinfallen, aufstehen, besser machen. Das geht jedoch nur in einem Umfeld, das von Wertschätzung und Aufrichtigkeit lebt. Führungskräfte haben es in der Hand, ein solches zu fördern.

Der HR-Branchenanalyst Josh Bersin sagt zurecht, dass von allen HR Investments Leadership Development den größten Wert hat. Zumal Leadership Skills nicht mehr nur an der Spitze von Unternehmen gefordert sind, sondern angesichts flacher Hierarchien in vielen Unternehmen auf allen Ebenen gefordert sind. Die Auswahl der richtigen Personen für diese Schlüssel-Positionen ist wichtiger denn je. Eine der größten Studie zum Thema “Narzissmus” weltweit, die wir durchgeführt haben, zeigt, dass junge Menschen heute narzisstischer sind als frühere Generationen. Spätestens bei der Besetzung von Führungspositionen kann das zum Problem werden. Unternehmen sollten sich dessen bewusst sein und sich mit fundierten Persönlichkeitstests absichern.

3. Was bedeutet Produktivität?

Gute Führung beinhaltet auch, Freiräume zu schaffen, die es ermöglichen, aus dem Hamsterrad auszubrechen und über gute Lösungen nachzudenken. Diese Freiräume, diese Phasen des Nicht-Abarbeitens, des Nachdenkens, des Plauderns an der Kaffeemaschine müssen selbstverständlicher Teil der Kernarbeitszeit sein. Bei einem Spaziergang mit einem Kollegen entsteht nicht nur sozialer Kontakt (der für sich genommen stabilisierend auf demokratische Gesellschaften wirkt), sondern potenziell auch konstruktive Reibung und damit Raum für neue Lösungen. Das Richtige zu tun kann auch mal bedeuten, nichts zu tun, innezuhalten, zu reflektieren und zu verwerfen, statt in einem Meeting zu sitzen oder eine Powerpoint-Präsentation für ein Produkt zu bauen, das sich bei näherer, ungehetzter Betrachtung als sinnlos erweisen würde.

Mit einem solchen Grundverständnis von dem, was Arbeit ist, würde auch die Diskussion um „Mehr Bock“ oder „Null-Bock-Tage“ obsolet. Abgesehen davon, dass ein zeitgemäßer Führungsstil beinhalten sollte, dass Praktiken hinterfragt und abgeschafft werden, die erwachsenen Menschen nicht würdig sind, wie Mikromanagement und die Frage danach, wie sie ihre Zeit verbracht haben.

Fazit

In einem gesellschaftlichen Klima, das in weiten Teilen von Frust, Angst und Resignation geprägt ist, brauchen wir Unternehmen, in denen ein „Klima des Muts“ vorhanden ist. Die mit Innovationsfreude und wertschätzender Führung neue Maßstäbe setzen, wie wir Zukunft verhandeln und gestalten. Immer mehr gut qualifizierte Menschen werden sich sehr wahrscheinlich für solche Organisationen entscheiden, wenn sie die Wahl haben. Jetzt ist die Zeit für Unternehmen, sich den Spiegel vorzuhalten und ihren ganz eigenen Persönlichkeits-Check zu machen. Kein Sugar Coating und Greenwashing mehr. Jetzt ist echte Verantwortung gefragt.

(Das ganze Interview mit Dr. Hans W. Hagemann von der Munich Leadership Group findet ihr auf unserem Blog.)

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Unternehmen werben mit flachen Hierarchien und einer Kultur auf Augenhöhe, um Fachkräfte zu gewinnen. Das klingt erstmal sehr fortschrittlich und gut für Mitarbeitende. Warum verlassen trotzdem so viele Menschen das Unternehmen nach kurzer Zeit? Warum ist Retention, also das Binden von Fachkräften an die Organisation, ungebrochen eines der großen Themen? Und, warum sitzen trotzdem mehr Stefans und Christians in deutschen Vorstandsetagen als Frauen? Und kann KI dabei helfen, etwas zu verändern?

Ich denke, Organisationen müssen sich drei Dinge bewusst machen.

Wie kann KI-Technologie hier positive Veränderungen bewirken?

Um Organisationen zu verändern und um sie attraktiver für viele Fachkräfte zu machen (Side Note: Durch die Schaffung geeigneter Bedingungen für Eltern und vor allem Mütter könnten sofort 840.000 offene Stellen besetzt werden) müssen sich Struktur und Kultur in vielen Unternehmen gleichermaßen verändern. Formale Hierarchien abzuschaffen ist keine Lösung. Viel wichtiger ist es, Positionen mit Führungsverantwortung mit den richtigen Personen zu besetzen. Mit Persönlichkeiten, die ihre Macht (im Sinne von Einfluss auf Handeln, Denken und Entwicklungsmöglichkeiten anderer Organisationsmitglieder) zum Wohle der Menschen und der Organisation einsetzen. Die empathisch führen sowie Orientierung und Sicherheit geben, statt Mikromanagement zu betreiben und Druck aufzubauen.

Strukturen sind darauf ausgelegt, sich selbst zu erhalten. Sie zu verändern heißt, formale und informelle Regeln, Prozesse und Kommunikationswege zu verändern. Es reicht also nicht zu sagen „Wir setzen auf Diversität und Chancengleichheit bei der Auswahl von Bewerber:innen“. Es braucht ein Betriebssystem dahinter, das entsprechende Abläufe festlegt, um mehr Diversität und Chancengleichheit zu erreichen. Das können Quotenregelungen sein, Regelungen zur Führung in Teilzeit, ein teilannonymisierter Bewerbungsprozess oder neue Verfahren zur Auswahl von Talenten.

Das Betriebssystem umbauen

KI-Technologie kann dabei helfen, Strukturen zu verändern. Sie kann Prozesse so verändern, dass menschliche Sozialisierung und damit einhergehende Vorurteile sichtbar werden und bei Entscheidungsprozessen weniger zum Tragen kommen. Sie kann Machtmissbrauch durch informelle oder formelle Hierarchien weniger wahrscheinlich machen, indem sie Entscheidungen durch Daten absichert und einer objektiven Bewertung zugänglich macht. KI kann dazu beitragen, stereotype Stellenzuschreibungen (Frauen arbeiten in Marketing und HR, Männer in IT und in der Geschäftsleitung) aufzubrechen. Sie kann Verhaltenserwartungen (Stefan oder Christian werden Führungskraft und nicht Claudia) mit Hilfe von Daten auflösen. Sie kann in Organisationskulturen, die sich „auf Augenhöhe“ wähnen, tief liegende Vorurteile und Mechanismen, die zu Diskriminierung oder anderem schädigenden Verhalten führen, besprechbar und damit veränderbar machen.

Fazit

Mit einem Workshop zu Unconscious Bias und der Regenbogenflagge im LinkedIn-Profil ist es lange nicht getan. Organisationen, denen Chancengleichheit, Vielfalt und damit Fachkräftesicherung wirklich wichtig sind und die wirklich den Anspruch haben, aus dem gesamten vorhandenen Talentepool zu schöpfen, müssen in die Tiefe der Organisation hineinhorchen und ihr Betriebssystem einer kritischen Überprüfung unterziehen. KI kann als Sensor wirken und strukturelle Missstände sichtbar machen. Gleichzeitig gibt sie Unternehmen die Chance, ihre Regeln, Prozesse und Kommunikationswege fair, transparent und – dieses Mal wirklich – auf Augenhöhe zu gestalten.

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1. Mach dir bewusst, dass KI keine Entscheidungen treffen kann.

Die Frage, ob eine KI über die berufliche Zukunft einer Person entscheiden kann, erübrigt sich, wenn wir erkennen, dass die Technologie nicht eigenständig Entscheidungen treffen kann. Sie kann uns jedoch glauben lassen, dass sie es kann. Am Ende greift die KI auf kodifizierte menschliche Entscheidungen zurück, um eine Handlung (Entscheidung) durchzuführen. Anders ausgedrückt: Was der Mensch nicht hineingibt, kann die Maschine nicht ausgeben. Oder wie es die Autoren von „Power and Prediction“ formulieren: „Niemand hat jemals aufgrund eines Roboters seinen Job verloren. Man verlor den Job aufgrund der Art und Weise, wie jemand einen Roboter programmiert hat.“ Wenn wir uns dessen bewusst sind, können wir einen (selbst-)bewussten und verantwortungsvollen Umgang mit KI entwickeln.

2. Mach das ‚Warum und Wofür‘ zum Ausgangspunkt für den Einsatz von KI.

Bevor Organisationen in die Nutzung neuer Technologien stürzen, sollten sie sich fragen, welche spezifischen Probleme sie mit KI lösen möchten. Es macht wenig Sinn, riesige Datenmengen zu sammeln und zu analysieren, wenn die Ziele und der Nutzen nicht klar sind. Diese Überlegungen sollten sich in erster Linie an den Bedürfnissen der Menschen orientieren, die in irgendeiner Weise mit dem Unternehmen verbunden sind, und gleichzeitig das Kosten-Nutzen-Verhältnis berücksichtigen. Im Hinblick auf KI-gestützte Persönlichkeitstools können sich Unternehmen fragen:

3. Arbeite an deiner Kultur im Umgang mit KI.

Algorithmen sind oft so komplex, dass selbst Entwickler sie nicht immer vollständig verstehen können. Um die Technologie so zu nutzen, dass sie sowohl den Mitarbeitern als auch der gesamten Organisation zugutekommt, müssen Unternehmen verstärkt an ihrer Kultur arbeiten – genauer gesagt an einer Kultur, die den ethischen und verantwortungsvollen Einsatz von Technologie fördert. Leitfragen könnten sein:

Es sollte ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein, bestehende Denkmuster, Verhaltensweisen und unbewusste Vorurteile kontinuierlich zu reflektieren. Mitarbeiter brauchen Zeit und geschützte Räume, um sich selbst und anderen kritische Fragen stellen zu können. Offene Formate, an denen alle Mitarbeitenden teilnehmen können, sollten regelmäßig speziell zum Thema „Umgang mit KI“ angeboten werden. So können Wissen und Erfahrungen geteilt und blinde Flecken im Umgang mit KI und Daten frühzeitig erkannt werden.

4. Lerne, gute von schlechten Daten zu unterscheiden.

Die Art der Daten, die wir zum Training von KI-Systemen verwenden, ist entscheidend. Wenn wir voreingenommene oder vorurteilsbehaftete Daten verwenden, liefert die Maschine Ergebnisse, die stereotype Zuschreibungen und Diskriminierungen weiter verstärken. Wir brauchen daher verpflichtende Qualitätskriterien für Trainingsdaten. Antworten auf die folgenden Fragen, unter anderem, bieten Orientierung:

Es gibt noch viele weitere Fragen.

5. Sei divers.

Vielfalt ist in Zeiten der KI wichtiger denn je. Ein diverses Team bringt unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven in die Diskussion über den ethischen Einsatz von KI-Systemen ein. Dies trägt nicht nur zur Verbesserung der Entscheidungsqualität bei, sondern auch dazu, unbewusste Vorurteile zu erkennen und zu reduzieren.

6. Schau realistisch auf die Rolle der KI im Entscheidungsprozess.

Ein angstfreier und konstruktiver Umgang mit KI-Technologie setzt voraus, dass solche Analysetools nur ein Faktor von mehreren im Entscheidungsprozess sind. Sie dienen als zusätzliche Informationsquelle, die es beispielsweise Personalverantwortlichen erleichtert, eine finale Entscheidung für oder gegen einen Bewerber zu treffen. Es sollte allen klar sein, dass KI-Prognosen niemals perfekt sind. KI-basierte Analysen basieren auf empirischen Daten und wissenschaftlichen Prinzipien, aber nicht mehr. Bei KI-gestützten Persönlichkeitsanalysen, wie wir sie bei Zortify entwickeln, liegt die Fehlerquote realistisch zwischen zwei und fünf Prozent. Wenn wir uns dessen bewusst sind, können wir damit umgehen und gemeinsam mit den Mitarbeitenden, die die Technologie nutzen, geeignete Verhaltensweisen für den Einsatz von KI in Organisationen entwickeln.

7. Prozesse transparent machen (nicht Datensätze).

Gerade bei Persönlichkeitsanalysen müssen nicht nur HR-Verantwortliche verstehen, wie die KI zu ihren Ergebnissen kommt, sondern auch die Betroffenen, wie zum Beispiel Bewerber. Das Stichwort lautet hier „Erklärbare KI“. Doch wie können Unternehmen etwas so Komplexes erklären, das zudem wertvolle Informationen, beispielsweise für Wettbewerber, enthält? Es bleibt ungewiss, welchen Nutzen Bewerber aus dem Zugang zu Rohdaten oder komplexen Gleichungen ziehen könnten, da diese oft schwer verständlich sind und allein nicht ausreichen, um Vorurteile im richtigen Kontext zu erkennen.

Der U.S. Association of Computing Machinery hat einen pragmatischen Ansatz entwickelt. Sie fordert, dass Institutionen, die algorithmische Entscheidungsfindung nutzen, den zugrunde liegenden Prozess des Algorithmus und die daraus resultierenden Entscheidungen in nicht-technischer Sprache erklären können. Ziel ist es daher nicht, technische Details im Detail offenzulegen, sondern die Transparenz in zwei Bereichen zu verbessern: den Prozessen und den Ergebnissen. Dazu brauchen Menschen ein tiefes Verständnis dafür, wie KI zu ihren Ergebnissen kommt (als Beispiel lohnt ein Blick auf unser Zortify-Zertifizierungsprogramm).

Die ethische Gestaltung von Prozessen im Umgang mit KI beginnt lange bevor die KI tatsächlich zum Einsatz kommt. Überlegen Sie sich, wann und wen Sie intern in den Prozess einbeziehen müssen – vom Datenschutzbeauftragten über das Beschaffungsteam bis hin zum Betriebsrat. (Ein entsprechendes „Onboarding-Paket“ von Zortify ist in Arbeit. Wenn Sie unseren Newsletter noch nicht abonniert haben, wäre jetzt ein guter Zeitpunkt, bald mehr zu erfahren ).

8. Schaffe passende Teamrollen.

KI-Technologie ist zu wichtig, um sie nur einer kleinen Gruppe von „IT-Nerds“ zu überlassen. Stattdessen sollte eine offene Diskussion über den verantwortungsvollen Einsatz von Algorithmen und Daten in der gesamten Belegschaft angestoßen werden. Dazu braucht es Menschen an der Schnittstelle von IT, Fachabteilungen, HR und Unternehmenskultur, die diese Diskussionen aktiv vorantreiben und Fortschritte dokumentieren. Positionen wie „KI-Ethiker“ oder „Human-Robot-Relations-Manager“ sind keine abstrakten Figuren einer fernen Zukunft, sondern werden bereits heute nachgefragt.

9. Erlaube dir gesunde Zweifel: an der KI und an dir selbst.

So wie wir der Maschine nicht blind vertrauen sollten, sollten wir uns selbst auch nicht blind vertrauen. Menschen machen Fehler, tragen Vorurteile in sich, sind manchmal schlecht gelaunt oder übermütig und treffen nicht immer weise Entscheidungen. Dennoch können wir uns erlauben, auf unsere Instinkte und Intuition zu hören.

KI-Systeme können uns helfen, uns nicht von ersten Eindrücken blenden zu lassen. Sie können etablierte Verfahren, wie Assessment-Center, objektiver und gerechter machen. Vor allem aber können sie diese schneller und kostengünstiger gestalten und so Freiräume schaffen, um uns selbst ständig zu reflektieren und in tiefen Austausch mit anderen (z.B. Bewerbern) zu treten, damit wir letztlich die beste Entscheidung treffen können.

10. Seid ehrlich zu euch selbst: Was kann KI besser?

In der Diskussion über Künstliche Intelligenz werden oft die potenziellen Risiken betont. Ohne diese zu ignorieren, sollten Unternehmen bewusst den Fokus verschieben und sich fragen, wann sie zuletzt eine ausführliche Diskussion über menschliche Vorurteile und die Subjektivität von Einstellungsentscheidungen geführt haben.

Fakt ist: KI-Systeme können einige Aufgaben besser erledigen als Menschen. Im Bereich der Rekrutierung und Mitarbeiterentwicklung kann die Technologie entscheidungsrelevante Informationen schneller analysieren, als es ein gesamtes Team je könnte. Sie deckt Aspekte auf, die dem menschlichen Auge selbst beim zweiten Blick entgehen, und trägt so zu besseren Entscheidungen bei – besser für Bewerber, besser für HR-Verantwortliche, besser für die gesamte Organisation. Dadurch kann sie einen wertvollen Beitrag zur Talentfindung leisten und Unternehmen fit machen, um den komplexen Herausforderungen unserer Zeit gerecht zu werden.

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Wie viel Transparenz ist gut für Menschen und Unternehmen? – In Zeiten der künstlichen Intelligenz ist die Frage nach Transparenz wieder in den Fokus gerückt. Während wir uns langsam daran gewöhnt hatten, uns als „gläserne Menschen“ durch die analoge und digitale Welt zu bewegen, erhält die Frage, wie transparent Menschen und Prozesse sein dürfen, sollten und müssen, durch den verstärkten Einsatz von KI eine neue Relevanz. Denn KI-Systeme sind in der Lage, Entscheidungen zu beeinflussen, die weitreichende Konsequenzen haben. Beispielsweise für den Erfolg von Unternehmen, aber auch für das Arbeitsleben vieler Menschen.

Transparenz = Fortschritt

In den letzten Jahren galt zunehmende Transparenz in Unternehmen als Zeichen des Fortschritts. Viele Unternehmen haben erkannt, dass es keinen Sinn ergibt, in Silos zu agieren und dass es angesichts immer komplexerer Herausforderungen klüger ist, Wissen zu teilen und bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten. Die klassische Hierarchiepyramide genießt keinen guten Ruf mehr. Gerade viele junge Talente wünschen sich ein Arbeitsumfeld auf Augenhöhe und die Möglichkeit, mitzugestalten, statt nur auszuführen.

In modernen Organisationen gibt es dynamische Rollen statt festgelegter Positionen, Gehälter und Urlaubstage sind teilweise offen einsehbar oder im Team verhandelbar. Manche Organisationen wagen auch Transparenz in Bereichen, die früher klar vom Arbeitskontext getrennt waren, wie körperliche und mentale Gesundheit. So existieren beispielsweise Codes, Tools und Prozesse, wenn der Kollege aufgrund einer Panikattacke nicht zum Meeting erscheinen kann oder die Kollegin mit Menstruationsbeschwerden nicht voll leistungsfähig ist.

Der verletzliche Leader

Auch auf Führungsebene wächst das Bewusstsein dafür, wie wichtig Transparenz ist, um Teams zu motivieren, Vertrauen aufzubauen und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte, die sich als fehlbar zeigen, nehmen ihren Kolleg:innen auch die Angst vor Fehlern und schaffen so ein Umfeld, in dem Neues ausprobiert werden kann. Durch den offenen Umgang mit Fehlentscheidungen und Rückschlägen reduzieren sie die Wahrscheinlichkeit, dass diese wiederholt werden. Idealerweise agieren sie als Mentor:innen, lassen ihre Mitarbeitenden an ihrem Lern- und Entwicklungsprozess teilhaben und agieren somit als Vorbilder und Orientierungspunkte für ihr Team. Wer New Leadership konsequent lebt, versteht sich nicht als Lösungsanbieter:in sondern in erster Linie als Zuhörender und Netzwerkender mit dem Anspruch, die richtigen Persönlichkeiten zur richtigen Zeit miteinander zu verbinden und sie in die passenden Positionen im Unternehmen zu bringen.

Mit KI wirklich verstehen, was los ist

Genau hier kommt künstliche Intelligenz ins Spiel und mit ihr ein neues Level an möglicher Transparenz in Organisationen. Denn KI-Systeme ermöglichen ein tiefes Verständnis der Menschen, die mit der Organisation verbunden sind. Sei es als Bewerber:in oder Mitarbeitende – ihr Verhalten, ihre Motivationen und Emotionen.

Bei Zortify nutzen wir NLP-Tools (Natural Language Processing) und können damit ein Maß an aktivem Zuhören erreichen, das nur sehr wenige Menschen beherrschen. Statt nur auf Lebensläufe oder Jobtitel zu schauen, setzen wir auf offene Fragen und lassen die KI tief zuhören. Sie verarbeitet nicht nur das Gesagte, sondern erkennt auch, was wirklich gemeint ist. Und das kann sie in großem Maßstab. So kann sie die menschliche Intelligenz signifikant stärken und unterstützen, anstatt sie zu ersetzen. Konkret hilft sie Menschen, die über den nächsten Karriereschritt anderer entscheiden, bessere Entscheidungen zu treffen und die Qualität ihrer Arbeit erheblich zu verbessern.

Transparent machen, was uns transparent macht

KI, die natürliche Sprache nutzt, um die Persönlichkeit von Kandidat:innen zu identifizieren, analysiert deren unternehmerisches Kapital. Und kann auch erkennen, ob eine Person zu toxischem Verhalten neigt, wodurch ein beispielloses Maß an Transparenz in Organisationen entsteht. Dies hilft Unternehmen, Menschen zu finden, die perfekt zu ihnen passen. Teure Fehlbesetzungen werden vermieden; Teamgeist und Innovationskraft werden verbessert.

Ein Blick auf die Zahlen:

Auch Bewerber:innen profitieren davon, da sie eher eine Position finden, die zu ihrer Persönlichkeit passt, in einem Unternehmen, das ihre Werte teilt.

Allerdings ist auch klar, dass dieses Maß an Transparenz hohe Anforderungen an den ethischen Umgang mit den Systemen stellt, die sie erzeugen, also an die KI. Man könnte auch sagen, dass eine Technologie, die Menschen zunehmend transparent macht, selbst sehr transparent sein muss: Wie kommt sie zu ihren Schlussfolgerungen? Auf welche Daten stützt sie ihre Analysen? Bis zu welchem Punkt können wir die Empfehlungen der Technologie nachvollziehen und wo beginnt der intransparente Teil? Was bedeutet dies wiederum für menschliche Entscheidungen?

Menschen und KI Hand in Hand

Wir sind der Meinung, dass der Mensch bei lebensverändernden Entscheidungen immer das letzte Glied in der Kette sein muss. Wir sehen eine Zukunft, in der menschliche und künstliche Intelligenz Hand in Hand arbeiten, wobei der Mensch das letzte Wort hat. Ein ethischer Umgang mit transparenten Informationen beginnt mit der Frage „wofür?“. Der Einsatz von KI darf niemals Selbstzweck sein, sondern muss einem klaren Ziel dienen. Idealerweise soll er dazu beitragen, das (Arbeits-)Leben aller Beteiligten zum Besseren zu verändern.

Im Detail:

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Eine gute Führungskraft – ist das etwas, das man ist, oder etwas, das man wird? – Ich würde es so sagen: Man ist eine, wenn man bereit ist, eine zu werden. Mit anderen Worten, Führung erfordert die Bereitschaft zur Entwicklung. Führen bedeutet immer auch, lernen zu führen. Es ist ein fortlaufender Prozess, der nie abgeschlossen ist, besonders in der schnelllebigen Welt, in der wir leben.

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Personality first – das ist einer der wichtigsten Trends im Umgang mit Talenten.

Warum?

Die sogenannten „harten“ Fähigkeiten, die Unternehmen benötigen, ändern sich schneller als je zuvor. Die Expertenkenntnisse von heute sind morgen schon von gestern. Was bleibt, sind die vermeintlich „weichen“ Fähigkeiten und die Persönlichkeiten der Menschen. Je besser Unternehmen ihre Mitarbeitenden kennen, desto besser können sie einschätzen, in wen sie in Bezug auf berufliche und persönliche Entwicklung investieren sollten.

Bye Bye Bachelor

Aber ein Ingenieur muss sich immer noch mit physikalischen Prinzipien auskennen; ein Architekt muss die Materialeigenschaften kennen, wissen, wie man Zeichenprogramme verwendet und welche Vorschriften zu beachten sind. – Das stimmt. Fachwissen ist in einigen Berufen unerlässlich. In vielen Jobs zeichnet sich jedoch schon seit langem ein anderer Trend ab. Während deutsche HR-Abteilungen in ihren Stellenausschreibungen erstaunlich hartnäckig an Hochschulabschlüssen festhalten, haben Unternehmen in anderen Ländern diese längst abgeschafft. Laut einer im Harvard Business Review 2022 veröffentlichten Studie haben US-Unternehmen die Anforderung eines Hochschulabschlusses bei der Ausschreibung von hochqualifizierten Positionen, einschließlich Führungspositionen, um 31 Prozent reduziert.

Die britischen Niederlassungen von Ernst & Young kündigten bereits vor zehn Jahren an, dass ein Hochschulabschluss vollständig aus dem Jobprofil entfernt wird. Dies entspricht zahlreichen Studien, die kürzlich in einem sehr interessanten Artikel auf t3n aufgeführt wurden. Daraus geht klar hervor, dass Soft Skills in Zukunft viel wichtiger sein werden. Und das gilt übrigens auch für Ingenieure und Architekten. Schließlich sind auch sie in einem zunehmend komplexen Umfeld tätig, das ständigem Wandel unterworfen ist. In Projektarbeiten, die in multidisziplinären Teams durchgeführt werden. Und in Unternehmen, die unter dem zunehmenden Druck stehen, ihre Strukturen von Grund auf zu transformieren, während das Tagesgeschäft weiterlaufen muss.

Transformation braucht Persönlichkeit

Diese Unternehmen (und früher oder später wird es fast alle betreffen) benötigen Mitarbeitende, die bereit sind, sich mit ihnen weiterzuentwickeln. Es wird immer wichtiger, Menschen zur richtigen Zeit in die richtige Rolle im Unternehmen zu bringen, in der sie ihr volles Potenzial ausschöpfen und einbringen können. Bestimmte Charaktereigenschaften sind in diesem Zusammenhang sogar wichtiger als berufliche Qualifikationen oder ein formaler Abschluss.

Warum?

Weil Transformation bedeutet, dass die traditionelle Hierarchie zunehmend aufgelöst wird. Und mit ihr die Logik des Befehlshabers und des Befehlsempfängers. Das führt zu Konsequenzen:

1. Ohne Top-Down-Anweisungen wird die Interaktion zwischen Mitarbeitenden, die sich auf derselben Organisationsebene befinden, zum wichtigsten Steuerungselement im Unternehmen. Im Buch „Die Humanisierung der Organisation“ schreiben die Autoren in diesem Zusammenhang: „Das bringt allerlei Unannehmlichkeiten mit sich – Selbstdarstellung, Verweigerung einer Stellungnahme aus Lampenfieber, taktvoller Unsinnszustimmung, (…). Wer häufig fruchtlose Meetings ertragen muss, die weitgehend den Selbstdarstellungsbedürfnissen einiger Teilnehmer*innen dienen (…), kennt das Problem.“

2. In Strukturen, in denen Einzelpersonen mehr Verantwortung tragen und sich nicht bei jedem Konflikt mit einem Kollegen auf ihre Vorgesetzten berufen können, sind Konfliktfähigkeit und Selbstbeherrschung essenziell. Die Fähigkeit, andere für sich zu gewinnen und zwischen subjektiven Realitäten zu vermitteln, tritt an die Stelle von Bestrafung und Belohnung oder von Richtig und Falsch.

3. Die Freiheit, Dinge auf eigene Weise zu gestalten, bedeutet auch, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Das erfordert eine stabile Persönlichkeit und gleichzeitig das richtige Gespür für Situationen sowie die Fähigkeit, die richtigen Menschen ins Boot zu holen.

Die beste Grundlage, um diese neuen Bedingungen zu bewältigen, sind Mitarbeitende, die bestimmte Charaktereigenschaften (oder: die sie nicht haben – siehe übermäßige Neigung zur Selbstdarstellung) und damit bestimmte Soft Skills auf hohem Niveau besitzen. Zumindest aber ist Persönlichkeit ein guter Ausgangspunkt, um diese Fähigkeiten zu erwerben. Sebastian Klein schreibt im Magazin Neue Narrative (Ausgabe #19): „Menschen, die sich jeder Art von persönlicher Entwicklung verweigern und persönliche Verantwortung ablehnen, können in einer Organisation, die ihr Betriebssystem grundlegend verändert, keine führende Rolle spielen.“

Mehr Automatisierung – mehr Soft Skills

Ein Betriebssystem, das sich nicht nur im Hinblick auf die Anforderungen einer neuen Generation von Mitarbeitenden ändern muss, sondern auch im Hinblick auf die zunehmende Automatisierung. Viele Jobs werden sich verändern, weg von rein mechanischen Tätigkeiten hin zu vermittelnden, übersetzenden und erklärenden Arbeiten an der Schnittstelle zwischen Maschinen und interdisziplinären Teams. Persönlichkeit und Soft Skills werden die entscheidenden Faktoren in der Personalplanung und in der Gestaltung individueller Lern- und Entwicklungsprogramme sein.

Welche Charaktereigenschaften sind also die wichtigsten? Welche Soft Skills werden in Zukunft noch wichtiger? – Es gibt verschiedene Rankings dazu, wie z. B. LinkedIn’s Top Skills 2024, die ebenfalls klar zeigen, dass die vermeintlich weichen Faktoren an Bedeutung gewinnen.

Auch das Framework „Inner Development Goals“ ist einen Blick wert. Es hat aus der Frage, wie wir eine nachhaltige und lebenswerte Zukunft schaffen können, verschiedene Dimensionen abgeleitet und die wesentlichen Fähigkeiten und Einstellungen diesen zugeordnet.

Wenn man die verschiedenen Rankings und Frameworks nebeneinanderlegt, einschließlich der Modelle, die wir bei Zortify zur Analyse der Persönlichkeit von Mitarbeitenden und Bewerber*innen verwenden, ergibt sich ein sehr klares Bild davon, wohin die Reise geht, auch wenn sich die Nuancen je nach Organisation unterscheiden können.

Unsere Top 3 Persönlichkeitsmerkmale…

… und die entsprechenden Soft Skills sind:

1. Hohes Maß an Aufgeschlossenheit
Menschen mit einem hohen Maß an Offenheit sind im Allgemeinen neugierig, neigen dazu, den Status quo zu hinterfragen, und haben Freude daran, neue Ideen und Möglichkeiten zu erkunden.
Entsprechende Soft Skills: Zuhören, neue Themen erkunden, Initiative ergreifen

2. Moderate Verträglichkeit kombiniert mit moderatem Wettbewerbsstreben
Personen, die in der Skala Verträglichkeit – Wettbewerbsstreben moderat abschneiden, schwanken zwischen dem Nachgeben und Anpassen an die Bedürfnisse anderer Menschen und dem Beharren auf ihren eigenen Überzeugungen und Standpunkten.
Entsprechende Soft Skills: Empathie, Zuhören, Kommunikation

3. Hohe Anpassungsfähigkeit (Agility Mindset)
Agility Mindset ist eine von Zortify entwickelte Persönlichkeitsdimension. Ein hoher Wert ist durch Dynamik und Flexibilität sowie den starken Willen gekennzeichnet, den allgegenwärtigen Wandel aktiv zu gestalten und anzustoßen.
Entsprechende Soft Skills: Kreativität, Resilienz, Fähigkeit zur Priorisierung

Diese Fähigkeiten machten in der Vergangenheit bereits den Unterschied zwischen guten und herausragenden Unternehmen aus. Heute sind sie schlichtweg essenziell. Und sie werden auch morgen und übermorgen ein Muss für Organisationen sein. Es sind die Qualitäten und Fähigkeiten, die niemals vollständig automatisiert werden können. Gleichzeitig kann neue Technologie der Schlüssel sein, um diese bei Kandidaten und bestehenden Mitarbeitenden mit geringem Aufwand und ohne Vorurteile zu finden.

„Es ist nicht der Stärkste oder der Intelligenteste, der überlebt, sondern derjenige, der sich am besten an Veränderungen anpassen kann.“
(Charles Darwin)

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Die gute Nachricht ist, dass HR-Profis in Zukunft keine komplexen statistischen Formeln verstehen oder programmieren können müssen. Vielmehr geht es darum, HR-Kennzahlen zu verstehen und Datenvisualisierungen interpretieren zu können, einschließlich moderner Dashboards, die von KI unterstützt werden. Dieses grundlegende Verständnis ermöglicht es HR-Profis, datengetriebene Einblicke zu gewinnen, um reale Probleme zu lösen.

Was mit KI besser wird

Forschungsergebnisse zeigen, dass nur ein kleiner Prozentsatz der HR-Profis über fortgeschrittene KI-Kenntnisse verfügt. Doch diejenigen, die KI und Datenanalysen nutzen, berichten von positiven Effekten bei der Rekrutierung, Mitarbeiterbindung und in Entscheidungsprozessen.

Laut einer Studie von Gartner glauben 76 % der HR-Leiter, dass ihr Unternehmen hinter anderen im Geschäftserfolg zurückbleiben wird, wenn es in den nächsten 12 bis 24 Monaten keine KI-Lösungen implementiert.

HR-Profis brauchen ein grundlegendes Verständnis dafür, wie KI funktioniert und was die Technologie kann und was nicht. Sie sollten sich darauf konzentrieren, welche Vorteile die Technologie ihnen bringen kann und welche konkreten Anwendungsfälle es gibt. Dabei sollten sie immer die Unternehmensziele im Auge behalten. Was können sie mit Hilfe von KI besser, schneller und kostengünstiger tun, um diese Ziele zu erreichen?

HR als Change Management

Die Einführung von KI in der HR-Abteilung führt unweigerlich zu Veränderungen in Prozessen und möglicherweise auch in Rollen. Manchmal reicht es aus, ein KI-Tool in einen Workflow zu integrieren und damit einen sofortigen Nutzen zu erzielen. Oftmals ist es jedoch nicht so einfach, und ein Umdenken sowie eine Neugestaltung des gesamten Prozesses sind erforderlich. Dieser Wandel erfordert ein tiefes Verständnis dafür, wo menschliche Fähigkeiten KI ergänzen und dem menschlichen Urteilsvermögen, der Datenerhebung und den Handlungen einen Mehrwert hinzufügen.

Denn der Mensch wird auch in Zukunft unersetzlich bleiben. KI-Tools wurden entwickelt, um menschliche Fähigkeiten zu verbessern und können nützlich sein, um Aufgaben zu delegieren. Die Technologie wird in den meisten Tätigkeiten allgegenwärtig sein, anstatt sie vollständig zu ersetzen. KI-Systeme können oft bessere, schnellere und kostengünstigere Vorhersagen treffen als Menschen. Eine Vorhersage ist jedoch keine Entscheidung, sondern lediglich ein Bestandteil. Der eigentliche Wert liegt im menschlichen Urteilsvermögen – der Fähigkeit, Vorhersagen zu interpretieren, ethische Implikationen zu berücksichtigen und Entscheidungen zu treffen, die Maschinen nicht fällen können. HR-Profis müssen sich mit ethischen Dilemmata, Datenschutzbedenken und dem Bedarf an einem kontinuierlichen Lern- und Anpassungsprozess auseinandersetzen.

Je besser HR-Manager:innen die grundlegenden Funktionsweisen von KI-Systemen verstehen, desto besser können sie deren Einsatz argumentieren. Das erweiterte Grundverständnis umfasst dabei folgende Aspekte:

In Zukunft wird eine weitere Kernkompetenz nicht nur darin bestehen, KI-bezogene Änderungen an Aufgaben und Prozessen zu beherrschen, sondern diese auch der Belegschaft zu kommunizieren, Widerstände anzusprechen und Schulungen anzubieten.

Datenstorytelling wird auf Entscheidungsebene in Unternehmen immer wichtiger werden. HR-Profis, die dies beherrschen, können Entscheidungsträger beeinflussen, indem sie datengetriebene Erkenntnisse in einer überzeugenden Erzählung präsentieren, um beispielsweise zusätzliche Budgets für Recruiting und HR-Marketing durchzusetzen.

HR bleibt menschlich

Trotz des technischen Charakters der KI ist ihr Hauptziel im HR-Bereich, das menschliche Arbeitserlebnis und die Leistung zu verbessern. HR-Profis sollten daher immer einen menschzentrierten Ansatz verfolgen, wenn sie neue Tools einführen. Im Kern sollte es darum gehen, die Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu verstehen und KI-Lösungen zu entwickeln, die ihr Arbeitsleben verbessern und gleichzeitig die Produktivität und den Erfolg des Unternehmens als Ganzes steigern. Fähigkeiten in Methoden wie Design Thinking können dabei hilfreich sein.

Agil bleiben

Die Zukunft der HR-Arbeit liegt in der Kombination der besten Eigenschaften von KI und menschlichem Wissen. Sobald HR-Leiter:innen besser verstehen, was die Technologie leisten kann, können sie die potenziellen Anwendungsfälle und Vorteile bewerten und die Kraft der Technologie nutzen, um ihre Arbeit zu verbessern. Gleichzeitig können sie sicherstellen, dass menschliches Urteilsvermögen weiterhin im Mittelpunkt der HR-Entscheidungen steht. Ein Gleichgewicht zwischen KI und Menschen ist entscheidend, um effiziente, faire und menschzentrierte HR-Praktiken zu schaffen, die sich kontinuierlich an eine sich wandelnde Arbeitswelt anpassen können.

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