Teure ungeliebte Mitarbeitende? – Wie ihr Fehlbesetzungen in Zukunft vermeidet
Zum Jahresbeginn kommt traditionell Bewegung ins Unternehmen. Mitarbeitende gehen, andere müssen die entstandene Lücke füllen, parallel müssen neue Mitarbeitende gefunden und eingearbeitet werden. Und immer schwingt die Frage mit: Wie stellen wir sicher, dass die nächste Person wirklich zu uns passt? Dass sie nicht schon beim nächsten Vollmond oder Jahreswechsel wieder zu neuen Ufern aufbricht?
Nicht alles, was Mitarbeitende zum Jobwechsel bewegt, haben Unternehmen in der Hand. Aber vieles. Vor allem können sie viel dafür tun, um teure Fehlbesetzungen zu vermeiden. Und um stets zu wissen, was Mitarbeitende beschäftigt und was sie sich wünschen. Das ist aufwändig, aber es lohnt sich. Ein Blick auf die Kosten, die eine Fehlbesetzung mit sich bringen kann, zeigt das deutlich. Diese gehen bei Mitarbeitenden ohne Führungsposition bereits in die Zehntausende Euro. Bei Führungskräften landen Unternehmen schnell im mittleren sechsstelligen Bereich.
Wie kommen diese Kosten zustande?
Gehen wir von einem Chief Sales Officer aus (den wir ab Februar übrigens auch neu an Bord haben werden – Shoutout an Jan Zimmermann). Die Gehaltsspanne für eine solche Position liegt je nach Region und Unternehmensgröße zwischen 8.000 € und 20.000 Euro Bruttogehalt im Monat.
Um diese Person zu finden, fallen Kosten für Stellenausschreibungen, ggf. Headhunter (deren Honorar sich anhand des gesuchten Profils bemisst, bei Führungskräften also entsprechend hoch ausfällt), Bewerbungsgespräche, Vertragsausarbeitung und die Ausstattung des Arbeitsplatzes an.
Anschließend startet die Einarbeitungsphase, während derer weder der neue Mitarbeitende selbst noch sein Team die volle Leistung bringen können. Absprachen dauern länger, Prozesse müssen erklärt werden und sich einspielen, beide Seiten brauchen Zeit, um sich aneinander zu gewöhnen. Der Break-Even-Point, bei dem Kosten und Nutzen des neuen Mitarbeitenden sich ausgleichen, wird laut Studien frühestens nach sechs Monaten erreicht. Bis die volle Produktivität erreicht ist, dauert es bis zu zwei Jahre. Vorausgesetzt, der neue Kollege oder die neue Kollegin passt gut ins Team.
Bei einer erfolgreichen Einstellung bewegen sich die Kosten für die Neueinstellung bereits in etwa in Höhe des Jahresgehalts des Mitarbeitenden.
Und plötzlich merken alle: Der geht ja mal gar nicht.
Die Leistung des neuen Kollegen bleibt weit hinter den Erwartungen zurück, die Kommunikation mit den Kolleg:innen funktioniert nicht, der Ton ist rau, das Team demotiviert, Fehlzeiten steigen. Spätestens jetzt können Unternehmen anfangen, die Nebenrechnung aufzumachen für Kosten, die entstehen, weil die anderen Teammitglieder sich unwohl fühlen, verunsichert oder frustriert sind. Fehlt die psychologische Sicherheit im Team, die maßgeblich auf guter Führung basiert, bleiben neue Ideen aus. Mitarbeitende sind häufiger krank und die, die da sind, zunehmend belastet, weil sie nicht nur die Aufgaben der ausgefallenen Kollegen auffangen, sondern auch die fehlende Führung durch den neuen Kollegen kompensieren müssen. Schlimmstenfalls verlassen Mitarbeitende das Unternehmen, während die inkompetente Führungskraft weiter an Bord bleibt.
Die Auswirkungen reichen noch weiter: Auch Kundenzufriedenheit und Unternehmensimage können durch Fehlbesetzungen massiv leiden. Studien zeigen auch hier, dass die Kosten in die Zehntausende gehen.
Der Versuch, die Sache auszusitzen, kann Unternehmen ebenfalls teuer zu stehen kommen. In einer Umfrage gaben 30% der Unternehmen an, zwischen drei und sechs Monaten an Mitarbeitenden festgehalten zu haben, obwohl sie offensichtlich nicht ins Team passten – mit allen negativen (und teuren) Konsequenzen für den Rest des Teams, die Motivation und Produktivität.
Gelangen Unternehmen dann an den Punkt, sich vom unliebsamen Mitarbeiter zu trennen (oder ihn hochzuloben, Stichwort “Elefantenfriedhof”) entstehen weitere Kosten – für Abfindungen, weitere und im Zweifel sogar höhere Gehaltszahlungen (im Falle des Weglobens) und die nachhaltig gestörte Teamdynamik (auch hier: beim Wegloben kann diese dauerhaft beeinträchtigt sein). Gleichzeitig beginnt die Kandidat:innensuche von Neuem – mit den oben genannten Kosten.
Puh.
Wenn Unternehmen nicht gerade über ein üppiges „Bad Hire Budget“ verfügen, brauchen sie Mittel und Wege, um teure Fehlbesetzungen tunlichst zu vermeiden. Welche können das sein?
Personality first, Skills second: Skills lassen sich lernen, Persönlichkeit ist da. Mit KI-basierter Diagnostik lassen sich die für das Unternehmen wesentlichen Persönlichkeitsmerkmale ganz ohne aufwändige Assessment Center erkennen und clustern.
Auch High Potentials auf Herz und Nieren testen: Jahrelange Führungserfahrung, Top-Leistungen auf dem Papier und der erste Eindruck stimmt auch – das sollte HR jedoch nicht davon abhalten, auch und gerade bei Menschen mit Führungsambitionen genau hinzusehen. Eine Persönlichkeitsanalyse gibt Einblicke, die weit über den ersten Eindruck hinausgehen und macht erwünschtes Verhalten als solches sichtbar. Auch lohnt es sich, mit ehemaligen Kolleg:innen und Vorgesetzten zu sprechen, wie sich die Zusammenarbeit gestaltet hat.
Die eigenen Bias kennen und aushebeln: Es gibt mehr als 13 Arten von Voreingenommenheit, die unsere Entscheidungen für oder gegen eine Person beeinflussen. Wer an der Auswahl von Kandidat:innen beteiligt ist, sollte diese Bias kennen – und sie bewusst versuchen auszuhebeln. Auch hier kann Technologie helfen und eine objektive Einschätzung der Person liefern, bevor es zum nächsten Schritt im Bewerbungsprozess kommt.
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